摘要：績效管理是組織成功的第一要素。文章從我國高校的分類出發(fā)，指出了教學(xué)型高校教師績效管理的含義，對我國教學(xué)型高校教師績效管理的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行了分析，最后著重就我國教學(xué)型高校如何創(chuàng)新績效管理模式提出了相應(yīng)的途徑和措施。

關(guān)鍵詞：教學(xué)型高校；績效管理；創(chuàng)新

作者簡介：王潔（1981-），女，江蘇連云港人，南京人口管理干部學(xué)院基礎(chǔ)部，助理研究員。（江蘇南京210046）

基金項目：本文系江蘇省2011年省級教改項目（項目編號：2011JSJG200）、南京人口管理干部學(xué)院2010年教改項目（項目編號：2010JXGGB03）的研究成果。

中圖分類號：G645#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;文章編號：1007-0079（2012）10-0124-02

我國學(xué)者借鑒美國卡內(nèi)基高等教育機(jī)構(gòu)分類法，結(jié)合我國國情，把我國高校分成——研究型大學(xué)、教學(xué)研究型大學(xué)和教學(xué)型大學(xué)。[1]教學(xué)型大學(xué)以本?？平虒W(xué)為工作中心，以面向基層、面向生產(chǎn)第一線的應(yīng)用性人才培養(yǎng)為根本任務(wù)。隨著績效管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的成功運用，教育界也開始在教師管理中逐步摸索運用。教學(xué)型高校教師績效管理應(yīng)該區(qū)別于其他類型（研究型、教學(xué)研究型）的高校，突出自身的辦學(xué)目標(biāo)和辦學(xué)定位。教學(xué)型高校教師績效管理是把教學(xué)作為學(xué)校的中心工作，教師與管理者通過持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確教師的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對教師工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響教師的行為，從而實現(xiàn)教學(xué)型高校的發(fā)展目標(biāo)，并使教師得到發(fā)展的循環(huán)活動。[2]它是一個完整的循環(huán)系統(tǒng)，由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋和績效改進(jìn)四個環(huán)節(jié)組成。本文所說的高校教師專指在教育一線從事教學(xué)任務(wù)的人員。

一、教學(xué)型高校教師績效管理的現(xiàn)狀分析

1.把績效考核等同于績效管理

在實踐中有許多教學(xué)型高校將績效考核等同于績效管理，沒有將之視為一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)，這是一個比較普遍的錯誤認(rèn)識。實際上，績效考核只是績效管理系統(tǒng)的一個組成部分，績效考核只是對教師工作結(jié)果的考核，績效考核成功與否很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。

2.績效考核指標(biāo)體系難以體現(xiàn)教學(xué)型高校的辦學(xué)定位和辦學(xué)目標(biāo)

目前教學(xué)型高校教師績效考核沿用的仍是美國課程評價專家泰勒（R.W Tyler）的目標(biāo)導(dǎo)向評價模式，[3]其指標(biāo)選取多集中在德、能、勤、績四個方面，主要評價教師的思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德水平、專業(yè)技術(shù)水平和教育教學(xué)能力。這些內(nèi)容涵蓋面廣，但具體指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏可操作性，這與教學(xué)型高校強(qiáng)調(diào)的“要把教師的發(fā)展重點定位在課程與教學(xué)上，建立一個以課程與教學(xué)為主要內(nèi)容的教師發(fā)展制度體系”相背離。[4]

3.績效指標(biāo)選取重視硬指標(biāo)忽視軟指標(biāo)

教學(xué)型高校教師績效管理需要從結(jié)果績效、行為績效和潛力績效三方面進(jìn)行綜合考量。從教師的結(jié)果績效、行為績效和潛力績效內(nèi)容來看，都包含了一定的“硬指標(biāo)”和“軟指標(biāo)”要素。通常，“硬指標(biāo)”比較容易量化，但是“軟指標(biāo)”尤其是涉及到情感、態(tài)度和價值觀則難以進(jìn)行量化。很多教學(xué)型高校在制定教師績效考核制度時，更多地側(cè)重于對教師科研成果、教學(xué)工作量等的考核，忽視甚至完全漠視教師的職業(yè)道德、情感態(tài)度、價值觀等不好具體量化的指標(biāo)。

4.績效考核程序以行政權(quán)力為主導(dǎo)，普通教師缺乏參與的路徑

很多教學(xué)型高校的管理者在制定學(xué)校的各項管理規(guī)章制度等時，習(xí)慣于“自上而下”的單方面的制定，很少讓普通教師參與其中，教師對制度的出臺、政策的制定知之甚少。在對教師的考核過程中，管理者和教師之間嚴(yán)重缺乏溝通，教師只是被動地接受管理者的考核評價。教師在績效管理中的地位和主體作用完全沒有得到發(fā)揮，往往造成教師和管理者之間認(rèn)識上的分歧，甚至誤解和抵觸，使績效管理最終難以真正起到提高教師的工作業(yè)績及其教學(xué)、科研能力的作用。

5.績效考核結(jié)果缺乏反饋，結(jié)果應(yīng)用缺失

很多教學(xué)型高校在進(jìn)行完例行公事般的年度考核后，就把考核的結(jié)果直接交給有關(guān)部門保管，除了有限的幾個優(yōu)秀名額之外，其他教師的考核結(jié)果一概是合格。管理者和教師沒有對績效考核結(jié)果進(jìn)行面對面的溝通交流，管理者甚少與每個教師個體對取得的成績、存在的問題進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，來幫助教師個體在績效、行為、能力、責(zé)任、態(tài)度等多方面得到切實的提高，考核結(jié)果只是作為確定薪酬、獎懲等的依據(jù)。

二、教學(xué)型高校教師績效管理模式創(chuàng)新路徑

1.目標(biāo)層面，教學(xué)型高校要在國家對大學(xué)分類指導(dǎo)基礎(chǔ)上科學(xué)定位

德國存在主義哲學(xué)家雅斯貝爾斯（Karl Theodor Jaspers）認(rèn)為大學(xué)的任務(wù)有四項：一是研究、教學(xué)和專業(yè)知識課程；二是教育與培養(yǎng)；三是生命的精神交往；四是學(xué)術(shù)。[5]教學(xué)型高校以培養(yǎng)應(yīng)用型人才為主要目標(biāo)，對人才的培養(yǎng)主要通過教學(xué)活動來實現(xiàn)，所以教學(xué)是教學(xué)型高校最經(jīng)常、最主要的實踐活動，是實現(xiàn)高校教育目的的基本途徑，是高校的工作中心。學(xué)校的一切工作要圍繞做好教學(xué)工作為目標(biāo)。所以，教學(xué)型高校教師的績效管理應(yīng)該區(qū)別于其他類型（研究型、教學(xué)研究型）的高校，突出自身的辦學(xué)目標(biāo)、辦學(xué)定位和學(xué)校發(fā)展規(guī)劃。高校在進(jìn)行績效管理時，應(yīng)該根據(jù)自身的特點把定量評估與定性評估有機(jī)結(jié)合。

2.觀念層面，教學(xué)型高校要在全校范圍內(nèi)明確績效管理的理念

首先，教學(xué)型高校的管理者必須確立績效管理的理念，有計劃、有組織的學(xué)習(xí)績效管理的相關(guān)知識，樹立以人為本的思想，在制定學(xué)校的各項管理規(guī)章制度時能讓普通教師參與其中，充分發(fā)揮教師群體的智慧和能力。其次，教學(xué)型高校管理者要在全校范圍內(nèi)宣傳績效管理的理念，讓每位教師都要認(rèn)識到績效管理的有效實施不僅是管理者的工作，也不僅僅是績效考核，更是每位教師共同參與的一個管理過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績效的提高。因此，高校的管理人員與教師都要在這個過程中承擔(dān)相應(yīng)的績效責(zé)任，高校教師的績效管理才能取得良好的效果。[6]

3.組織層面，教學(xué)型高校要成立專門的績效管理組織體系

根據(jù)國內(nèi)外成功績效管理的經(jīng)驗，績效管理組織體系一般應(yīng)由以下幾個部分組成：第一，成立由學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)任主任、各主要職能部門負(fù)責(zé)人參與的學(xué)校績效管理委員會。負(fù)責(zé)學(xué)校績效管理制度的制定、檢查與修改，對有爭議的績效考核結(jié)果有最終裁決權(quán)等。第二，學(xué)?？冃Ч芾砦瘑T會下設(shè)由人事處處長任主任，績效管理專家和績效考評專職人員任成員的績效管理辦公室。負(fù)責(zé)對學(xué)校各部門的績效管理提供技術(shù)支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并對各部門的績效管理工作進(jìn)行定期跟蹤，及時解決存在的問題，不斷總結(jié)績效管理的經(jīng)驗等。第三，成立各部門的績效管理推進(jìn)小組，小組成員由各部門的主要管理者與有經(jīng)驗的教師代表組成。負(fù)責(zé)在本部門內(nèi)進(jìn)行績效管理的宣傳、發(fā)動工作推行績效管理制度，并定期向績效管理辦公室匯報績效考評的結(jié)果及出現(xiàn)的問題。[7]

4.制度層面，教學(xué)型高校要制定出明確的績效管理制度

一套完整的績效考核管理制度，應(yīng)包括如下幾個方面：一是合理的考核周期制度。對教學(xué)績效應(yīng)該每個月考核一次，科研績效考核時間可以每年一次小考核，兩年或三年一次大考核。二是有效的績效溝通和面談制度。在績效考核體系中，將教師工作績效的反饋、診斷、輔導(dǎo)作為學(xué)校的一項日常管理事務(wù)來抓，及時將績效改進(jìn)計劃貫徹落實到管理者和教師的工作中。三是完善的績效培訓(xùn)制度。學(xué)?？冃Ч芾磙k公室應(yīng)該設(shè)立專門的培訓(xùn)部，與一些沒有達(dá)到業(yè)績要求的教師一起分析原因，并對他們進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)。四是完善的績效投訴制度。績效投訴制度可以保證績效考核管理過程中出現(xiàn)的各種問題、矛盾得到及時、公平、公正和有效的解決，為營造民主、和諧、公正的績效考核管理氛圍提供保障。[8]

5.技術(shù)層面，構(gòu)建科學(xué)的教學(xué)型高校教師績效考核體系

（1）確定崗位職責(zé)目標(biāo)，制訂績效計劃?？冃в媱澥歉咝９芾碚吲c教師之間通過充分的溝通交流，確定應(yīng)實現(xiàn)績效目標(biāo)和具體指標(biāo)的過程，特別要注意的是，要讓普通教師廣泛參與績效計劃的制定，這是績效管理制度的應(yīng)有之義，更是以人為本理念的具體體現(xiàn)。教學(xué)型高校教師績效考核的指標(biāo)體系應(yīng)該由師德、教學(xué)、科研、學(xué)生發(fā)展和社會服務(wù)以及個人規(guī)劃六個一級指標(biāo)構(gòu)成，在一級指標(biāo)下再設(shè)定若干二級和三級指標(biāo)。

（2）持續(xù)不斷的績效輔導(dǎo)。績效輔導(dǎo)又稱績效執(zhí)行，是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它涵蓋教師工作的整個過程，貫穿于績效管理過程的始終。在績效輔導(dǎo)過程中，高校管理者與教師通過持續(xù)、動態(tài)的溝通，可以根據(jù)國家教育方針的變化和學(xué)校的實際，對績效計劃進(jìn)行調(diào)整，使之能更好地適應(yīng)環(huán)境的變化，從而更好地完成績效計劃。為了保證考核的客觀公正，高校管理者要隨時收集教師績效有關(guān)數(shù)據(jù)，定期進(jìn)行相關(guān)績效原始數(shù)據(jù)的匯總和分析，為下一階段公正評價教師的業(yè)績水平提供依據(jù)。

（3）客觀公正的績效考核。績效考核是在績效周期結(jié)束后，管理者依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，采取科學(xué)的考核方法對教師工作績效給予一個客觀準(zhǔn)確的評價和總結(jié)，包括工作結(jié)果考核與工作行為考核兩個方面。在制定考核指標(biāo)時，要對指標(biāo)進(jìn)行量化和不可量化的分類，采取定量與定性相結(jié)合、具有實用性和可操作性的考核方式。對不能量化的指標(biāo)，在考核時應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，堅持公平、公正、公開的原則，確?？己私Y(jié)果客觀、真實。

（4）及時的績效反饋面談與重要的績效改進(jìn)?？冃Х答伿菍冃Э己私Y(jié)果的分析過程。通過績效反饋，管理者與教師能就取得的成績、存在的問題等進(jìn)行及時有效的溝通交流，對績效考核結(jié)果達(dá)成共識，使教師了解自己的工作績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，進(jìn)而修改制訂下一階段工作計劃，實現(xiàn)教師個人的不斷進(jìn)步與學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展?？冃Ц倪M(jìn)與導(dǎo)入，是績效管理過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)，它是對教師進(jìn)行績效反饋的目的。傳統(tǒng)的教師考核的目的是通過對教師的工作業(yè)績進(jìn)行考核，將考核結(jié)果作為確定薪酬、獎懲、晉升或降級的依據(jù)，而教師績效管理系統(tǒng)的目的在于教師素質(zhì)與能力的提高及績效的持續(xù)改進(jìn)與發(fā)展。所以，績效改進(jìn)與導(dǎo)入工作的成功與否，是績效管理系統(tǒng)是否發(fā)揮功用的關(guān)鍵。

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（責(zé)任編輯：孫晴）