對(duì)于銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，無(wú)非就是三個(gè)使命。第一、做多，即盡可能多的簽下來(lái)更多的客戶數(shù)量；第二、做大，即盡可能的挖掘每一個(gè)客戶的銷(xiāo)售潛力，利用交叉銷(xiāo)售的方法，把單個(gè)客戶的銷(xiāo)售額做到極致；第三、做厚，即盡可能的減少銷(xiāo)售費(fèi)用和成本，將每一單、每一個(gè)客戶的利潤(rùn)做厚。對(duì)于銷(xiāo)售的激勵(lì)，經(jīng)濟(jì)回報(bào)無(wú)疑是第一位的。目前比較流行的做法是業(yè)績(jī)考核和行為考核相結(jié)合的方式，業(yè)績(jī)回報(bào)為主，行為考核為輔，從而達(dá)到保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的目的。但是，這種績(jī)效體系缺乏應(yīng)時(shí)而變的靈動(dòng)，無(wú)法反映公司在不同發(fā)展階段所面臨的不同的銷(xiāo)售戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。換言之，在一個(gè)完整的行業(yè)生命周期，不同的階段公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是不同的，那么銷(xiāo)售人員的績(jī)效引導(dǎo)原則當(dāng)然也就應(yīng)該是變化的。筆者以B2B的大客戶銷(xiāo)售為例，來(lái)闡述基于行業(yè)生命周期的銷(xiāo)售績(jī)效考核的理念。

一、導(dǎo)入期

在這一階段，客戶對(duì)于某一領(lǐng)域的產(chǎn)品還比較陌生，缺乏認(rèn)知、缺乏體驗(yàn)，購(gòu)買(mǎi)決策要考慮的首要因素是如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或許還沒(méi)有出現(xiàn)，又或許也面臨同樣的市場(chǎng)環(huán)境。針對(duì)這樣的市場(chǎng)、和競(jìng)爭(zhēng)格局，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)就是盡快培育市場(chǎng)、教育市場(chǎng)、并且樹(shù)立典型客戶，即市場(chǎng)和公關(guān)部門(mén)開(kāi)展地毯式轟炸，銷(xiāo)售部門(mén)積極配合并精選目標(biāo)進(jìn)行局部突破。由于市場(chǎng)還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷(xiāo)售額。這種情況下，銷(xiāo)售傭金為主的績(jī)效體系就不適用了。否則無(wú)法吸引優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，因?yàn)殇N(xiāo)售人員在市場(chǎng)前景不明的前提下，也不愿意負(fù)擔(dān)較高的收入風(fēng)險(xiǎn)。因此，可以采取高底薪，輔以獎(jiǎng)金的形式，既能抵消銷(xiāo)售人員的收入風(fēng)險(xiǎn)，又能激勵(lì)銷(xiāo)售人員。

那么獎(jiǎng)金多少應(yīng)該通過(guò)什么樣的指標(biāo)來(lái)拉開(kāi)收入差距呢？這就需要根據(jù)不同的行業(yè)特點(diǎn)來(lái)具體分析了，不過(guò)大的選擇范圍包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度、工作能力。在這一階段，銷(xiāo)售的使命是調(diào)用各種資源讓市場(chǎng)來(lái)了解、認(rèn)可公司的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，考核的主要維度應(yīng)該在于行為，行為可以分解為各種具體的銷(xiāo)售動(dòng)作，通過(guò)量化的方式加以考核。例如展覽或會(huì)議的次數(shù)、拜訪的次數(shù)、培訓(xùn)的次數(shù)等等。簡(jiǎn)言之，導(dǎo)入期以激勵(lì)行為為主，結(jié)果為輔，在報(bào)酬形式上工資為主，獎(jiǎng)金為輔。

二、爆發(fā)期

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)培育之后，客戶開(kāi)始接受產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)到了產(chǎn)品的價(jià)值，開(kāi)始進(jìn)入了爆發(fā)式的快速增長(zhǎng)期。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開(kāi)始發(fā)力搶奪客戶。因此，在這一階段公司的使命就是快速跑馬圈地，搶在對(duì)手之前占領(lǐng)陣地。為了引導(dǎo)銷(xiāo)售人員去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，除了銷(xiāo)售額指標(biāo)以外，客戶的數(shù)量、區(qū)域的覆蓋、細(xì)分市場(chǎng)等市場(chǎng)份額指標(biāo)必須納入考核。這一階段，銷(xiāo)售傭金對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)刺激作用非常之強(qiáng)，可以改變?yōu)榈仔綖檩o，傭金為主的方式。簡(jiǎn)而言之，做多是銷(xiāo)售的主要導(dǎo)向，業(yè)績(jī)考核以結(jié)果為主，行為為輔。

三、成熟期

經(jīng)過(guò)快速的跑馬圈地之后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量開(kāi)始增加，產(chǎn)品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來(lái)越多的選擇。這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是更為復(fù)雜的客戶關(guān)系、客戶服務(wù)、產(chǎn)品價(jià)格、品牌力等各種因素的全面競(jìng)爭(zhēng)。因此，為了打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，需要強(qiáng)化銷(xiāo)售人員的行為方式的考核，以確保銷(xiāo)售人員做了對(duì)的事情，從而拿到了對(duì)的結(jié)果。此外，由于客戶開(kāi)發(fā)面臨飽和，交叉銷(xiāo)售必須成為拉動(dòng)業(yè)績(jī)的新的引擎。簡(jiǎn)言之，做大是銷(xiāo)售的主要導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可以加強(qiáng)對(duì)于銷(xiāo)售流程的控制。請(qǐng)注意，雖然在導(dǎo)入期的時(shí)候同樣是行為為主，但是銷(xiāo)售動(dòng)作是明顯不同。前者是為了銷(xiāo)售線索而服務(wù)的，后者是為了打壓對(duì)手、挖掘交叉機(jī)會(huì)、提高客戶忠誠(chéng)度的銷(xiāo)售動(dòng)作。

四、衰退期

進(jìn)入衰退期時(shí)，銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)壓力增大，且傭金收入減少，會(huì)導(dǎo)致較高的人員流失。競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開(kāi)始低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候公司的成本和費(fèi)用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財(cái)務(wù)資源以開(kāi)辟全新的戰(zhàn)場(chǎng)，銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)導(dǎo)向則是追求利潤(rùn)，可以戰(zhàn)略性的放棄那些不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶，集中優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)于高利潤(rùn)的客戶。為了留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，可以采取底薪、傭金、獎(jiǎng)金的組合。而對(duì)于無(wú)法勝任的銷(xiāo)售，堅(jiān)決淘汰并將客戶資源重新分配。在衰退期，銷(xiāo)售人員挑戰(zhàn)巨大、軍心動(dòng)蕩，因此可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)高固定收入，而且可變收入可以調(diào)節(jié)為基于利潤(rùn)的提成模式。

綜上所述，做多、做大、做厚這三種導(dǎo)向在公司或行業(yè)不同的發(fā)展階段應(yīng)該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導(dǎo)銷(xiāo)售快速的實(shí)現(xiàn)公司在不同階段不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據(jù)市場(chǎng)、公司、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

莫讓薪酬變心仇

薪酬待遇在當(dāng)今的時(shí)代雖然不一定是銷(xiāo)售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，由于其薪酬與其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接掛鉤，他們更關(guān)心的是薪酬政策的公平性、激勵(lì)性及兌現(xiàn)情況。所以，在實(shí)際操作中，要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

關(guān)注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時(shí)如果能夠讓銷(xiāo)售人員有一定的參與權(quán)和發(fā)言權(quán)，充分了解獎(jiǎng)金是按什么標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算、發(fā)放的，而不是老板自己說(shuō)了算，并能監(jiān)督其執(zhí)行，猜疑和誤解便易于冰釋?zhuān)还礁幸簿拖陆盗?。同時(shí)，公司要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等，提供公平競(jìng)爭(zhēng)的條件。比如在付出同等努力和勞動(dòng)的情況下，銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的人員收入差距懸殊過(guò)大，這種機(jī)會(huì)不均等帶來(lái)的收入不均等，會(huì)使企業(yè)的薪酬制度失掉公平性，帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)。

在薪酬公平性方面，員工不只是關(guān)注薪酬絕對(duì)水平——薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，更關(guān)注薪酬的相對(duì)水平——內(nèi)部的公平性。員工本人的薪酬與企業(yè)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬?duì)顩r的對(duì)比，更容易得到顯化，而企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的相對(duì)公平性，不容易得到顯化，而且這種內(nèi)部的不公平性，往往容易被企業(yè)管理者所忽略。但是，這種內(nèi)部的不公平性對(duì)員工的傷害最大?！安换脊讯疾痪?，從影響企業(yè)的績(jī)效因素角度來(lái)看，內(nèi)部的公平性比外部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來(lái)，才能對(duì)員工形成有效的激勵(lì)。

重視薪酬的激勵(lì)性。薪酬制度的設(shè)計(jì)要綜合考慮公司所在行業(yè)，公司在市場(chǎng)中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結(jié)構(gòu)上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷(xiāo)售員工的工作積極性，有利于企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)；在提成基礎(chǔ)上，雖然以回款額核算能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但在開(kāi)拓新業(yè)務(wù)時(shí)以合同額核算更能提高銷(xiāo)售人員對(duì)銷(xiāo)售工作的信心；在提成比例上，如果公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上沒(méi)有品牌影響力，銷(xiāo)售更多的是依靠銷(xiāo)售人員個(gè)人的能力去實(shí)現(xiàn)，可以考慮適當(dāng)?shù)靥岣咛岢杀壤苊怃N(xiāo)售人員因收入過(guò)低而流失。

伯特認(rèn)為，建立激勵(lì)性的薪酬體系可參考以下幾點(diǎn)：

1.浮動(dòng)薪酬占據(jù)合適的比例：在強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性的薪酬策略下，浮動(dòng)薪酬的占比通常不低于50%，否則會(huì)直接削弱對(duì)于員工的激勵(lì)作用；

2.績(jī)效獎(jiǎng)金可設(shè)立分級(jí)制度：設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的T0值、T1值乃至T2值，難度越高的績(jī)效目標(biāo)對(duì)應(yīng)力度越大的績(jī)效獎(jiǎng)金激勵(lì)方案；

3.薪酬待遇的上下浮動(dòng)調(diào)整：?jiǎn)T工當(dāng)年度的績(jī)效表現(xiàn)，直接作用于下一年度的薪酬調(diào)整，表現(xiàn)優(yōu)異者薪酬待遇上浮，表現(xiàn)欠佳者直接調(diào)低薪酬待遇；（寬帶薪酬模式下更為適用）。

及時(shí)、誠(chéng)信兌現(xiàn)薪酬。許多公司為了降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現(xiàn)提成，大大降低了對(duì)銷(xiāo)售人員激勵(lì)力度，有時(shí)候甚至?xí)鸬截?fù)激勵(lì)的作用?？梢钥紤]根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的利潤(rùn)損失，這樣既達(dá)到能及時(shí)激勵(lì)銷(xiāo)售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風(fēng)險(xiǎn)。另外，有些公司起初制定了銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在期末兌現(xiàn)時(shí)由于銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)明顯高于目標(biāo)值，獎(jiǎng)金的數(shù)額都比較高，因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷(xiāo)售人員的提成門(mén)檻提高，從而節(jié)省公司利潤(rùn)。這種不誠(chéng)信的做法對(duì)公司的損害是非常大的，最終銷(xiāo)售人員將以抬腳走人來(lái)“回報(bào)”公司。