郭娟

在服裝類垂直電商飽受質(zhì)疑之時(shí)，韓都衣舍把買手制模式做成了殺手锏。

年屆四十的趙迎光頭發(fā)略顯花白，這不是他在追趕某種時(shí)尚，他手下的一位員工這樣說，“趙總的白發(fā)是在我們眼皮底下一根根長出來的”。

的確，2012年從年初到歲末，韓都衣舍從四五百人發(fā)展為1000多人的公司，“很多人、很多事需要理順”，這位創(chuàng)始人兼現(xiàn)任CEO可謂勞心勞力。

在服裝類垂直電商飽受質(zhì)疑之時(shí)，趙迎光不僅將韓都衣舍的買手制模式做成了殺手锏，還將多平臺(tái)分銷做得風(fēng)風(fēng)火火，甚至開始玩票實(shí)體店以逆襲線下。盡管一切都還需要時(shí)間的檢驗(yàn)，但韓都衣舍的“買手制”電商多級(jí)跳已經(jīng)亮出了自己的風(fēng)格。

折戟海外代購

韓都衣舍之所以定位在韓風(fēng)快時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，跟趙迎光本人的經(jīng)歷有著莫大的關(guān)系。他畢業(yè)于山東大學(xué)韓語專業(yè)，畢業(yè)后被外派到韓國做中韓貿(mào)易，一做就是10年。在正式涉足電子商務(wù)前，他不知何為服裝產(chǎn)業(yè)，更不知何為時(shí)尚，但卻因?yàn)樵缒晟孀慊ヂ?lián)網(wǎng)的經(jīng)歷和對(duì)于韓國文化的了解把韓都衣舍“折騰”了出來。

在他還是中方派韓國的貿(mào)易代表期間，一次偶然機(jī)會(huì)，見到一位韓方人士，他與趙迎光在閑聊中提到，未來貿(mào)易是電子商務(wù)的，女性時(shí)尚是一個(gè)最賺錢的行當(dāng)。

這次談話，對(duì)當(dāng)時(shí)想做互聯(lián)網(wǎng)但不知方向的趙迎光來說無異于醍醐灌頂之舉。在韓國的10年，趙迎光感受到這個(gè)彈丸之地對(duì)于歐美時(shí)尚有著高效率的轉(zhuǎn)換能力，“但是很遺憾，國內(nèi)對(duì)這種快時(shí)尚的感受卻要滯后很多”。

當(dāng)時(shí)，國內(nèi)傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)去韓國進(jìn)貨是引進(jìn)韓國時(shí)尚的一種方式，但趙迎光覺得這樣很慢，沒有效率。趙當(dāng)時(shí)認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)能夠縮短這個(gè)時(shí)間，他應(yīng)該利用這個(gè)平臺(tái)把韓國快時(shí)尚真正第一時(shí)間引入中國，他的第一選擇是做代購。

最初，他對(duì)于代購做了種種美好預(yù)想，卻沒想到運(yùn)作不久后，代購的短板深深地刺痛了他，趙迎光將其總結(jié)為海外代購的四大硬傷：

一是時(shí)間太長。從國內(nèi)顧客下單到他們幫助去海外下單，走國際貨運(yùn)等等，一單代購的流程往往在10到15天。

二是退換貨非常不方便。網(wǎng)上購物難免會(huì)有退換貨環(huán)節(jié)，可是一單貨物的退換貨絲毫不比下單省時(shí)省事，再加上昂貴的國際郵費(fèi)，退換貨的成本太高。

三是發(fā)生斷貨和缺貨的頻率相當(dāng)高。作為一個(gè)代購商家很難跟海外的供應(yīng)商同步庫存。時(shí)尚品牌的服裝庫存變換非常快，國內(nèi)網(wǎng)站顯示有庫存，但顧客下了訂單再去采購時(shí)可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待10幾20天，最后你告訴他“對(duì)不起，缺貨了”，顧客的失望讓趙迎光他們很難受。

四是性價(jià)比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯(lián)網(wǎng)上時(shí)，已經(jīng)占據(jù)了高額利潤，我們中國人再來總買單，這樣不太公平。

趙迎光覺得這四大硬傷不是經(jīng)過自己的努力就能夠克服理順的，一年后的2009年，他決定停止代購業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)做自有品牌。

正是在對(duì)自有品牌運(yùn)作的摸索中，趙迎光引入了買手制。方式變換了，引進(jìn)韓風(fēng)快時(shí)尚的初衷卻沒變。

引入買手制

買手制并非韓都衣舍首創(chuàng)，國際服裝界如ZARA、H&M;等都在用買手制運(yùn)作，趙迎光引入買手制的初衷是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)太薄弱，“為了控制風(fēng)險(xiǎn)，只好將壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業(yè)模式。

目前，在韓都衣舍有5個(gè)產(chǎn)品部，100多個(gè)買手小組分別隸屬于產(chǎn)品部，他們是韓都衣舍整個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的原細(xì)胞，生產(chǎn)部和市場部的主要工作是配合買手小組做產(chǎn)品，可以說，韓風(fēng)快時(shí)尚流水線的生產(chǎn)原動(dòng)力都在每個(gè)買手小組這里。

從微觀上看，每個(gè)買手小組由3到5人組成，他們的角色有選款師、商品制作專員、訂單庫專管員和文員。趙迎光更愿意稱他們?yōu)樾±习?，因?yàn)槊總€(gè)買手小組有很大的自主權(quán)：選什么款，生產(chǎn)什么，規(guī)格是什么，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候鋪渠道，定價(jià)多少，什么時(shí)候打折，何時(shí)撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定”。

每個(gè)新成立的小組可以從公司領(lǐng)到15萬元的運(yùn)作費(fèi)用，然后便開始從韓國購買樣衣，改良后下單生產(chǎn)，之后鋪向各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)渠道。趙迎光告訴記者，“目前，韓都衣舍用于買樣衣的成本為每月100多萬元”。

K903牛仔褲是一款很簡單的灰色牛仔褲，是韓都衣舍運(yùn)作得最為成功的款型之一，該褲型已存在3年，出貨量幾十萬條，那么，這個(gè)款型是如何在買手小組中運(yùn)作呢？

最初，負(fù)責(zé)運(yùn)作該產(chǎn)品的小組先從韓國購進(jìn)樣衣，那時(shí)的買手小組僅有2萬元的運(yùn)作費(fèi)。買手小組要在樣衣的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，這種改進(jìn)基于這樣的認(rèn)識(shí)：中韓在生活習(xí)慣和人種上的不同會(huì)決定服裝制作的差異，比如韓國的冬衣比較薄，引入到中國后，就要做加厚處理。韓國人的骨架與中國人的骨架也有差異，樣衣在引入后也要對(duì)肩寬、袖長等進(jìn)行改進(jìn)。

被改進(jìn)的K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生產(chǎn)部門下訂單，這批訂單數(shù)量不會(huì)太多，但也不會(huì)低于一個(gè)數(shù)值，生產(chǎn)出成品后開始在網(wǎng)上試銷。試銷期間，市場部門負(fù)責(zé)K903牛仔褲在網(wǎng)絡(luò)渠道的整體運(yùn)營，韓都衣舍市場部負(fù)責(zé)人大風(fēng)稱，“要做的事情包括規(guī)范化上傳商品的資料，為顧客瀏覽網(wǎng)頁時(shí)提供更為精準(zhǔn)的搜索，流量分配以及如何更好地進(jìn)行視覺傳達(dá)等”。

試銷階段有兩個(gè)結(jié)果：暢銷和滯銷。如果滯銷，就考慮撤貨，而且不再進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。幸運(yùn)的是K903牛仔褲在試銷階段賣得不錯(cuò)，可以進(jìn)入量產(chǎn)階段。這個(gè)階段是對(duì)產(chǎn)品加色、加碼和減價(jià)的運(yùn)作：將原先沒有覆蓋的顏色和尺碼補(bǔ)齊，因?yàn)榇笠?guī)模生產(chǎn)，成本下降，消費(fèi)者買到的K903牛仔褲比試銷階段價(jià)格要低。

最后，當(dāng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品從工廠出貨后，便進(jìn)入韓都衣舍的互聯(lián)網(wǎng)分銷渠道，這是一個(gè)全網(wǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)，包括自有網(wǎng)站、天貓以及其他電子商務(wù)平臺(tái)：一號(hào)店、凡客誠品、京東商城和麥考林等。目前韓都衣舍的自有網(wǎng)站占到銷售額的5%左右，天貓的份額最大，占到60%。

K903牛仔褲已經(jīng)成為韓都衣舍的基本款，常年暢銷便常年生產(chǎn)，但基本款型的比例并不多，只占到韓都衣舍總體的20%左右，剩余80%左右則是由買手小組不斷引入的新款，不斷引進(jìn)，不斷淘汰，這一點(diǎn)，基本上體現(xiàn)了快時(shí)尚生產(chǎn)的快節(jié)奏。

據(jù)趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷量500萬元的買手小組，按照相關(guān)規(guī)則，該小組在下個(gè)月就有本月銷售額70%的使用權(quán)，也就是350萬元的運(yùn)營費(fèi)。還有一種相反的情況，領(lǐng)了15萬元的小組在當(dāng)月沒有做出業(yè)績，下個(gè)月自然沒有多少運(yùn)作費(fèi)用，沒有經(jīng)費(fèi)的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。

有人問趙迎光，你這么大方地把自己的商業(yè)秘密拿出來說，會(huì)不會(huì)擔(dān)心遭到競爭對(duì)手“克隆”？趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個(gè)成熟買手小組的培養(yǎng)需要兩年左右的時(shí)間?！?/p>

他親眼見過第一代買手小組痛苦的轉(zhuǎn)型，“這些做服裝產(chǎn)品的人以前單純做設(shè)計(jì)，買手小組制要求他們在設(shè)計(jì)之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測消費(fèi)者的喜好，在設(shè)計(jì)中摻雜這么多因素，對(duì)他們來說不太容易”。

但是，一旦設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)型為買手，就會(huì)解決一些傳統(tǒng)服裝企業(yè)面臨的問題：產(chǎn)品部門不了解市場，銷售部門又和產(chǎn)品部門銜接不夠，買手小組站在市場的角度上去做產(chǎn)品，客觀上讓銷售和產(chǎn)品得到了無縫銜接。

玩票實(shí)體店

買手制運(yùn)作的結(jié)果讓生產(chǎn)部門在韓都衣舍的話語權(quán)相當(dāng)大，這有別于在其他服裝企業(yè)銷售部話語權(quán)最大的局面。買手制讓韓都衣舍有推陳出新的產(chǎn)品，加上全網(wǎng)營銷的布局，平均網(wǎng)上銷售每天走單兩萬。

許多互聯(lián)網(wǎng)上成長起來的服裝品牌如裂帛、茵曼等都開設(shè)了實(shí)體店，韓都衣舍在2012年下半年也于濟(jì)南開了第一家實(shí)體店，這是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)渠道的補(bǔ)充，還是承載著韓都衣舍別的什么任務(wù)？

趙迎光說都不是，試水實(shí)體店是抱著玩票的心態(tài)去做的，“滿足大家和自己的實(shí)體店情結(jié)”。經(jīng)過實(shí)踐，他發(fā)現(xiàn)“線下不是一個(gè)高效率的渠道，并且在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)”。每天互聯(lián)網(wǎng)上80萬的訪問量與實(shí)體店最高幾百次的訪問量是無法相比的，“實(shí)體店的人才培養(yǎng)也跟不上，而且沒有時(shí)間和必要去做，互聯(lián)網(wǎng)上還有很多事情要我們?nèi)ネ晟啤薄?/p>

市場部負(fù)責(zé)人大風(fēng)稱，實(shí)體店里主要銷售小庫存產(chǎn)品，比如有些款型賣到最后只剩下20件～30件，就會(huì)轉(zhuǎn)至實(shí)體店，因?yàn)榉诺骄W(wǎng)上賣會(huì)有“超賣”的現(xiàn)象，超賣一旦發(fā)生，便會(huì)讓消費(fèi)者的即時(shí)購買轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)定，這時(shí)，如果韓都衣舍根據(jù)消費(fèi)者的訂單再去工廠下單進(jìn)行生產(chǎn)，一個(gè)一兩天的購物流程會(huì)延長至十幾天，這樣造成的用戶體驗(yàn)不太好，而且超賣也會(huì)增加對(duì)客戶的溝通成本。

趙迎光明確表示，未來不會(huì)再去做實(shí)體店，他相信會(huì)有越來越成熟的網(wǎng)民在網(wǎng)購服裝時(shí)不需要什么現(xiàn)場體驗(yàn)，“互聯(lián)網(wǎng)本身有塑造品牌的能力，品質(zhì)是品牌最重要的因素，在我們的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)越來越穩(wěn)定的情況下，消費(fèi)者的顧慮就會(huì)越來越少”。