楊高升， 徐 新, 陶 玲

(1.河海大學(xué) 工程管理研究所， 江蘇 南京 211100；2.中鐵第四勘察設(shè)計院 工程經(jīng)濟(jì)設(shè)計處， 湖北 武漢 430063)

末位計劃者體系(Last Planner System)在精益建造理論中占據(jù)核心地位[1]，其在過去的15年間逐漸形成了一套具體的應(yīng)用指導(dǎo)方針。與傳統(tǒng)的項目管理工具(如CPM)相比，其特色是在施工中實現(xiàn)更強的預(yù)測和控制能力。

有關(guān)末位計劃者體系的既有研究已經(jīng)從不同的視角展開。Rafael Sacks從競爭與合作的視角剖析加強計劃行為可靠度的必要性[2]，Zofia K Rybkowski從制造業(yè)“看板”的角度解釋末位計劃者體系的精益本質(zhì)[3]，Bruno P Mota從系統(tǒng)動力學(xué)視角出發(fā)，模擬末位計劃者體系的動態(tài)性和系統(tǒng)性[4]。與上述基于工程項目現(xiàn)場的研究方法不同，Luis F Alarcón等人則從市場波動出發(fā)揭示了末位計劃者體系的長鞭效應(yīng)[5]，另外，從行為科學(xué)和社會學(xué)角度出發(fā)審視末位計劃者體系及其他精益建造工具亦成為近年來的主流，如Macomber從語言行為學(xué)視角分析末位計劃者體系的“承諾管理”流程，認(rèn)為末位計劃者體系的應(yīng)用就是對計劃制定者所做承諾的管理[6]。

值得注意的是，末位計劃者體系強調(diào)權(quán)力下放和末位計劃者參與的扁平化組織結(jié)構(gòu)，對傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)，該視角下的授權(quán)思想探究將回歸到末位計劃者體系內(nèi)涵本身，有利于精益建造理論的補充和完善。

1 理論基礎(chǔ)

1.1 末位計劃者體系

當(dāng)計劃者把所做計劃推給一線的作業(yè)人員，而在計劃進(jìn)一步制定調(diào)整時卻不將計劃執(zhí)行者納入進(jìn)來時，這類工作計劃便難以實施。同時，基于自身對現(xiàn)場的預(yù)判所制定出的短期工作計劃，并未考慮作業(yè)人員的可靠承諾，故很有可能在實施時不達(dá)標(biāo)[7]。

由Glenn Ballard和Greg Howell開發(fā)的末位計劃者體系(Last Planner System)，是一個用來協(xié)助穩(wěn)定工作流、提升計劃預(yù)見性并減少施工操作不確定性的生產(chǎn)計劃和控制體系[8]。末位計劃者體系協(xié)助賦予末位計劃者(通常是班組長、工頭或設(shè)計團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者)以所需的權(quán)力、信息和物理、社會空間來協(xié)作性地做決策，并賦予他們以資源一起來執(zhí)行決策。與此同時，末位計劃者體系幫助團(tuán)隊里的每個人作為一個決策者來鍛煉技能。末位計劃者體系提倡在項目計劃制定時遵循以下原則：

(1)當(dāng)接近工作執(zhí)行時做出更加詳細(xì)的計劃；

(2)聯(lián)合那些即將執(zhí)行工作的人開展工作計劃的制定；

(3)以一個團(tuán)隊的形式提前識別并移除工作約束以使工作準(zhǔn)備好，并提高工作計劃的可靠度；

(4)做可靠的承諾，使項目參與者協(xié)調(diào)并積極協(xié)商以共同驅(qū)動工作的開展；

(5)通過發(fā)現(xiàn)深層原因從計劃失敗中學(xué)習(xí)，并采取預(yù)防措施。

1.2 組織扁平化與授權(quán)

狹義的扁平化組織，是通過減少管理層次而破除自上而下的垂直高聳結(jié)構(gòu)，它通過裁剪冗員來建立起一種緊縮的橫向組織，進(jìn)而增加管理幅度，達(dá)到使組織敏捷而富有彈性的目的。其典型特征是：(l)聚焦于工作流程；(2)簡化縱向管理層次；(3)資源和權(quán)力側(cè)重于基層；(4)以顧客需求驅(qū)動[9]。扁平化組織本質(zhì)上是一種新型的知識體系，該組織結(jié)構(gòu)有利于知識自下而上的傳播[10]，其競爭優(yōu)勢的建立在于如何通過在一個精益的組織，對組織所擁有的知識進(jìn)行整合、管理和創(chuàng)造，從而更直接地面向用戶。因此，組織扁平化的精髓在與通過適度授權(quán)實現(xiàn)知識管理的最優(yōu)化。

故而與扁平化相輔相成的授權(quán)成為一種必然趨勢。Conger等將授權(quán)定義為一種提高自我效能感的過程[11]。根據(jù)概念內(nèi)涵，授權(quán)可以分為兩種：管理授權(quán)(授權(quán)行為)和心理授權(quán)[12]，管理授權(quán)的核心是權(quán)力的分享或轉(zhuǎn)移，管理授權(quán)的大小包含授權(quán)廣度和授權(quán)深度兩方面，從被授權(quán)對象的角度看，即參與程度和參與力度。Spreitzer認(rèn)為心理授權(quán)(Psychological empowerment) 是指員工對其工作“工作意義、自我效能、自主性和工作影響”的認(rèn)知[13]，其中，工作意義是指根據(jù)自身標(biāo)準(zhǔn)來看待工作對個人的價值；自我效能是對自己完成任務(wù)能力的評價；自主性是個人對工作決策的自主性感知；工作影響是個人對組織戰(zhàn)略、管理或工作結(jié)果的影響程度。亦即，管理授權(quán)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的授權(quán)行為，心理授權(quán)是下屬或基層工作人員對授權(quán)行為的心理反映。

Bowen和Lawler[14]認(rèn)為，授權(quán)就是“和一線員工共享能促使他們理解組織績效并為之奉獻(xiàn)的知識，提供給他們能影響組織方向和績效的決策權(quán)”，這是末位計劃者體系的題中之義。末位計劃者體系營造的正是一種特殊的扁平化組織。其特殊性在于，賦予末位計劃者的權(quán)力為參與計劃制定的權(quán)力，這與常規(guī)扁平化組織最大的不同在于并未精簡部分中層管理隊伍，項目團(tuán)隊這類臨時性組織中的人員結(jié)構(gòu)并未發(fā)生實質(zhì)性變化。

2 組織扁平化視角下的末位計劃者體系的機理探究

2.1 研究假設(shè)

既有研究認(rèn)為，在能動的組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)體系作用下，可以充分發(fā)揮團(tuán)隊的能動性，對不同目標(biāo)管理的靈活性更強，資源效率顯著提升，同時有利于組織在技術(shù)水平和管理技巧上進(jìn)行創(chuàng)新[15]。因此本文提出如下假設(shè)：組織扁平化因管理授權(quán)的付諸實施而實現(xiàn)，進(jìn)而提高員工的心理授權(quán)度，從而提高團(tuán)隊管理績效。即采用末位計劃者體系→管理授權(quán)→組織扁平化→心理授權(quán)→項目團(tuán)隊管理績效提升。

2.2 結(jié)構(gòu)方程模型

本研究所編制問卷中的心理授權(quán)量表采用Spreitzer所編制的成熟量表，該量表包含四個子項，每個子項包含三個陳述，利用主成分分析法確定每個子項中的主陳述，形成四個問題，分別對應(yīng)心理授權(quán)的“工作意義”、“自我效能”、“自主性”和“工作影響”四個維度。本調(diào)查的管理賦權(quán)以“專業(yè)分包商參與計劃程度”和“班組長與現(xiàn)場管理者交流程度”作為度量標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)隊管理績效以“成本改善滿意度”和“進(jìn)度改善滿意度”作為度量標(biāo)準(zhǔn)。

其中，測量方程如下

員工管理授權(quán)度量：

χCY=λCYξGL+δ1;χJL=λJLξGL+δ2

(1)

員工心理授權(quán)度量：

yYY=λYYηXL+ε1;yXN=λXNηXL+ε2

(2)

yZZ=λZZηXL+ε3;yYX=λYX+ηXL+ε3

(3)

團(tuán)隊管理績效度量：

yCB=λCBηJX+ε5;yJD=λJDηJX+ε6

(4)

該假設(shè)模型度量結(jié)果的模型：

(5)

式(1)～(5)中，χCY(參與程度)、χJL(交流程度)、yYY(工作意義)、yXN(工作效能)、yYX(工作影響)、yCB(成本改善)、yJD(進(jìn)度改善)為該模型的內(nèi)生變量；λ和γ是各因子模型的因子荷載；δ、ε和ζ是殘差。

2.3 數(shù)據(jù)來源及分析

研究通過建立標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查問卷獲得數(shù)據(jù)，該問卷大部分問題采用李克特5點等級量表，分別代表“1—非常不同意”、“2—不同意”、“3—中立”、“4—同意”、“5—非常同意”，個別量化較明顯的問題采用百分比制，再對應(yīng)轉(zhuǎn)化為李克特量表的數(shù)值，如0～25%對應(yīng)1，25%～50%對應(yīng)2，依此類推。所有調(diào)查過程采用網(wǎng)絡(luò)問卷加項目經(jīng)理傳班組長后反饋，取均值四舍五入的方法，主要發(fā)放平臺為Linked in的Last Planner Users Groups(末位計劃使用者用戶組)、Lean Subcontractor Institute(精益分包商組織)、Lean Construction Network Groups(精益建造網(wǎng)絡(luò)小組)和Yahoo網(wǎng)的IGLC Groups(全球精益建造聯(lián)盟組)，調(diào)查時間為2012年12月到2013年3月，共收回綜合問卷97份，其中有效問卷76份，有效率為78.35%。表1中的27個樣本是整理干系人所在項目相同，剔除精益研發(fā)類項目后所得的典型工程項目列表。

表1 運用末位計劃者體系的項目中授權(quán)-績效問卷典型問答

續(xù)表

本研究采用SPSS 17.0和Amos 7.0進(jìn)行統(tǒng)計分析，具體進(jìn)行的統(tǒng)計分析包括：對正式調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)，首先采用驗證性因素分析和信度分析考察了問卷的信度和效度；然后，采用結(jié)構(gòu)方程模型技術(shù)考察管理授權(quán)與心理授權(quán)、授權(quán)與項目管理績效之間的關(guān)系。

問卷信度和效度檢驗(表2)：心理授權(quán)量表的可靠度測量顯示Cronbach’s Alpha系數(shù)是0.805，管理授權(quán)量表的Cronbach’s Alpha系數(shù)為0.634，團(tuán)隊績效量表Cronbach’s Alpha系數(shù)為0.670，均大于或接近0.7，表明問卷的信度較好。通過KMO和巴特利球體檢驗可知，KMO=0.799>0.5，p=Sig.小于0.05，故該問卷結(jié)構(gòu)效度很好。問卷內(nèi)容來源于使用過末位計劃者體系的企業(yè)或項目現(xiàn)場，能反映團(tuán)隊的組織扁平化特征，因而問卷具有良好的內(nèi)容效度。

表2 調(diào)查問卷信度和效度檢驗相關(guān)參數(shù)統(tǒng)計

根據(jù)Baron的中介效應(yīng)檢驗方法[16]，員工心理授權(quán)在管理授權(quán)和團(tuán)隊管理績效關(guān)系中起中介作用須滿足下列條件：(1)員工管理授權(quán)與員工心理授權(quán)顯著相關(guān)；(2)員工管理授權(quán)與團(tuán)隊管理績效顯著相關(guān)；(3)員工心理授權(quán)與團(tuán)隊管理績效顯著相關(guān)；(4)當(dāng)員工心理授權(quán)介入員工管理授權(quán)和團(tuán)隊管理績效的分析時，員工管理授權(quán)與團(tuán)隊管理績效的關(guān)系消失或顯著下降。

運用SPSS17.0中的“典型相關(guān)語法Canonical correlation.sps”計算，以p<0.01作為篩選標(biāo)準(zhǔn)，得出員工管理授權(quán)、員工心理授權(quán)和團(tuán)隊管理績效的典型相關(guān)系數(shù)。如表3所示，員工管理授權(quán)、員工心理授權(quán)和團(tuán)隊管理績效均顯著相關(guān)，滿足上述中介效應(yīng)檢驗的前3組條件。此時，再對比兩種情形：(1)員工管理授權(quán)對團(tuán)隊管理績效的直接效應(yīng)，如圖1所示；(2)引入員工心理授權(quán)的中介后，員工管理授權(quán)對團(tuán)隊管理績效的效應(yīng)，見圖2。對問卷量表運用AMOS 7.0進(jìn)行模型的驗證性因素分析，由于χ2/df小于3則模型較好； NFI、IFI、TLI、CFI越接近1越好；RMSEA處于0和1之間，臨界值為0.08，越接近0越好，從表4的驗證性因素分析結(jié)果可以看出，各模型均得到了數(shù)據(jù)支持。

表3 各變量描述統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)矩陣

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001(雙邊檢驗)，括號為各變量的alpha信度系數(shù)。

圖1 員工管理授權(quán)對團(tuán)隊管理績效的直接效應(yīng)結(jié)構(gòu)方程路徑(標(biāo)準(zhǔn)化后)

圖2 引入員工心理授權(quán)中介后的結(jié)構(gòu)方程路徑(標(biāo)準(zhǔn)化后)

對圖1和圖2進(jìn)行比較，各因子荷載均大于0.5，在管理授權(quán)與團(tuán)隊績效直接效應(yīng)中，兩者的路徑系數(shù)為r=1(p<0.01)。在引入心理授權(quán)中介后，兩者的路徑系數(shù)為r=0.67(p<0.01)。比較兩者的系數(shù)變化為0.33，t變化顯著。因此，心理授權(quán)在末位計劃者體系創(chuàng)造的組織扁平化與團(tuán)隊績效中起到中介作用的假設(shè)成立。

綜上，末位計劃者體系在組織扁平化視角下的提升機理是：通過管理授權(quán)(總承包商賦予各分包商、項目經(jīng)理賦予各班組長計劃制定的權(quán)力，并鼓勵計劃制定者達(dá)成詳盡的交流)，使項目團(tuán)隊由一般組織升級為扁平化組織，這種組織的形成有效增強團(tuán)隊成員的心理授權(quán)度，使被授權(quán)人員在個人能力、影響力、工作意義感知和工作自主性上得到顯著提高，在能動的組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)體系作用下，充分發(fā)揮團(tuán)隊的能動性，對不同目標(biāo)管理的靈活性更強，資源效率顯著提升，進(jìn)而在工期、成本等方面提升整個項目團(tuán)隊的管理績效。

但末位計劃者體系在應(yīng)用上并不意味著完全分權(quán)，組織的決策效率取決于決策權(quán)和知識之間的匹配程度[17]，即末位計劃者體系在適用時必須做到適度分權(quán)，其決策權(quán)最優(yōu)分配位置一定處于絕對集權(quán)和完全分權(quán)這兩種極端情形之間，并受到兩條決策成本(信息傳遞成本和代理成本)曲線特性的影響，如圖3所示。

圖3 末位計劃者體系的最優(yōu)決策權(quán)分配位置

3 分析與討論

首先，本研究指出末位計劃者體系的組織扁平化本質(zhì)和扁平特殊性，強調(diào)精益建造思想并非側(cè)重于一味減少浪費。第二，從組織行為學(xué)和心理學(xué)視角出發(fā)，沿著組織扁平化的決策授權(quán)維度，展開實際調(diào)查，挖掘出末位計劃者體系提升項目管理績效的組織本質(zhì)，即通過授權(quán)行為，增強項目團(tuán)隊成員的心理授權(quán)度，在能動的組織結(jié)構(gòu)和分權(quán)體系下提高項目管理績效。第三，考慮授權(quán)決策的收益和成本，提出末位計劃者體系最優(yōu)決策權(quán)分配的理念，為繼續(xù)研究精益建造的科學(xué)應(yīng)用提供思路。

在借鑒吸收國外興起的組織和分權(quán)理論的同時，末位計劃者體系應(yīng)用的研究必須認(rèn)識到，中西方文化背景和國情差異下的權(quán)力距離差異性也會在一定程度上影響中國文化背景下員工心理授權(quán)的形成[18]，這是末位計劃者體系在我國應(yīng)用的重要障礙之一。因此，精益建造思想本土化的路徑分析也是后續(xù)研究努力的一個方向。

[1] Glenn Ballard,Iris Tommelein.Lean management methods for complex projects [J]. Engineering Project Organization Journal, 2012, (2):85-96.

[2] Rafael Sacks, Michael Harel. An economic game theory model of subcontractor resource allocation behavior[J]. Construction Management and Economics, 2006, (8):869-881.

[3] Zofia K Rybkowski. Last Planner and Its Role of Conceptual Kanban[C]//Proceedings IGLC-18. Haifa, Israel：International Group for Lean Construction，2010:63-72.

[4] Bruno P Mota, Daniela D Viana, Eduardo L Isatto, et al. Simulating the Last Planner with Systems Dynamic[C]//Proceedings IGLC-18. Haifa, Israel：International Group for Lean Construction， 2010: 487-495.

[5] Luis F Alaon, Omar Zegarra. Identify the Bullwhip Effect of Last-Planner Conversations during the Cnostrction Stage[C]∥Proceedings IGLC-20. San Diego, USA：International Group for Lean Construction， 2012:10-19.

[6] Macomber G， Howell G A, Reed D, et al. Managing Promises with the Last Planner System: Closing in on Uninterrupted Flow[C]//Proceedings IGLC-13. Sydney, Australia: International Group for Lean Construction, 2005:13-18.

[7] Farook Hamzeh, Glenn Ballard, Iris D Tommelein, et al. Rethinking look-ahead planning to optimize construction workflow [J]. Lean Construction Journal, 2012, 1: 15-34.

[8] Brad W Wambeke, Min Liu, Simon M Hsiang, et al. Using last planner and a risk assessment matrix to reduce variation in mechanical related[J]. Journal of Construction Management and Engineering, 2012, 4:491-497.

[9] 王 薔,任慶濤.扁平化組織的組織模式架構(gòu)[J].經(jīng)濟(jì)管理, 2005，(5):14-17.

[10] 來向紅,王文平.基于元胞自動機的知識型組織中知識傳播過程仿真研究[J].管理學(xué)報, 2006，(5):514-518.

[11] Conger J A, Kanungo R N. The empowerment process: Integrating theory and practice [J]. Academy of Management Review, 1988, 13(3):81-105.

[12] 丁 琳,席酉民.變革型領(lǐng)導(dǎo)如何影響下屬的組織公民行為——授權(quán)行為與心理授權(quán)的作用[J].管理評論, 2007, 19(10):24-29.

[13] Gretchen M Spreitzer. Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, Measurement, and Validation[J]. Academy of Management Journal， 1995, 18(5):1442-1465.

[14] Bowen D E, Lawler E E. The empowerment of service workers: What, Why, How, and When[J]. Sloan Management Review, 1992, (33): 31-39.

[15] 朱方偉,宋 琳.項目驅(qū)動型企業(yè)的組織管理環(huán)境構(gòu)建研究[J]. 管理學(xué)報, 2012, (5):671-677.

[16] Baron R M, Kenny D A. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, Strategic, and Statistical considerations [J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1986, 51(6): 1173-1182.

[17] 王智慧,蔣 馥,王意岡.企業(yè)中決策權(quán)最優(yōu)分配的數(shù)學(xué)模型及其分析[J].管理工程學(xué)報,2001, 15(2):65-66.

[18] 王國猛,鄭全全,趙曙明，等.團(tuán)隊心理授權(quán)的維度結(jié)構(gòu)與測量研究[J]. 南開管理評論, 2012, 15(2):48-58.