摘要：近年來，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型、改制步伐的不斷加快，如何處理好新老員工之間的報(bào)酬等平衡問題，如何有效留住人才、提升公司管理水平是擺在眾多股份制企業(yè)面前的嚴(yán)峻課題，于是干股激勵(lì)機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。文章簡(jiǎn)要介紹干股激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵和特點(diǎn)，進(jìn)而分析了其給股份制企業(yè)帶來的有利之處和目前在實(shí)施過程中有可能存在的問題，最后有針對(duì)性地提出了完善干股激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策。
　　關(guān)鍵詞：股份制企業(yè) 股權(quán)激勵(lì) 干股激勵(lì) 問題 對(duì)策 中圖分類號(hào)：F276.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004-4914（2012）10-261-02
　　一、引言
　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，人才特別是高層人才一直處于稀缺狀態(tài)，而人才的獨(dú)立意識(shí)越來越強(qiáng)，因此也造成了人才的頻繁流動(dòng)。企業(yè)要吸引并長(zhǎng)期留住人才就要注重他們的個(gè)性化要求。在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，許多企業(yè)為員工提供的只是基于學(xué)歷、職位等方面的薪酬，忽視了員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的差異。缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象在目前的很多企業(yè)中表現(xiàn)得十分嚴(yán)重。
　　寧波市綠順集團(tuán)股份有限公司從1988年4月成立以來，經(jīng)過轉(zhuǎn)制，已經(jīng)發(fā)展成為目前注冊(cè)資金6000萬元，具有一定規(guī)模的以菜籃子為主的多元化集團(tuán)公司。目前公司旗下?lián)碛?4家子公司，同時(shí)還在2011年成立了小額貸款公司，公司多元化經(jīng)營模式進(jìn)一步鞏固。
　　在公司經(jīng)營規(guī)模不斷壯大的同時(shí)，管理水平低下、人才流失嚴(yán)重也是擺在公司面前的一個(gè)棘手問題。一方面，人員老化給企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來很大困惑。表現(xiàn)在老職工多、年齡結(jié)構(gòu)普遍偏大、職工文化程度低又缺乏相應(yīng)地培訓(xùn)和再教育；另一方面，新企業(yè)、新經(jīng)營項(xiàng)目特別是近年來新增典當(dāng)企業(yè)、小額貸款公司等經(jīng)營項(xiàng)目既給企業(yè)帶來生機(jī)和活力，但也帶來了新的問題。表現(xiàn)在年紀(jì)輕、活力足、經(jīng)營能力強(qiáng)的員工由于沒有股權(quán)難以留住。
　　上述問題是眾多轉(zhuǎn)型、改制企業(yè)存在的普遍性問題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不斷完善，如何處理好新老員工之間的報(bào)酬等平衡問題，如何有效留住人才、提升公司管理水平是包括綠順集團(tuán)在內(nèi)的眾多轉(zhuǎn)型改制企業(yè)所面臨的嚴(yán)峻課題，也是企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地必須思考和切實(shí)加以認(rèn)真解決的問題。
　　二、探索干股激勵(lì)機(jī)制是一種有效的嘗試
　　干股一般指沒有實(shí)際出資而取得的股權(quán)，是股份無償贈(zèng)予的結(jié)果。干股并非是一個(gè)嚴(yán)格的法律概念。由于沒有一個(gè)明確的概念，存在著對(duì)干股的大量的誤讀，有的文章認(rèn)為干股不被法律認(rèn)可，在法律上是不成立的；有的認(rèn)為干股就是紅利股，不參加經(jīng)營，但是取得紅利，等等，不一而足。因此有必要進(jìn)一步澄清概念，理清法律關(guān)系，以便于發(fā)揮法律的教育、引導(dǎo)、裁判作用。
　　一般認(rèn)為，干股是指在公司的創(chuàng)設(shè)過程中或者存續(xù)過程中，公司的設(shè)立人或者股東依照協(xié)議無償贈(zèng)予非股東的第三人的股份。該種股份就是干股，持有這種股份的人叫做干股股東。干股特點(diǎn)一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是干股是股份的一種；二是干股是協(xié)議取得，而非出資取得；三是干股具有贈(zèng)與的性質(zhì)；四是干股的地位要受到無償贈(zèng)予協(xié)議的制約。
　　干股的取得和存在往往以一個(gè)有效的贈(zèng)股協(xié)議為前提。贈(zèng)股協(xié)議的效力屬于股東之間的協(xié)議，對(duì)股東具有約束作用，贈(zèng)股協(xié)議的內(nèi)容也可以在章程上體現(xiàn)。由于干股股東并沒有實(shí)際出資，因此干股股東資格的確認(rèn)完全以贈(zèng)股協(xié)議為準(zhǔn)，如果贈(zèng)股協(xié)議具有可撤銷、無效、解除等情況，干股股東自然就失去了股東資格，干股股東的權(quán)利義務(wù)比如股利請(qǐng)求權(quán)、表決權(quán)由協(xié)議確定，但股東的義務(wù)，尤其是對(duì)外義務(wù)不同于一般股東，理由是股東的登記具有對(duì)外公示性。但是干股股東如果所受股份為瑕疵股份，在一般情況下，股份的受讓人也應(yīng)對(duì)股份的出資義務(wù)承擔(dān)責(zé)任，但是，一般而言如果有一部分為瑕疵股份，有一部分為正常股份，那么首先認(rèn)定獲贈(zèng)股份為正常股份，在其不足的情況下，才認(rèn)定為瑕疵股份。
　　三、試行干股激勵(lì)機(jī)制給企業(yè)帶來的有利影響
　　在轉(zhuǎn)型改制的股份制企業(yè)中實(shí)施干股激勵(lì)機(jī)制至少有以下優(yōu)點(diǎn)：
　　1.干股的授予不會(huì)影響投資者的控制權(quán)。干股是衍生于實(shí)股的一種虛擬股份。其持有者不具有股份的所有權(quán)，但具有表決權(quán)、處置權(quán)，因此不會(huì)改變公司的注冊(cè)資本及實(shí)股份額，不會(huì)對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，不會(huì)影響投資者的控制權(quán)，可以有效保持公司決策控制權(quán)的力度和決策的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效率性。
　　2.所有權(quán)與收益權(quán)分離可以避免股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)遞減的弊端。干股的授予條件、授予對(duì)象、授予期限及授予數(shù)額具有不確定性與非永久性，可以根據(jù)激勵(lì)程度的強(qiáng)弱，定期進(jìn)行調(diào)整。接受者一旦違反了所需具備的條件，股東有權(quán)收回干股，避免將股份所有權(quán)終身授予后可能導(dǎo)致的激勵(lì)效應(yīng)遞減的弊端，可以有效約束接受者的行為。
　　3.授予者與接受者地位平等，體現(xiàn)出一種收益與貢獻(xiàn)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。在分紅收益方面，干股與實(shí)股遵循股利平等的基本分配原則，授予者不會(huì)存在施舍心態(tài)，而接受者可以參與利潤分配，從而可以激發(fā)經(jīng)營者的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，體現(xiàn)出一種收益與貢獻(xiàn)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。
　　實(shí)行干股激勵(lì)機(jī)制，將青年經(jīng)營管理者與公司中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)捆綁起來，勢(shì)必對(duì)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)施起到有效激勵(lì)作用，直接效果就是能夠應(yīng)對(duì)行業(yè)人才的流失，使獲得干股的管理人員在今后較長(zhǎng)一段時(shí)間里安心工作，從而推動(dòng)公司業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。實(shí)施干股激勵(lì)是一種按勞分配制度的現(xiàn)實(shí)表述，對(duì)于青年管理人員的激勵(lì)也勢(shì)必對(duì)老員工產(chǎn)生促動(dòng)，如果加以適當(dāng)引導(dǎo)，也必將對(duì)老同志工作積極性的提高帶來幫助。
　　四、試行干股激勵(lì)機(jī)制面臨的問題
　　2006年，國資委會(huì)同財(cái)政部制定了國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法。此后，寶鋼股份成為第一家嚴(yán)格按照該辦法設(shè)計(jì)激勵(lì)方案的中央企業(yè)控股上市公司，但由于難度較大，之后無奈暫停。在上海，市國資委出臺(tái)“指引”前，上海家化也進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)探索，期間一波三折，從2006年9月推出第一份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，一直到2008年1月才最終獲批，中間歷經(jīng)兩次修改。
　　由此可以看出，無論是主管部門還是國有控股上市公司本身，對(duì)股權(quán)激勵(lì)都相當(dāng)謹(jǐn)慎。上市公司何況如此，那么對(duì)于實(shí)行干股激勵(lì)的非上市公司其面臨的境況勢(shì)必更加困難。歸納起來，試行干股激勵(lì)機(jī)制面臨的問題主要有：
　　1.企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定等因素導(dǎo)致干股激勵(lì)吸引力不夠。股份制民營企業(yè)尤其是中小民營企業(yè)壽命往往較短，而且企業(yè)在快速發(fā)展階段，面臨著企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)務(wù)隨時(shí)發(fā)生變化，并購、合資等令企業(yè)消失的多重局面。企業(yè)規(guī)模小、控制權(quán)集中，經(jīng)營決策失誤等讓企業(yè)發(fā)展持續(xù)性差，核心員工群體流動(dòng)性大，下屬甚至?xí)岩晒镜陌l(fā)展前景，還會(huì)出現(xiàn)管理人員對(duì)股份不感興趣的局面。非上市公司因?yàn)闆]有上市公司的品牌效益，股權(quán)激勵(lì)會(huì)較難實(shí)施，因此造成激勵(lì)不足的狀況。
　　2.由于干股激勵(lì)機(jī)制實(shí)施不規(guī)范等原因易產(chǎn)生股權(quán)糾紛。股權(quán)激勵(lì)是通過行權(quán)價(jià)格與轉(zhuǎn)讓價(jià)格之間的價(jià)差實(shí)現(xiàn)的，由于非上市股份制企業(yè)缺乏市場(chǎng)價(jià)格作為參考，部分非上市民營企業(yè)甚至連財(cái)務(wù)也很不規(guī)范，實(shí)贏名虧或者實(shí)虧名贏現(xiàn)象多有存在，造成績(jī)效考核的失真，引發(fā)員工與公司的矛盾。另外，員工取得公司股權(quán)以后，作為新股東，有可能與老股東在公司經(jīng)營管理、發(fā)展戰(zhàn)略上出現(xiàn)分歧，股東之間出現(xiàn)矛盾并導(dǎo)致糾紛的風(fēng)險(xiǎn)就大大提高。同時(shí)，因員工離職等原因，導(dǎo)致公司需要回購股權(quán)激勵(lì)的股份時(shí)，往往會(huì)面臨非常大的困難。
　　3.監(jiān)督約束機(jī)制不健全，易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)激勵(lì)沒能將委托人和代理人的利益全面統(tǒng)一起來，由于雙方追求的目標(biāo)不一致及信息不對(duì)稱，員工可能不盡信托責(zé)任，違反職業(yè)道德，損害公司和股東利益的風(fēng)險(xiǎn)。從國外市場(chǎng)的發(fā)展歷程看，當(dāng)經(jīng)理人預(yù)期無法實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期利益時(shí)，會(huì)通過財(cái)務(wù)舞弊或其它途徑獲取利益。
　　五、完善干股激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)對(duì)策
　　榮正咨詢總經(jīng)理鄭培敏認(rèn)為：高層持股，目的通常有三個(gè)——激勵(lì)、收益和控股。對(duì)轉(zhuǎn)型改制而來的股份制企業(yè)經(jīng)營者的股權(quán)激勵(lì)，就是屬于前者，它不等同于MBO，不等同于企業(yè)家在謀取企業(yè)的控制權(quán)。科學(xué)的、市場(chǎng)化、法制化的股權(quán)激勵(lì)是股份制企業(yè)改革必行之路。
　　1.采用漸推式股權(quán)激勵(lì)。若決定施行干股激勵(lì)計(jì)劃，應(yīng)充分醞釀、慎重選擇、精心安排，以免倉促施行帶來不利的負(fù)面影響。一套完整、科學(xué)的干股激勵(lì)計(jì)劃涉及到對(duì)企業(yè)實(shí)際控制權(quán)的重新調(diào)整和對(duì)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重新安排。特別是對(duì)于非上市的中小型企業(yè)，由于缺乏變現(xiàn)機(jī)制，在施行干股激勵(lì)計(jì)劃時(shí)往往很難達(dá)到預(yù)期的效果。因此，可以考慮在這些企業(yè)中推行漸進(jìn)式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。在設(shè)計(jì)干股激勵(lì)方案時(shí)，可以考慮在未來的若干年內(nèi)分次、逐步提高分紅比例的變現(xiàn)方案，以此最大程度地將員工與公司的未來發(fā)展捆綁在一起。
　　2.考慮干股激勵(lì)的擇機(jī)運(yùn)用。干股激勵(lì)的有效性與行業(yè)特點(diǎn)有很大關(guān)系，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)的特點(diǎn)。高成長(zhǎng)、高科技的企業(yè)和行業(yè)可能更適合股權(quán)激勵(lì)，而傳統(tǒng)制造、零售、商貿(mào)等勞動(dòng)密集型行業(yè)就不一定適用，不能把它當(dāng)成吸引人才、留住管理層的“萬能藥”。對(duì)不同激勵(lì)主體可選擇不同的股權(quán)激勵(lì)模式，要適當(dāng)優(yōu)先考慮把經(jīng)營管理者和技術(shù)骨干作為主要的激勵(lì)對(duì)象。
　　3.深化企業(yè)改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)。股權(quán)激勵(lì)與公司治理結(jié)構(gòu)之間存在著相輔相成、相互作用的密切關(guān)系。因此，要加大對(duì)經(jīng)營管理層的必要監(jiān)督和約束，防止管理層短期行為。對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行素質(zhì)、道德的綜合考查，規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。要努力做到股權(quán)激勵(lì)與精神激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)相結(jié)合，多為員工提供職業(yè)技能、晉升的機(jī)會(huì)。
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