品牌經(jīng)理在考慮什么問題?

他遠(yuǎn)在總部千里之外，苦思冥想得出了一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意，然而將這個創(chuàng)意付諸生產(chǎn)可能需要不菲的投入，并且企業(yè)還需為此開發(fā)新的生產(chǎn)能力。這一創(chuàng)意極有可能遭到總部的否決，是嗎?

不是。雖然該品牌經(jīng)理的想法會遭到多數(shù)人的反對，但全球家居、保健與個人護(hù)理產(chǎn)品生產(chǎn)商利潔時家化集團(tuán)的CEO卻在兩位主將的堅持下接受了這一創(chuàng)意。結(jié)果，利潔時家化推出了公司歷史上最成功的新產(chǎn)品。

卓越績效企業(yè)明白：它們很多時候必須生活在風(fēng)口浪尖。換句話說，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)邊緣中心化，重視少數(shù)派的意見。

因此，卓越績效企業(yè)在許多方面顛覆了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。首先，它們改變了顧客服務(wù)方式。它們不再局限于僅僅滿足顧客需求的微小變化，而是突破對消費(fèi)者需求的既有認(rèn)識，它們關(guān)注邊緣需求，以獲得更深刻的市場認(rèn)識，來促進(jìn)重要新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其次，在獲得這類市場認(rèn)識的過程中，它們從注重總部的內(nèi)部規(guī)劃轉(zhuǎn)移到企業(yè)外圍，試圖傾聽來自總部及核心業(yè)務(wù)部門以外全然不同的想法。它們不會機(jī)械死板地制定戰(zhàn)略，并且反對集中的規(guī)劃與管理流程，提倡更靈活的運(yùn)作模式。

市場邊緣化戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)常通過與消費(fèi)者的直接溝通來了解消費(fèi)者需求。但其中隱藏著風(fēng)險：目前針對大量消費(fèi)者進(jìn)行的調(diào)查研究可能無法提供有效的市場信息。很顯然，普通消費(fèi)者對產(chǎn)品基本滿意，這無法推動產(chǎn)品或服務(wù)的進(jìn)一步開發(fā)。

通過了解“領(lǐng)先用戶”，即那些對產(chǎn)品使用具有極高要求的用戶，3M等公司發(fā)現(xiàn)了這一問題的解決之道。例如，3M公司在研究如何降低手術(shù)患者的感染率時，并未針對傳統(tǒng)醫(yī)院，而是對流動軍隊外科醫(yī)院進(jìn)行調(diào)查。雖然這種方法已使用近十年，企業(yè)仍能從服務(wù)范圍外的某些特定消費(fèi)群了解有效信息。

再舉個例子。制藥企業(yè)諾和諾德公司于2001年推出名為DAWN(糖尿病患者、看法、期望及需求的首字母縮寫)全球計劃，以提高糖尿病的治療效果。該研究計劃的幾千名參與者來自30多個國家，除了糖尿病患者外，參與人員還包括基礎(chǔ)護(hù)理醫(yī)生、護(hù)士、專家、決策者以及來自世界衛(wèi)生組織的代表。

該研究項目使諾和諾德獲得了重要的市場認(rèn)識。例如，公司了解到：超過四成的糖尿病人有心理問題，約15%的病人患抑郁癥。根據(jù)這些研究結(jié)果，除了藥品的開發(fā)和生產(chǎn)外，諾和諾德越來越重視糖尿病的預(yù)防和治療。

諾和諾德的基本業(yè)務(wù)會如何變化，目前尚不可知。但是，諾和諾德在其S型曲線發(fā)展到巔峰前就已經(jīng)明確了制藥企業(yè)未來可能展開競爭的新方向(見本文鏈接：《再創(chuàng)S型發(fā)展曲線》)。

外部人士參與

雖然多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到開放創(chuàng)新的重要意義，認(rèn)識到完全依靠企業(yè)力量完成研發(fā)活動、推動新產(chǎn)品的日子已經(jīng)一去不復(fù)返。但它們或許仍苦于無法讓外部人士參與到產(chǎn)品創(chuàng)新過程中來。進(jìn)行公開競爭是一項有效機(jī)制。

思科公司多年來一直在內(nèi)部舉辦創(chuàng)新競賽，鼓勵創(chuàng)新。2007年，公司管理層決定邀請外部人士參與I-Prize競賽。思科明確表示，該競賽旨在創(chuàng)新，而不只是改進(jìn)原有技術(shù)。

思科以重金25萬美元來懸賞金點(diǎn)子。最后，思科收到了來自104個國家的1200多項創(chuàng)意。最終獲勝的創(chuàng)意是基于感應(yīng)器技術(shù)的智能電網(wǎng)。該創(chuàng)意是否能帶來新業(yè)務(wù)的發(fā)展，尚需時日證明，但I(xiàn)-Prize競賽為思科公司創(chuàng)造了諸多輔助效益。2010年，思科舉辦了第二屆I-Prize競賽，一項旨在幫助個人將現(xiàn)實(shí)世界與虛擬世界活動聯(lián)系起來的創(chuàng)意最終折桂。

當(dāng)然，讓外部人士參與企業(yè)創(chuàng)新，有可能導(dǎo)致保密信息的泄露。出于這個原因，一些企業(yè)只允許它們信賴的相關(guān)人士、供應(yīng)商或商業(yè)伙伴參與創(chuàng)新活動。

客戶實(shí)驗(yàn)室

除了通過合作學(xué)習(xí)，企業(yè)還能通過實(shí)驗(yàn)逐漸了解客戶的邊緣需求。這在信息與數(shù)據(jù)超載時代，顯得尤其重要，是有效區(qū)分真實(shí)信息和干擾信息的方法。事實(shí)上，許多成功業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式前后大相徑庭。例如，在推出在線支付服務(wù)前，貝寶公司一度被認(rèn)為將開發(fā)手持設(shè)備安全軟件。

在CEO加利·洛夫曼的領(lǐng)導(dǎo)下，凱撒娛樂公司成為有效研究客戶心理的實(shí)驗(yàn)室。例如，該博彩公司一般都通過實(shí)驗(yàn)的方式，確定哪種打折或優(yōu)惠的方式能夠吸引酒店客人，延長住宿時間，或是服務(wù)人員應(yīng)該如何改進(jìn)客戶體驗(yàn)，等等。

惠而浦公司訓(xùn)練員工進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)預(yù)算低，可以在100天內(nèi)完成。例如，如果某個團(tuán)隊擁有很好的創(chuàng)意，可能開發(fā)出成功的商業(yè)案例，它就可以申請2.5萬美元資金進(jìn)行實(shí)證研究。這種重視實(shí)驗(yàn)、培育小機(jī)會的方式，相比惠而浦過去強(qiáng)調(diào)百萬美元級的大型項目而言，是一個重大變化。

組織邊緣化戰(zhàn)略

在低績效企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略一般由領(lǐng)導(dǎo)層集中制定。企業(yè)高層定期會面，確定進(jìn)入或退出哪些市場，并預(yù)測如何發(fā)展企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力。

卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定則更為系統(tǒng)，往往從企業(yè)外圍發(fā)起。

為鼓勵邊緣創(chuàng)意，企業(yè)必須避免共識決策，否則就可能無法了解重要的非主流意見。這是利潔時家化集團(tuán)的經(jīng)營決策之道。公司CEO巴特·貝克特表示：“如果10人中有8個人意見一致，而另兩個人持不同見解，我們不會以皆大歡喜的方式來解決這個問題?！崩麧崟r家化會讓這兩名員工進(jìn)行小規(guī)模的實(shí)驗(yàn)，來驗(yàn)證他們的想法是否正確。貝克特認(rèn)為，“利潔時家化最重要的創(chuàng)意有時正是源于這一做法?！?/p>

利潔時家化的自動空氣清新噴霧產(chǎn)品AirWick Freshmatic就是個很好的例子。該產(chǎn)品的創(chuàng)意源于7年前韓國的某品牌經(jīng)理，但這項提議起初卻遭到公司許多人的懷疑，原因之一在于利潔時家化缺乏相應(yīng)的技術(shù)。貝克特表示：“這是我們第一次嘗試電子技術(shù)，涉及電線、電池和間隔開關(guān)等問題?！钡惪颂刈罱K還是被說服：“如果有人能頂住壓力，堅信自己，力排眾議，我認(rèn)為不妨一試?！?/p>

現(xiàn)在，Air Wick Freshmatic在85個國家出售，創(chuàng)造了超過2.5億美元的年收益，成為利潔時家化史上最成功的產(chǎn)品。鑒于當(dāng)時高層完全可以支持風(fēng)險較小的提議，而否決這項創(chuàng)意，這一成功顯得尤為難能可貴。

為了利用來自邊緣業(yè)務(wù)的各種機(jī)會，許多卓越績效企業(yè)給予區(qū)域經(jīng)理較大的靈活度，使他們能夠迅速把握市場機(jī)遇。

當(dāng)百思買紐約某店面經(jīng)理發(fā)現(xiàn)附近有一個很大的巴西人社區(qū)時，他開始設(shè)法去滿足這個市場的需要。他首先雇用了能說葡萄牙語的員工。得知巴西人的大型旅游船經(jīng)常在紐約?？亢螅?lián)系了旅游公司。不久之后，巴西人經(jīng)常乘坐旅游大巴光顧這家店，進(jìn)行大采購。

2007年，百思買前CEO布拉特·安德森在接受《財富》雜志訪問時表示：“如果我們等著明尼蘇達(dá)的某個人提出那個想法(公司中西部地區(qū)總部)，那我們現(xiàn)在都還在等著呢?！彼€說：“我認(rèn)為一些最好的創(chuàng)意來自遠(yuǎn)離CEO辦公室的人——那些每天與客戶打交道的一線員工?！?/p>

邊緣控制戰(zhàn)略

邊緣戰(zhàn)略的制定過程乍看比較隨意，甚至混亂、無法控制。但經(jīng)過仔細(xì)研究，我們發(fā)現(xiàn)這些流程其實(shí)清楚明確、十分合理。首先，戰(zhàn)略過程雖然松散，但具備連續(xù)性；其次，它需要長久的堅持，但不是一成不變的。

企業(yè)利用各種辦法帶來持續(xù)創(chuàng)新。例如，一些企業(yè)建立了戰(zhàn)略管理部門，負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)部門和市場周期的戰(zhàn)略制定。為此，越來越多的企業(yè)設(shè)置了首席戰(zhàn)略官(CSO)一職。還有一些企業(yè)成立了創(chuàng)新委員會、臨時工作組及業(yè)務(wù)孵化器等部門。

但是，令人吃驚的是，卓越績效企業(yè)總能在某個時刻采取最有效的方法，完成所有這些事情。

企業(yè)必須采取各種策略，應(yīng)對業(yè)務(wù)部門的不同情況、地理位置等因素，這也意味著相應(yīng)的戰(zhàn)略制定方法也必須多種多樣。正是這種多樣性使得戰(zhàn)略的制定過程無法預(yù)測，因此企業(yè)員工以及中高層管理者更難選擇有利于自己的系統(tǒng)。

打個比方，如果由CEO設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，每個人都會全力以赴獻(xiàn)計獻(xiàn)策。如果企業(yè)通過一年兩次的高層會議決定其發(fā)展戰(zhàn)略，下屬將在制定議程上浪費(fèi)時間和精力。

為了防止出現(xiàn)戰(zhàn)略思考的這類局限，卓越績效企業(yè)積極改變戰(zhàn)略制定方法，并利用各種渠道避免決策的可預(yù)測性。他們也會采取專門的應(yīng)對措施。例如，他們可能臨時設(shè)立模擬CSO一職，通過復(fù)制一項戰(zhàn)略計劃，檢查原計劃的信息來源、假設(shè)和邏輯性。

雖然卓越績效企業(yè)的戰(zhàn)略制定流程不會一成不變，但他們卻一直堅持戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。即便對最領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè)而言，要做到這份堅持也極為不易。

一度讓3M公司引以為豪的是，公司至少1/3的銷售額來自新產(chǎn)品——即在過去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品。但是，自2001年新管理層引進(jìn)通用電氣的六西格瑪項目并加緊財政控制以來，這一比例減少到了1/4。3M對效率的強(qiáng)調(diào)超過了長久以來對創(chuàng)新的關(guān)注。2007年就任CEO兩年后，喬治·巴克利向《商業(yè)周刊》表示：“發(fā)明本質(zhì)上是個無序的過程。因此你不能將六西格瑪理論運(yùn)用到發(fā)明過程中，進(jìn)而根據(jù)該理論說我在發(fā)明上已經(jīng)落后了，從而計劃在周三推出3項、周五推出2項創(chuàng)意。這不是創(chuàng)造力?！?/p>

當(dāng)然，企業(yè)需要進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃，但這無法讓企業(yè)明確并創(chuàng)造新的S型競爭曲線。它可以說是以盈利為導(dǎo)向，而不是全面發(fā)掘潛在機(jī)遇的平臺。換句話說，遠(yuǎn)景規(guī)劃很少(幾乎不能)能帶來創(chuàng)造性思維。這正是我們提倡利用邊緣-中心法制定戰(zhàn)略的原因。戰(zhàn)略本身與更新相關(guān)，而更新關(guān)乎創(chuàng)新——不僅是技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新，更是管理、組織和流程創(chuàng)新。

再創(chuàng)S型發(fā)展曲線

真正優(yōu)秀的企業(yè)，會向世人表明它成為業(yè)內(nèi)老大絕非偶然。卓越績效企業(yè)需要完成一項艱難的業(yè)績：再創(chuàng)企業(yè)績效的S型發(fā)展曲線。我們所指的S型曲線，即為收入增長模式，成功企業(yè)從最初擁有少數(shù)熱心客戶，迅速發(fā)展壯大，最后達(dá)到業(yè)務(wù)頂峰，并隨著市場成熟后逐漸企穩(wěn)。企業(yè)收入的發(fā)展一般遵循相同模式，亦即我們所稱的財政S型曲線。

卓越績效企業(yè)不僅成功實(shí)現(xiàn)S型曲線發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)績效曲線趨平時，它們能走出S型曲線的低谷，再創(chuàng)新的發(fā)展曲線。

能否成功創(chuàng)建S型曲線，正是卓越績效企業(yè)和那些曇花一現(xiàn)的企業(yè)高下立判的地方。