骨子里始終奔騰著“敢為天下先”的創(chuàng)造激情，同時又具備新一代知識型企業(yè)家的運籌帷幄、老成持重的睿智，這讓他縱橫市場而能所向披靡，終成為新蘇商中的“領軍人物”
　　
　　或許是王維那首“紅豆相思”的千古絕句太深入人心，抑或是周邊常熟城里有秦淮名媛柳如是隱居的“紅豆山莊”觸發(fā)靈感，當1983年周海江的父親周耀庭臨危受命，接手已快倒閉的無錫港下針織廠那只燙手山芋，苦思冥想如何能把躺在倉庫里的一堆產(chǎn)品盡快變現(xiàn)時，仿佛有神靈指點，他鬼使神差地想到了“紅豆”這個名字，并當機立斷用它作了產(chǎn)品商標，取代了那個土得掉渣的“山花”牌子……
　　如今，29年過去，昔日那顆“羅曼蒂克”但卻先天不足營養(yǎng)不良的“紅豆”，櫛風沐雨神奇般長成為一株參天大樹，當之無愧地成為引領中國當代民營企業(yè)破浪前行的一面大旗！它已不僅只是一個產(chǎn)品、一個企業(yè)的符號，而是伴隨著改革開放的潮起潮落成為見證中國民企發(fā)展之路的一種現(xiàn)象、一種效應、一個樣板和一種文化。
　　如果說是父親周耀庭催生了“紅豆”的發(fā)芽和初長，那么為之注入裂變式發(fā)展之魂的，便是現(xiàn)任江蘇紅豆集團黨委書記、總裁周海江。
　　
　　并不遙遠的起始：
　　洗盡田泥的書生歸來
　　時光回溯到1987年。這年年底，一個爆炸性的新聞在太湖之濱的無錫港下鎮(zhèn)迅速擴散：周家長子辭去了大學教師的金飯碗，要回來跟他爹一起到那個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠創(chuàng)業(yè)了！
　　時年22歲的周海江，剛從深圳大學經(jīng)濟管理系畢業(yè)后進入南京河海大學當教師，端上這只人人艷羨的金飯碗還不足一年，便被他一舉砸碎，重新回歸“泥腿子”身份。幾乎所有得知這一消息的人都百思不解：這周家長子吃錯藥了？
　　周海江是村里的第一個大學生，他身上承載了家庭、親友還有鄉(xiāng)親們的太多期望。這個從小就品學兼優(yōu)的孩子一路苦讀好不容易跳出了“農門”，卻又一個急轉身重歸故里，這一“驚世駭俗”的決定，不光遭到所有親朋好友一片反對，還差點與相戀多年的北京女友分手?；叵氘斈辏芎＝寡裕骸斑@要歸功于我是在深圳讀的大學，是深圳這個改革前沿的新興城市，讓我比許多人更早接觸了市場經(jīng)濟的諸多理念，讓我懂得要靠自己的實力和勇氣去迎接挑戰(zhàn)、去競爭！”
　　挑戰(zhàn)的確是嚴峻的。三年前父親周耀庭接手這個頂多算是個手工作坊的小廠時，幾十萬元的庫存和幾臺破舊棉紡機，就是當時“紅豆”的全部家當。周耀庭把所有的干部員工全部趕出去擺地攤，自己也帶頭挑著上百斤的內衣走街串巷叫賣，一番慘淡經(jīng)營，廠子才逐漸恢復生產(chǎn)好轉起來。到周海江踏進廠子，全部產(chǎn)值加起來還不足500萬。于是，他和父親一同頂著種種壓力，開始了人生的創(chuàng)業(yè)生涯。他從車間工人做起，不久開始擔任廠部秘書。
　　廠部秘書，說的好聽，其實干的是雜活兒，無論是寫會議通知、掛標語、打掃衛(wèi)生、打開水，他都很認真。當上車間主任后，更是細致到“一針一線”上。以前工人寫個紙條就去領來一大堆軸線，一批活兒下來，常常會浪費一兩筐線，周海江規(guī)定縫紉線用完后憑空軸去領；再如裁衣服避開污點和小洞，一片衣料用心可裁50件，不用心只能裁成40件，他還規(guī)定，每個工人、班組都搞成本核算，節(jié)約有獎，浪費受罰。
　　為了廠子能接上外貿的活，周海江還自告奮勇當過推銷員。這個外表儒雅的年輕人拿著樣品到一家家外貿公司“串門”，可迎接他的十之八九是一次次“閉門羹”。曾幾何時，那一聲聲重重的關門聲，和一張張不耐煩的面孔，傷的不光是自尊，更多消磨的是他的“書生氣”，砥礪的是他堅強的意志。精誠所至，金石為開，終于，周海江成功拿回來了以前想都不敢想的外貿訂單，讓許多元老級的干部、“叔叔輩”的工人對他刮目相看。
　　廠部秘書、車間主任、計劃科長、副廠長……一路歷練，周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。1990年，在周海江的建議下，紅豆成為國內最早在全國投廣告的服裝企業(yè)。那時，許多企業(yè)連產(chǎn)品商標都沒有，更不要說創(chuàng)名牌了，因此 ，周海江在中央電視臺投資160萬的建議一提出來，就引起很大爭議。但是，父親周耀庭堅定地支持兒子，借錢上央視做了廣告?！皩嵺`證明，廣告效果比今天花1億6千萬還強！”周海江笑稱。而“紅豆”也從此在消費者心目中牢牢扎根，并成為首批“中國馳名商標”。
　　進入決策層后，周海江開始率先推行“內部市場制、母子公司制、內部股份制和效益責任承包制”，使企業(yè)的活力和競爭力一下子釋放出來，“四制聯(lián)動”為紅豆的壯大起到了制度性的關鍵作用，也為日后的迅猛擴張打下堅實的基礎。周海江乘勢而上，1993年，他力主紅豆實施股份制改造。實行股份制，國家當時還沒有出臺相關法規(guī)，只有農業(yè)部鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)司有一個規(guī)定，紅豆就以此為依據(jù)進行“股份合作制”，這在當時無錫的所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，又成了“第一個吃螃蟹”的。結果，紅豆由此“吃”zf+WrmkOA2CuOTUBOGiHX0Qp2EhSqBMsNbr5wm6OxAk=成了紅豆集團股份公司，其后又通過一系列股權置換、分離并組殼上市，紅豆褪盡了最后一絲“鄉(xiāng)”氣，成功完成了向現(xiàn)代企業(yè)制度的華麗嬗變！
　　似乎直到這時，作為父親的周耀庭開始思考“接班人”的問題了。兒子當然是不錯的人選，但紅豆從一開始就不是家族企業(yè)，再說自己當過村支書，太懂得凡事要“一碗水端平”的道理，雖然海江跟自己一塊創(chuàng)業(yè)至今，論學識、人品，比功勞、貢獻，那都沒二話可說。
　　周耀庭決定把當時集團的資產(chǎn)分成八大塊，副總經(jīng)理、副董事長、黨委副書記等8人各掌一塊，資源一樣多，將來看誰發(fā)展得好，就由這個人接班。當時周海江30歲，正是年輕氣盛的時候，負責紅豆集團赤兔馬摩托車和電動車的業(yè)務。善于學習的周海江更善于實踐，他將自己的知識積累以及在國外學習到的先進管理經(jīng)驗，和企業(yè)發(fā)展實際緊密結合，予以創(chuàng)造性地活用化用，創(chuàng)新機制，夯實基礎，從而最大限度地解放并釋放出公司運作的活力與能量。10年下來，周海江主管的這一部分資產(chǎn)不僅成了集團最好的公司，還成功發(fā)展成為一家上市公司。這讓集團上下對他的評價越來越高。
　　2004年9月13日，周耀庭宣布“讓賢”，接任總裁將在集團內部“海選”產(chǎn)生。有投票權的是當時紅豆的50名大股東，包括周海江在內共20名候選人參選。周耀庭明白：手握投票權的這些股東們絕不會拿自己的錢開玩笑，他們只會選擇一個他們最信得過也是最合適的人，而不會受其他因素的影響。
　　結果，經(jīng)三輪投票，50名大股東除一人因故缺席外，49票全部投給了周海江。
　　
　　突圍與跨越：
　　少帥的戰(zhàn)略眼光是怎樣煉成的
　　關注中國經(jīng)濟走向的人們或許還能記得，當年江蘇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團曾有“七朵金花”，但其中6家均先后倒閉，只有紅豆集團一枝獨秀，從一個幾百人的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成擁有10多家子公司、數(shù)百家工廠，美國紐約、洛杉磯兩個分公司及柬埔寨西哈努克市工業(yè)園區(qū)，總資產(chǎn)規(guī)模達數(shù)十億、年銷售收入達351．71億元的大型民營企業(yè)，產(chǎn)品涉及服裝、橡膠、綠色生物制藥、地產(chǎn)四大類。其中，紅豆茄克、T恤、內衣、西褲、油箱、摩托車、輪胎等6個項目產(chǎn)品在全國同行銷售第一。
　　如此“大格局”的開創(chuàng)和一連串匪夷所思的數(shù)字后面，彰顯的是少帥周海江獨步青云的戰(zhàn)略眼光和超凡的創(chuàng)新精神。
　　1995年，在周海江的提議下，紅豆集團開始了適度多元化的發(fā)展探索。先是兼并了“申達”，實現(xiàn)了紅豆集團摩托車產(chǎn)業(yè)最驚險的一跳。當時國家已不再注冊摩托車生產(chǎn)企業(yè)，周海江選擇“借殼上目錄”，兼并了面臨破產(chǎn)關閉的上海申達摩托車廠，這是全國第一例跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的兼并。摩托產(chǎn)業(yè)的開拓，帶活了為之配套的產(chǎn)業(yè)鏈條，時隔不久，周海江又順勢而為，決策上馬了全鋼子午線輪胎項目。
　　
　　2001年1月8日，紅豆股份成功上市后，周海江利用募集到的資金，決策上馬了8個項目，其中的標志性項目就是號稱“亞洲第一”的服裝生產(chǎn)大樓，單層面積達1．4萬平方米，可同時容納3000人工作。國際著名的沃爾瑪、H&M等公司一眼看中這里的生產(chǎn)規(guī)模，將此作為其全球服裝采購供貨單位，往往一筆訂單就達數(shù)百萬美元之巨。
　　2002年，周海江又看中房地產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的市場前景，決定成立置業(yè)公司。公司一成立，周海江就定下方向和目標：直接向高端學習，采取“拿來主義”。心領神會的紅豆置業(yè)人多次到上海、廣州、深圳、南京等地參觀學習，還把許多專家學者請到企業(yè)來進行傳經(jīng)授道。正是有了這種孜孜不倦的學習勁頭，把腳伸進房地產(chǎn)領域邁步不過一年多的紅豆地產(chǎn)，即贏得了有關部門頒發(fā)的“引導中國城市住宅風尚產(chǎn)業(yè)”的巨大榮譽；2004年開發(fā)的香江樓盤又獲得“中國十大風尚名盤”、“江蘇省優(yōu)秀住宅金獎”。
　　就在紅豆保持著快速發(fā)展的勢頭，如太湖之潮疊浪前行之際，深謀遠慮的周海江又將搶機遇求發(fā)展的觸覺伸進另一個全新領域——通過人工培育紅豆杉，掌握紅豆杉快繁技術，提煉紫杉醇制成針劑，治療癌癥。提煉紫杉醇，使紅豆一躍站在了全球生物制藥領域的最前端。現(xiàn)在，紅豆共培育紅豆杉5000萬株，紫杉醇提煉廠已經(jīng)投入生產(chǎn)，完全達產(chǎn)后，產(chǎn)銷將超過50億元。
　　與此同時，紅豆加快實施“走出去”戰(zhàn)略，其國際化的觸角已經(jīng)延伸到中國香港、洛杉磯、紐約、大阪等城市。在經(jīng)歷了產(chǎn)品走出去、企業(yè)走出去兩個階段后，紅豆的走出去戰(zhàn)略步入全新階段——到國外建設國際園區(qū)。2007年，紅豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的國際經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，這是國家商務部批準的中國首批8家境外經(jīng)濟合作區(qū)項目之一，紅豆的目標是把它打造成國際樣板園區(qū)……
　　然而，睿智的周海江頭腦也非常清楚，一個企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的制定和資源配置，必須掌握“度”和平衡點，盲目擴張是危險的。周海江曾在多個場合表示：多元化有可能是個陷阱。那么，紅豆自己，又怎么會踏入到這個陷阱中去？
　　這就是周海江提出的新思路：相對多元化。
　　在他看來，一個企業(yè)涉足的行當越多，并不說明它發(fā)展越好，反而可能壓力越大、陷阱越多。相對多元化的意思是：當一個企業(yè)的資源足夠支撐其涉足其他行業(yè)時，才可以跨行業(yè)發(fā)展；如果資源只能支撐一個產(chǎn)業(yè)，那就不要跨行業(yè)發(fā)展；如果資源能支撐做兩個或三個行業(yè)，卻不涉足，那就是浪費。
　　在這種思路下，周海江適時制定了“集團相對多元化+子公司高度專業(yè)化”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，對集團產(chǎn)業(yè)進行整合改革，淘汰壓縮掉不盈利、不環(huán)保的工廠，整個集團產(chǎn)業(yè)相對多元化，但具體到每個產(chǎn)業(yè)公司、每個工廠，則要求其在所涉及的行業(yè)高度專業(yè)化，突出重點、集中發(fā)展，占領行業(yè)制高點。
　　2008年，全球金融危機不期而至，許多靠外貿訂單吃飯的民企在重壓下有的利潤銳減，有的則關門大吉。處變不驚的紅豆集團在周海江的帶領下，果斷做出“危”中覓“機”，逆市而上，加快“兩個轉變”、“兩個提升”的科學戰(zhàn)略決策，即從生產(chǎn)經(jīng)營型向創(chuàng)造運營型轉變、從資產(chǎn)經(jīng)營型向產(chǎn)融結合型轉變；提升產(chǎn)業(yè)水平、提升企業(yè)競爭力。緊接著一項項措施持續(xù)發(fā)力。在新品研發(fā)上，紅豆集團以專利發(fā)明大戶身份成為全國專利試點先進單位，僅當年就申請145項專利，其中發(fā)明專利10項。在資本運營上，當年11月，紅豆集團財務公司正式成立，成為紅豆集團跨越發(fā)展的新動力；來年4月，紅豆集團控股的阿福農村小額貸款公司也正式開業(yè)，為紅豆集團適時進軍金融領域邁出了堅實的一步。在品牌開發(fā)上，紅豆高起點規(guī)劃紅豆國際科創(chuàng)園；先后打造了紅豆居家、軒帝尼、依迪菲和Hodo紅豆形象男裝等高檔品牌。在營銷模式上，建立連鎖專賣體系。使五大品牌迅捷建立起連鎖專賣店660余家（現(xiàn)已達3000余家），全面提升企業(yè)競爭力，鞏固了市場……紅豆集團通過化“危”為“機”，又躍上更高的發(fā)展平臺。
　　有著濃濃儒雅氣質的周海江，骨子里始終奔騰著“敢為天下先”的創(chuàng)造激情，同時又具備新一代知識型企業(yè)家的運籌帷幄、老成持重的睿智，這讓他縱橫市場而能所向披靡，終成為新蘇商中的“領軍人物”。
　　
　　鑄魂與納賢：
　　紅豆為什么這樣紅
　　同是民營企業(yè)，在改革開放以來的市場經(jīng)濟大舞臺上，曾上演過太多你方唱罷我登臺的亂哄哄鬧劇。那么，紅豆靠什么練出鋼筋鐵骨，經(jīng)風雨，抗打擊，始終保持健康快速發(fā)展的良好態(tài)勢？
　　引領紅豆在經(jīng)濟大潮中縱橫捭闔勇往前行的靈魂支柱，不能不說是紅豆始終高舉著一面旗幟——多年來致力于開展并取得卓越成效的黨建工作。
　　作為黨的十七大代表，周海江曾接受美國之音記者采訪——“為什么中國民營企業(yè)要有黨組織？”周海江回答說，中國的民營企業(yè)用短短20多年的時間，完成了西方國家二三百年的發(fā)展規(guī)模。在這么快的發(fā)展速度下，企業(yè)與外部環(huán)境以及內部之間的摩擦力都很大。靠什么解決快速發(fā)展引發(fā)的諸多矛盾與摩擦？紅豆的辦法是，為企業(yè)發(fā)展注入黨建靈魂。
　　早在1997年6月，紅豆在無錫市所有民營企業(yè)中，率先成立了黨委會，由在大學時就已入黨的周海江親任黨委書記。此時，距周海江辭去河海大學教職回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)不過數(shù)年時間，紅豆也正處于由一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一步一步向現(xiàn)代企業(yè)艱難邁進的鳳凰涅槃之中。
　　黨委一成立，就顯示出強大的戰(zhàn)斗力。那年，受亞洲金融危機及無錫鄧彬集資案的影響，銀行緊縮信貸，一些企業(yè)紛紛倒閉，紅豆也遇到了前所未有的困難，干部、員工人心浮動，有人要退股另謀出路。關鍵時刻，黨委挺身而出，召集全體黨員上了一堂生動的黨課：“困難面前，紅豆的黨員應該如何做？”大力呼喚并激發(fā)黨員干部的責任感和團結拼搏共渡難關的精神。高舉的黨旗聚攏了人心，使大家倍受鼓舞。隨后，又通過召開黨員擴大會，老工人座談會等，出臺一系列舉措。結果當年紅豆銷售達到19.8億元，同比增長30％?！翱梢哉f，在發(fā)展的關鍵點上，是紅豆的黨組織力挽狂瀾，才有紅豆的今天。”對黨組織的凝聚力，周海江現(xiàn)在談來還是一臉敬佩。
　　黨員當家最放心，這已是紅豆數(shù)萬職工的共識。這種“共識”在如過江之鯽的大小民營企業(yè)中，實在難能可貴，更非一朝一夕能夠形成。如同擔任總裁夙心夜寐操心企業(yè)一樣，并非掛名的黨委書記同樣是真抓實干，在周海江的大力推進下，紅豆集團堅持不懈抓黨建工作，著力塑造企業(yè)的“紅色品格”。集團黨委會、董事會、監(jiān)事會三會融為一體，黨委是企業(yè)的政治領導核心。董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層中的主要負責人進入黨委，10大子公司的總經(jīng)理全部是黨員，股東代表95％是黨員，100多名生產(chǎn)工廠的廠長95％是黨員。2.2萬名職工中，現(xiàn)有黨員1217名，103個二、三級企業(yè)（部門）黨（總）支部，近年還把黨支部建到了境外——在紅豆集團柬埔寨經(jīng)濟合作開發(fā)區(qū)建立了黨支部，從而實現(xiàn)了縱向到底、橫向到邊的黨建工作的有效全覆蓋。
　　這種被周海江稱之為“現(xiàn)代企業(yè)制度＋黨建＋社會責任”的紅豆模式，就是紅豆著力打造紅色品格的基本理念，它把黨的政治優(yōu)勢與企業(yè)實際有機結合，有效轉化成了企業(yè)的發(fā)展機遇優(yōu)勢、人才優(yōu)勢及和諧發(fā)展優(yōu)勢。
　　黨員是企業(yè)之根，人才是企業(yè)之本。深諳人才對企業(yè)的重要性的周海江，借鑒國有企業(yè)黨管干部的經(jīng)驗，大膽創(chuàng)新民營企業(yè)黨管人才的方法，在紅豆逐步形成了富有民企特色的人才優(yōu)勢——
　　完善雙向進入、交叉任職的領導體制。紅豆集團董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層中的黨員領導通過“公推直選”方式進入黨委，經(jīng)理中95％是黨員。這種領導體制和人事配備，既保證了企業(yè)發(fā)展始終和黨的方針政策同向合拍，也保證了企業(yè)決策的順利實施和干部隊伍的穩(wěn)定可靠。
　　
　　建立五湖四海、唯才是舉的人才機制。百萬年薪招聘企業(yè)老總、“海選”方式產(chǎn)生集團總裁、“競爭上崗”子公司經(jīng)理，一項項創(chuàng)新舉措培育出“你有多大能耐，紅豆給你多大舞臺”的全員人才價值觀。集團黨委把發(fā)展黨員、培養(yǎng)黨員骨干和黨員當家人作為最重要的人才工程，在人才引進中把黨員作為優(yōu)先條件，在選拔干部中把黨員作為優(yōu)先要素，在骨干培養(yǎng)中把加入黨組織作為重要目標。
　　造就“我是黨員跟我上”的過硬隊伍。凡是要求員工做到的，黨員先做到；凡是要求黨員做到的，領導先做到?！拔沂屈h員跟我上”在紅豆已成為企業(yè)的行為文化。黨委建立了85個黨員示范崗、20多個黨員責任區(qū)，以黨員示范來引領廣大員工立足崗位建功、崗位奉獻。黨員領導積極開展結對幫扶活動，幫助職工解決生產(chǎn)生活困難。這正是紅豆集團“一個黨員一面旗幟”的真實寫照。
　　靠著一座堅強的“堡壘”，靠著一支過硬的黨員隊伍，一呼百應，能戰(zhàn)能勝。紅豆集團在鮮艷的黨旗指引下，政通人和，人才輩出。
　　一位普通打工者，來到紅豆，干得好可以向“星級職工”不斷升遷，而只要達到94eb3046b21b1151eb372f1795f0c777df4631e6f495996ad211181bae3cda24三星級，不僅收入增加，還可進入集團內部的“紅豆大學”或“黨校”免費學習、培訓，并有可能得到提拔，向高層次管理崗位邁進；一名大學畢業(yè)生應聘來到紅豆，不靠任何關系，無須送禮走門子，只要你是人才，紅豆每月一次的部門職位內部招聘，就是你脫穎而出施展才干的機會。而對高層人才，則采取給股份、給產(chǎn)權的辦法，使其與企業(yè)經(jīng)營實績融為一體。
　　周海江擔負的各種職務可謂多矣，然在他的名片上黨委書記一職卻始終擺在第一位。24年參與創(chuàng)業(yè)，9年掌門人的親身實踐與經(jīng)歷，他太懂得在建設中國特色社會主義的當下，無論國企民企，真正想要領導好并管理好企業(yè)，只靠現(xiàn)代西方五花八門一大堆所謂時髦先進的市場經(jīng)濟理論是遠遠不夠的，因為管理不是抽象空泛的概念，而是人與人之間的溝通、互動和協(xié)調，是一門人與人打交道的學問；而中國的民營企業(yè)又誕生并成長于中國國情的土壤中，脫離中國國情，脫開企業(yè)那成千上萬的個體生命狀況去空談管理，沒有幾個“老總”會成功。這也就是周海江認為“老總”一職只能排第二的緣由。正是從這個意義上，周海江把“企業(yè)讓職工生活更幸?！薄ⅰ敖ㄔO幸福紅豆”作為企業(yè)管理的終極目標。他將紅豆的管理方法歸納為三句話：讓企業(yè)員工生活上有保障，事業(yè)上有希望，情緒上有釋放。
　　在紅豆這棵參天梧桐樹下，國內外精英人才紛至沓來，駐足加盟，僅大專以上學歷的員工就達3000多人，還擁有100多名海歸碩士、博士，建立了博士后和企業(yè)院士工作站，如今的紅豆早已是一方水土聚“八”方人……
　　周海江為紅豆精心熔鑄下紅色品格，讓紅豆從此有了持續(xù)恒久的生命活力！
　　
　　使命?愿景：
　　志在百年跨國名企
　　檢點周海江24年紅豆少帥之路，一路挑戰(zhàn)，一路坎坷，卻又走出一路輝煌！
　　“我是喜歡挑戰(zhàn)的。”周海江對記者不經(jīng)意講了這句話。
　　是的，從1987年那個“驚世駭俗”的決定開始，他就不斷地向自我與環(huán)境發(fā)起挑戰(zhàn)。他挑戰(zhàn)舊體制，挑戰(zhàn)舊管理模式，挑戰(zhàn)舊的人才觀，挑戰(zhàn)落后的經(jīng)營理念，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)陋習與社會偏見……
　　他清醒自己肩負的歷史使命：他的目標決不是給“紅豆”賺幾個錢，更不是給自家子孫留下巨額財富，而是想把“紅豆”打造成百年名企，讓她在世界工業(yè)之林永遠發(fā)出耀眼的光芒……
　　這位平時極少豪言壯語的少帥，在言及自己的抱負和理想時，卻是那樣豪氣沖天：此生有兩個長遠目標；一是把民族品牌創(chuàng)好創(chuàng)響，二是把民族企業(yè)做大做強。他及他領導的紅豆集團，早已把“打造中國第一文化品牌，締造跨國百年企業(yè)”的愿景，化為全體員工的實際行動。
　　不久前，在第一屆江蘇省企業(yè)經(jīng)營管理高級人才發(fā)展論壇暨紅豆大學揭牌儀式上，隨著江蘇省副省長史和平、無錫市代市長朱克江揭下銀色方牌上的大紅綢布，金光閃閃的“紅豆大學”四個字映入了在場所有嘉賓的眼簾，這標志著無錫市首家示范性企業(yè)大學——紅豆大學成立，也標志著紅豆到2017年——集團60周年之際將實現(xiàn)產(chǎn)銷過千億目標的計劃正式起航。
　　于此，周海江的頭銜上又增加一個新職務——紅豆大學校長。
　　揭牌儀式上，作為“校長”的周海江發(fā)表了題為《推進四大建設，實現(xiàn)千億目標》講話，他認為，縱觀世界各國企業(yè)，都是先有企業(yè)大學，再有世界500強。目前紅豆正處于轉型升級、加速發(fā)展的關鍵時期，企業(yè)目前最緊缺的就是人才，而人才正是支撐紅豆實現(xiàn)千億目標的基礎，紅豆持續(xù)推進的“大學校、大部隊、大家庭、大研究所”的四大建設就是要把加快大學校建設，加大人才培養(yǎng)引進放在首位。他透露他的“野心”是，要致力于打造紅豆“黃埔軍?！保瑖@“學習力、執(zhí)行力、凝聚力、創(chuàng)新力”的提升，與清華、復旦、東華、蘇大、江大、深大等高等院校進行全面合作教育培訓工作，向著建設集團“思想高地、人才高地、戰(zhàn)略研究高地”目標前進，使其成為紅豆人“成長、成才、成功”的“生產(chǎn)線”，培養(yǎng)企業(yè)合格的骨干、精英、伙伴，成為紅豆集團“生產(chǎn)”經(jīng)營管理精英的“搖籃”……
　　冬去春來，當2012年春天的腳步剛剛啟程，周海江已經(jīng)厲兵秣馬，引領著“紅豆”向著新的征程高歌前行！