【摘 要】 文章詳細剖析了商業(yè)銀行績效評價路徑單一化的現(xiàn)狀，從績效評價管理模式、制度建設以及科技化手段等方面思考路徑單一化的影響制約因素，以價值理論為基礎(chǔ)，拓展績效評價的多維路徑，引領(lǐng)商業(yè)銀行績效評價實現(xiàn)價值創(chuàng)造和價值分享；進一步探索績效評價管理保障制度，完善多維績效評價報告，整合業(yè)務流程，加快績效評價信息科技平臺建設，研究績效評價管理的新趨勢，以期發(fā)揮績效評價引導商業(yè)銀行發(fā)展方向、服務商業(yè)銀行經(jīng)營管理的作用，全面真實地反映績效特征，構(gòu)筑商業(yè)銀行管理會計的牢固基石。

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行； 績效評價； 多維路徑； 管理趨勢

引 言

商業(yè)銀行績效評價歷經(jīng)了成本管理、財務指標和戰(zhàn)略管理等多個階段，從簡單到復雜，由低級到高級，隨著金融環(huán)境的變化和管理要求的加強，發(fā)生著連續(xù)的演變和梯次的推進。潘功勝（2005）認為，商業(yè)銀行應建立產(chǎn)品和部門的績效評價模式，解決產(chǎn)品的收入費用、資金成本、風險成本等計量問題，將產(chǎn)品和部門的績效評價與分支機構(gòu)績效評價融為一體，進一步研究不同維度間績效評價的內(nèi)在聯(lián)系。吳曉靈（2006）指出商業(yè)銀行要完善以價值創(chuàng)造為導向的績效評價體系，借助分產(chǎn)品、分部門、分機構(gòu)和分客戶的績效評價，依托信息技術(shù)來實現(xiàn)各維度的績效評價。韓明、謝赤（2009）從價值管理、資本約束、多維指標、外部監(jiān)管和持續(xù)發(fā)展等方面，對比分析中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行等國內(nèi)主要商業(yè)銀行績效評價的現(xiàn)狀，剖析了戰(zhàn)略傳導機制、激勵運用和技術(shù)支持手段等要素，提出加強多路徑指標體系設計建設、提升績效評價結(jié)果應用效果的建議。專家學者指出了商業(yè)銀行績效評價的發(fā)展路徑和方式方法，雖然大部分銀行能夠較好地實行分支機構(gòu)績效評價，但開展部門和產(chǎn)品評價的還較少，擁有客戶貢獻評價和客戶經(jīng)理評價體系的銀行就更少。因此，根據(jù)商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的需要，從產(chǎn)品、部門、客戶和客戶經(jīng)理等方面拓展現(xiàn)有的績效評價路徑，提升績效評價的職能，已十分迫切。本文分析了商業(yè)銀行績效評價路徑單一化的現(xiàn)狀，提出以價值理論為基礎(chǔ)，拓展多維績效評價路徑的思路，從績效評價科技平臺建設、管理制度保障和內(nèi)部管理流程整合等方面，進一步探索績效評價管理的新趨勢，發(fā)揮績效評價引導商業(yè)銀行發(fā)展方向、服務商業(yè)銀行經(jīng)營管理的作用，全面真實地反映績效特征，構(gòu)筑商業(yè)銀行管理會計的牢固基石。

一、現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價路徑單一化現(xiàn)狀分析

（一）績效評價路徑呈現(xiàn)單一化的局面

當前，商業(yè)銀行多以分支機構(gòu)績效評價為主，針對產(chǎn)品、部門和客戶經(jīng)理的績效評價多處于探索階段，績效評價路徑比較單一。

1.產(chǎn)品績效評價處于探索階段

目前，商業(yè)銀行的產(chǎn)品績效評價體系還不夠完整，部分銀行未實行產(chǎn)品評價。而銀行產(chǎn)品評價的缺位，使得分支機構(gòu)與專業(yè)部門之間缺少了聯(lián)系的紐帶，縱橫兩個管理方向難以統(tǒng)一。

以商業(yè)銀行擁有豐富種類的存款業(yè)務為例，其對存款的計量方法基本統(tǒng)一，針對分支機構(gòu)和基層網(wǎng)點的存款規(guī)模變化（時點、日均、同比）與存款利率水平（對外支付利率、內(nèi)部上存利率）一目了然。但是，若進一步考察不同類型或不同期限存款的盈虧情況，探究盈虧的深層次原因，僅僅以規(guī)模和利率作為評價因子，停留在單個或部分機構(gòu)范圍內(nèi)，只能得到初步的認識和判斷。其原因在于，欠缺完整的存款產(chǎn)品評價體系，評價路徑就不清晰，評價因子不充分，就難以得到令人信服的評價結(jié)果，自然難以對存款業(yè)務發(fā)展作出判斷和指導。如活期與定期兩類不同期限的存款，根據(jù)二者的日均規(guī)模和內(nèi)部點差（內(nèi)部上存利率-對外支付利率），可分別計算出它們帶來的收入。但這一收入顯然是營業(yè)收入，沒有計量其應承擔的費用和稅金，對存款產(chǎn)品的流動性也未考慮周全，還不能完整真實地反映其盈虧情況。因此，比較活期存款和定期存款，還需再深入探究。首先，活期存款對外付息率低，內(nèi)部點差大（商業(yè)銀行為吸收低成本存款，多以區(qū)別不同種類存款的內(nèi)部上存利率加以引導）；其次，活期存款業(yè)務量較大，銀行儲戶在普通柜臺和網(wǎng)上銀行等渠道均可實時交易，相對定期存款其占用了較多的渠道資源和網(wǎng)絡資源，相應分攤較多的費用；另外，儲戶對活期存款較頻繁的存進存出交易，相對定期存款表現(xiàn)為較強的流動性，增加了銀行資金集中調(diào)配的難度，相應提高了資金使用的成本。綜合以上幾點，活期存款具有明顯的低成本優(yōu)勢，但其承擔的分攤費用和交易成本偏高，較強的流動性又導致留存率偏低，若要準確比較活期存款與定期存款的盈利能力，還需進一步細分其期限結(jié)構(gòu)以及對利率調(diào)整的敏感度等。

2.部門績效評價被忽視

商業(yè)銀行長期以來重視分支機構(gòu)的評價，忽視部門的評價。隨著集約化經(jīng)營步伐的加快，很多業(yè)務逐步向?qū)I(yè)部門集中，專業(yè)部門不僅承擔管理職能，還越來越多地扮演著利潤中心的角色，傳統(tǒng)的線性評價顯然與經(jīng)營部門日益集中的職能、與利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃不相稱，不適應專業(yè)部門的發(fā)展形成績效核算的真空，既造成戰(zhàn)略傳導不暢，也導致管理信息失真，使得銀行業(yè)務在縱向機構(gòu)維度與橫向部門維度之間出現(xiàn)不平衡、不對稱，極易出現(xiàn)“內(nèi)部失調(diào)”現(xiàn)象。

3.客戶經(jīng)理對績效評價的認識存在偏差

商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理評價，需要明晰銀行產(chǎn)品是由誰營銷的，營銷過程中各崗位創(chuàng)造了多少價值，各崗位之間又是如何分工協(xié)作？客戶經(jīng)理更加關(guān)心銷售之后的獎勵在不同崗位間如何分成，如何分享兌現(xiàn)所創(chuàng)造的價值？目前，我們還鮮見評價路徑清晰、兌現(xiàn)規(guī)則到位的完整案例。對客戶經(jīng)理營銷績效的忽視，造成“大鍋飯”的延續(xù)，難以體現(xiàn)多勞多得、創(chuàng)造分享的績效思想，使得客戶經(jīng)理對績效評價的認識發(fā)生偏差，對銀行績效評價的認知程度降低。如果缺少對客戶經(jīng)理的績效評價，那么激發(fā)基層員工經(jīng)營活力和創(chuàng)造能力的績效評價目標也難以落實，只能變成高高在上自彈自唱的“孤家寡人”。同時，客戶經(jīng)理缺少有效的約束和激勵，對商業(yè)銀行整體價值創(chuàng)造與經(jīng)營發(fā)展也帶來影響。

（二）績效評價路徑單一化的思考

商業(yè)銀行績效評價路徑單一化的現(xiàn)狀，既引起我們的重視與關(guān)注，也激起我們探索其成因、思考其影響的興趣。績效評價的路徑受到內(nèi)部管理模式和制度建設的影響，也受到實現(xiàn)手段不強的制約。

1.績效評價管理模式的影響

績效評價是管理者經(jīng)營管理活動的重要方面，管理者應用績效評價，傳導其經(jīng)營發(fā)展意圖。因此，在績效評價管理模式中，管理者的思維模式居于支配性的地位，至關(guān)重要。目前，績效評價較多地出現(xiàn)路徑單一化的情況，其主要原因在于管理者的思維模式與管理需求發(fā)生了偏差。根據(jù)商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)，績效評價相應地具有其層級性。在基層機構(gòu)，其價值來源于金融產(chǎn)品的銷售以及客戶關(guān)系的維護等基礎(chǔ)工作，對產(chǎn)品銷售以及客戶貢獻的評價就顯得尤為重要。在這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行的基層管理者卻沒有完全轉(zhuǎn)變其思維模式，過多地關(guān)注于存貸款等傳統(tǒng)業(yè)務，維系大客戶的熱情很高，而缺少對中小企業(yè)客戶和個人客戶的開拓，缺少營銷新產(chǎn)品、開辦新業(yè)務的勇氣和激情。在管理思想上，對商業(yè)銀行的價值來源與新增長點的認識還存在不足，這導致績效評價的管理模式呈現(xiàn)簡單化。進一步，在績效評價路徑的選擇上，停留在機構(gòu)和網(wǎng)點上，忽視對產(chǎn)品、部門和客戶所創(chuàng)造價值的深入分析和評價，以致上級行的管理思路在基層行難以落實到位，績效評價的寬度與深度在基層行受到限制，難以“施展拳腳”。同時我們看到，績效評價的應用過程中，對價值實現(xiàn)后的分享定位還不夠全面，價值實現(xiàn)后的分享不僅限于管理者和員工的薪酬福利，還要考慮銀行客戶是否具有幸福感，是否為社會福利帶來增長。這樣績效評價才能與商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的經(jīng)濟效益、社會效益緊密聯(lián)系起來，才能在管理思維上對價值來源與價值分配作出綜合性的判斷，并占據(jù)管理會計的制高點，支持服務于管理需求。

2.績效評價的制度建設與文化傳承不健全

前已提及，擺在我們面前需要正視的是，績效評價路徑比較單一，績效評價科技水平也亟需加強，而更深層次的問題，筆者認為是績效評價的制度建設還需完善，績效評價的文化傳承還沒有形成健全的體系。

一是績效評價的基本目標、管理原則要與商業(yè)銀行經(jīng)營管理的步調(diào)保持一致。績效評價須與商業(yè)銀行經(jīng)營管理的措施有機結(jié)合，如果為了先后排名而績效評價，將會使得績效評價游離于經(jīng)營實踐之外，不接“地氣”。為達到步調(diào)一致、接通“地氣”的目標，商業(yè)銀行亟需研究制定績效評價的基本管理制度，明確職責分工、避免出現(xiàn)“各自為政”的局面。通過制度建設，在機制上作出妥當?shù)陌才?，在組織分工上構(gòu)建完整的管理架構(gòu)，進一步明確績效評價的牽頭人和執(zhí)行人，盡量減少多頭爭搶績效評價管理權(quán)限而忽視應用效果的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是績效評價要激發(fā)員工的創(chuàng)造力以及商業(yè)銀行文化的認同感。績效評價不僅要推動商業(yè)銀行經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實施，增加商業(yè)銀行的核心價值，還要讓員工分享到銀行增長的成果，營造出創(chuàng)建與分享相協(xié)調(diào)的績效評價文化，并使之傳承下去。我們發(fā)現(xiàn)，績效評價文化的外延具有很強的時代感和社會效應，保護個體尊嚴、尊重個人價值、享有經(jīng)濟發(fā)展成果是時代的強音。而在這一大背景下，商業(yè)銀行的績效評價文化還處于初級階段，整體效益與個體利益時有割裂，具體表現(xiàn)為評價個人價值創(chuàng)造的路徑還不清晰，個人分享經(jīng)濟成果的規(guī)則仍然“猶抱琵琶半遮面”，偏重評價銀行整體效益，評價個人價值創(chuàng)造的步伐依然“小步徐行”。這直接導致商業(yè)銀行重發(fā)展而輕分配，對個體利益的關(guān)注度不足，員工對商業(yè)銀行缺少歸屬感，更缺少與商業(yè)銀行同呼吸共命運的體驗和共鳴，其內(nèi)涵與外延將處于矛盾與割裂的狀態(tài)。如果換個角度會發(fā)現(xiàn)，績效評價的結(jié)果多用于商業(yè)銀行評定分支機構(gòu)等級、調(diào)控授權(quán)額度以及分配資源的依據(jù)，在員工個人的職務晉升、崗位調(diào)整以及職業(yè)培養(yǎng)中，績效評價結(jié)果的參與程度還沒有明確的界定，實踐中缺少規(guī)范的指引。個人績效與商業(yè)銀行效益的關(guān)系理順不清，人才資源得不到商業(yè)銀行的重視和后續(xù)開發(fā)，績效評價的文化氛圍就難以建立，文化的感召力和凝聚力就難以發(fā)揮，商業(yè)銀行如果喪失人才與文化的競爭優(yōu)勢，可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)就欠穩(wěn)固。

3.績效評價科技化手段的制約

比爾·蓋茨曾說，銀行是恐龍。這一比喻形象地形容商業(yè)銀行體系龐大，如果內(nèi)部傳導不通暢，對外界變化的敏感度低，將會面臨淘汰。商業(yè)銀行順時而變，投入巨大的人力、物力和財力，開發(fā)構(gòu)建科技信息系統(tǒng)，提升業(yè)務處理能力和數(shù)據(jù)備份容量，努力避免“恐龍”的命運。跟蹤近些年的現(xiàn)實發(fā)展情況，商業(yè)銀行甚至可以被稱為“奔跑的大象”。雖然體積龐大，但保持著盈利能力和發(fā)展速度，也沒有被淘汰。但細心觀察，會發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行十分關(guān)注對外交易系統(tǒng)的建設，重視硬件設備的投入。而對內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，特別是績效評價的信息系統(tǒng)建設，還缺乏長遠系統(tǒng)的規(guī)劃，績效評價的數(shù)據(jù)來源渠道多樣化，指標口徑繁多而不統(tǒng)一，多專業(yè)多部門借助績效評價職能搶占管理制高點而又各說各話，造成績效評價內(nèi)部溝通成本偏高，信息流通過程中極易出現(xiàn)失真與損耗的現(xiàn)象。績效評價的技術(shù)支持和實現(xiàn)手段不強，難以滿足內(nèi)部管理需求，適應現(xiàn)代金融市場的變化、支持商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的難度愈來愈大。

首先，商業(yè)銀行績效評價涉及大量的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)采集、運算與加工，信息化水平的高低直接決定了績效評價實施的效率和精準度。目前，各商業(yè)銀行已意識到開發(fā)績效評價內(nèi)部管理系統(tǒng)的重要性，如中國工商銀行的部分分支機構(gòu)自行開發(fā)設計了績效評價系統(tǒng)，但覆蓋范圍僅限于轄屬機構(gòu)，覆蓋維度也限于機構(gòu)評價或者產(chǎn)品銷售統(tǒng)計，呈現(xiàn)出“各自為戰(zhàn)”的局面。各級分支機構(gòu)的系統(tǒng)開發(fā)，無形中造成有限的科技資源的重復使用，也客觀上阻礙了商業(yè)銀行績效評價的統(tǒng)一管理規(guī)劃。其次，績效評價所需的數(shù)據(jù)分散在商業(yè)銀行前中后臺等專業(yè)部門及其管理的各個系統(tǒng)，實踐中既缺乏績效評價信息共享的機制，也沒有形成易于應用和操作的技術(shù)平臺，信息應用的效果與時效都大幅降低。而績效評價多樣化渠道采集數(shù)據(jù)信息的環(huán)節(jié)，繁瑣易錯，大量時間與精力耗費于核對溝通過程中，導致事倍功半又精力分散，反而忽視了績效評價的重點環(huán)節(jié)。最后，多樣化渠道采集來的績效評價指標，其口徑難以避免地會存在一定差異，指標的模型算法難以做到思路一致，這就形成績效評價指標“一語多意”和“同義多語”的現(xiàn)象，導致同一個指標在商業(yè)銀行的不同部門或不同機構(gòu)中有不同的解釋，代表不同的含義，難以做好指標間的比較。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價多維路徑的拓展

（一）基于價值理論拓展績效評價多維路徑

1.以價值理論為基礎(chǔ)

價值理論源于經(jīng)濟學中的價值創(chuàng)造原理，管理學界依據(jù)價值理論提出一系列新的管理理念、管理方法和管理手段，在實踐中通過對價值的有效管理，促進可持續(xù)的經(jīng)營發(fā)展。價值理論在商業(yè)銀行的應用中，涉及勞動價值論、效用價值論和均衡價值論等多方面。勞動價值論指出了商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的源泉，即商業(yè)銀行的員工在營銷金融產(chǎn)品、控制風險質(zhì)量、內(nèi)部管理評價等勞動過程中創(chuàng)造了價值，同時商業(yè)銀行通過資金、資本、資產(chǎn)等要素的投入也創(chuàng)造出價值。效用價值論給出了商業(yè)銀行現(xiàn)值評估的指導思想，以未來預期收益來衡量商業(yè)銀行的價值。均衡價值論描述的是買賣雙方對于供給和耗費達成的均衡價格，引領(lǐng)我們關(guān)注收益率等影響商業(yè)銀行價值的因素。

價值理論在商業(yè)銀行績效評價的應用過程中，融合了股東價值與利益相關(guān)者的利益，引領(lǐng)著商業(yè)銀行績效評價向價值經(jīng)營的方向發(fā)展。價值理論針對商業(yè)銀行的委托代理關(guān)系，分析了代理人價值創(chuàng)造與所費成本的關(guān)系，建立了各利益相關(guān)者之間的價值分享機制，提供了激勵與約束的應用環(huán)境。強調(diào)資源的投入產(chǎn)出價值比較，對誰創(chuàng)造了價值，以及創(chuàng)造了多少價值要求給出具體答案，進一步揭示出商業(yè)銀行創(chuàng)造價值的途徑。通過合理的薪酬分配方案以及有效履行社會責任，平衡利益相關(guān)者的各方利益，協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的行為。

按照價值創(chuàng)造與價值分享的思路，商業(yè)銀行績效評價可從機構(gòu)、產(chǎn)品、部門、客戶和客戶經(jīng)理等方面拓展績效評價的多維路徑，揭示價值創(chuàng)造的來源，優(yōu)化價值來源的結(jié)構(gòu)，梳理價值分享的路徑，平衡利益相關(guān)者的訴求，建立價值理論與績效評價的邏輯關(guān)系。

2.績效評價多維路徑與價值理論的邏輯聯(lián)系

價值理論指導下，拓寬了商業(yè)銀行的價值來源，探索了價值分享的機制，促進客戶結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，真正樹立起以“客戶為中心”的經(jīng)營方針，為提高商業(yè)銀行的市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力提供了有力支撐。價值理論與商業(yè)銀行績效評價充分融合，引導商業(yè)銀行走上價值創(chuàng)造、價值分享的經(jīng)營管理道路，實現(xiàn)價值經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價多維路徑與價值理論的邏輯聯(lián)系如圖1所示。

3.價值創(chuàng)造與績效評價多維路徑

從股東和資本市場評判商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的能力出發(fā)，商業(yè)銀行的客戶結(jié)構(gòu)、市場競爭力、可持續(xù)發(fā)展情況是決定價值創(chuàng)造能力的基本標準。商業(yè)銀行實現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高市場競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展能力，取決于客戶貢獻的價值以及客戶對商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務的認可度?？梢娍蛻糌暙I的價值來源于銀行產(chǎn)品的價值、員工服務水平以及資源配置力度。

產(chǎn)品的價值一方面來源于開發(fā)設計的水平，能否滿足客戶的金融需求；另一方面來源于投放產(chǎn)品的吸引力和商業(yè)銀行的市場聲譽，這與產(chǎn)品的營銷宣傳力度和后續(xù)服務水平密切相關(guān)。產(chǎn)品的營銷宣傳一是要靠商業(yè)銀行制定的市場資源配置策略，在營銷費用、宣傳費用上給予重點支持；二是要對員工進行有效的激勵，及時掌握跟進客戶的動態(tài)和需求，提高員工服務水平，保持后續(xù)的客戶維護。市場資源的投入分配以及員工的管理與激勵是商業(yè)銀行機構(gòu)效用和部門職能的體現(xiàn)，是機構(gòu)競爭力與部門管理能力的綜合反映。

因此，商業(yè)銀行的價值來源于客戶，客戶的價值貢獻來源于產(chǎn)品的營銷和員工的勞動，產(chǎn)品與員工的管理是商業(yè)銀行機構(gòu)和部門的管理結(jié)果，最終服務于商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的目標。依據(jù)以上商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的線索，機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和客戶經(jīng)理等維度構(gòu)成績效評價的完整視圖，形成了績效評價的多維路徑，揭示出價值創(chuàng)造的源泉。

4.價值分享與績效評價多維路徑

從利益相關(guān)者對商業(yè)銀行價值分享的角度出發(fā)，商業(yè)銀行創(chuàng)造的價值既是股東投入資本的剩余回報，也是各級管理者和廣大員工勞動的成果，還離不開儲戶的信賴以及監(jiān)管部門的支持，因此各利益相關(guān)者有權(quán)利要求分享創(chuàng)造的價值。商業(yè)銀行績效評價揭示了價值創(chuàng)造的來源，還要為價值分享而服務，按照機構(gòu)、部門、產(chǎn)品2f79dcfe24716f9d5a29661c47872f0a配置相應的資源，為管理者和員工提供報酬和獎勵，回饋客戶的支持信任，履行社會責任，實現(xiàn)共同創(chuàng)造、共同分享的企業(yè)文化理念。

（二）多維路徑的組合應用

按照績效評價與價值創(chuàng)造和價值分享的邏輯聯(lián)系，拓展了機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和客戶經(jīng)理等績效評價路徑?？傮w上看，這五條路徑包含了績效評價的客體對象。但是客體對象和評價路徑之間又有所區(qū)別。作為績效評價的客體對象，相對于績效評價主體，完全處于被動承受的狀態(tài)，缺少主動變化的能力。而作為績效評價的路徑，是為主客體之間主動架設起來的橋梁，可以根據(jù)主體的需要選擇橋梁的方向和交叉的方式。如按照產(chǎn)品與部門的職能管理關(guān)系，通過產(chǎn)品的績效評價得到部門價值貢獻；再如按照員工與客戶建立的管戶關(guān)系，通過客戶的績效評價得到員工的價值貢獻等。進一步，通過產(chǎn)品、部門、客戶的績效評價，可以與機構(gòu)維度的評價進行縱橫方向的對比，發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的價值來源于哪些重點產(chǎn)品、哪些重點客戶，又是哪些部門作出了突出貢獻。因此，理順各路徑之間的邏輯聯(lián)系，提高績效評價的傳導性和評價結(jié)果的共享性，可以發(fā)揮出事半功倍的效果。商業(yè)銀行績效評價的多維路徑，不僅包含了客體評價的對象，更方便了績效評價主體的選擇，提供了多元化的評價方法。

五條路徑的組合應用，使績效評價較任何單一路徑更為綜合全面地反映價值創(chuàng)造來源，為績效評價提供了創(chuàng)新的思路和開闊的視野。多維路徑是績效評價研究空間上的延伸，是商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念的拓展，與績效評價的思想和理念“血脈相連”，將價值管理思路在戰(zhàn)略層面、管理層面和操作層面進行有效的傳導和滲透，使得包括銀行股東、監(jiān)管層、管理層、普通員工和儲蓄人在內(nèi)的利益相關(guān)者受到足夠的重視，為利益相關(guān)者提供了方便準確的信息獲取渠道。同時，價值創(chuàng)造的成果和相關(guān)利益者的訴求，通過多維路徑也能反饋給管理層，帶來調(diào)整完善績效評價的壓力和動力，績效評價將呈現(xiàn)良性互動的局面。

三、現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價的管理趨勢

基于價值理論，結(jié)合商業(yè)銀行的管理特點和發(fā)展需求，針對績效評價拓展了機構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和客戶經(jīng)理等多維路徑，為發(fā)揮多維路徑的管理效果和協(xié)同效應，在績效評價管理方面，需要進一步夯實管理制度基礎(chǔ)，完善績效評價報告，整合業(yè)務流程，加快績效評價科技信息平臺建設。

（一）夯實管理制度

績效評價的管理制度，明確了績效評價的工作職責和組織秩序，提高了績效評價的權(quán)威性和信息的可靠性，統(tǒng)一了績效評價多維路徑的目標。

明確績效評價的職責分工，避免績效評價政出多門，維護績效評價的嚴肅性。在信息處理與流程控制等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)專人專崗的監(jiān)控和復核，堅持績效評價步驟的有序性，維護績效評價的權(quán)威性?？冃гu價所需信息需要真實客觀，憑借主觀印象采取“拍腦袋”的評價模式斷不可取。以往難以量化、口徑標準不明確、工作結(jié)果難衡量等狀況，需依靠科技手段，采用統(tǒng)一的口徑，研究合適的模型，按照統(tǒng)一標準，得到統(tǒng)一評價結(jié)果，以此作為績效評價的事實依據(jù)，提高績效評價的科學性和公正性。

（二）完善績效評價報告

績效評價的多維路徑應用過程，表現(xiàn)內(nèi)容主要為全要素的價值衡量，評價結(jié)果表現(xiàn)為績效評價報告的多維體系，代表著績效評價主體的利益訴求。

1.全要素價值衡量

全要素價值衡量體現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤的來源以及經(jīng)濟利潤實現(xiàn)的過程。商業(yè)銀行付出資金成本和風險成本，獲得營業(yè)收入，在賬務上反映為機構(gòu)和產(chǎn)品的經(jīng)營利潤，來自于對客戶的營銷，并承擔客戶違約的風險損失。商業(yè)銀行在市場開拓、渠道設立方面投入經(jīng)營費用，為員工支出薪酬福利，兩者構(gòu)成商業(yè)銀行的費用。商業(yè)銀行向政府繳納的所得稅、營業(yè)稅、印花稅等構(gòu)成稅務成本。商業(yè)銀行的股東資本，按照巴塞爾協(xié)議的要求有具體的充足率標準，其資本成本按照風險系數(shù)調(diào)整計量有據(jù)可依，這些都使得績效評價便于操作。最后，銀行股東要求的資本收益即經(jīng)濟利潤必然要大于機會成本，這反映出商業(yè)銀行真正創(chuàng)造的價值。商業(yè)銀行績效評價要素如圖2所示。

2.多維績效評價報告

在全要素價值衡量基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行績效評價報告相應地體現(xiàn)出機構(gòu)、產(chǎn)品、部門、員工和客戶等多維內(nèi)容，理順多維績效勾稽關(guān)系，相互補充說明商業(yè)銀行價值來源的必要條件，形成分析關(guān)聯(lián)事項和價值鏈條的重要參考依據(jù)。多維績效評價報告呈現(xiàn)出商業(yè)銀行各級機構(gòu)、各類產(chǎn)品以及銀行客戶的貢獻和風險，既反映真實業(yè)績信息，也具有一定前瞻性，判定發(fā)展趨勢，提出合理化建議。商業(yè)銀行多維績效評價報告如圖3所示。

應用多維績效評價拓展了評價范圍，多視角展示出商業(yè)銀行業(yè)績，同時對商業(yè)銀行多維績效評價的協(xié)調(diào)性提出挑戰(zhàn)，客觀上反映出各維度發(fā)展的不平衡、不協(xié)調(diào)之處。如機構(gòu)績效整體優(yōu)秀，但績效來源集中于少數(shù)產(chǎn)品和少數(shù)客戶，產(chǎn)品集中度和客戶集中度過高顯然不利于分散風險，而且容易受制于客戶的約束，議價能力大幅降低；又如對部門的績效評價多運用規(guī)模類和業(yè)務量等指標，還需進一步梳理部門與產(chǎn)品的對照關(guān)系，將部門承擔的風險系數(shù)、經(jīng)營費用以及創(chuàng)造價值的能力通過風險和效益的指標展示出來，同縱向的機構(gòu)評價一起形成縱橫交叉的績效評價網(wǎng)絡。

（三）整合業(yè)務流程

通過夯實績效評價制度，完善績效評價報告，還需要進一步整合商業(yè)銀行的內(nèi)部資源，探索實現(xiàn)股東價值最大化的途徑和方法。綜合考慮商業(yè)銀行的市場環(huán)境，整合客戶貢獻、產(chǎn)品價值、員工服務和機構(gòu)效用，規(guī)范績效評價信息在各個維度間的共享運用，滿足契約關(guān)系下各利益相關(guān)者的訴求和價值實現(xiàn)的要求。如機構(gòu)、部門、產(chǎn)品和客戶等維度的績效評價，涉及到商業(yè)銀行的不同專業(yè)，因此理順不同專業(yè)間的績效評價職能，交叉運用各維度信息數(shù)據(jù)，提高績效評價信息化水平，有助于績效評價的多維度路徑建設，有效避免績效評價成為“信息孤島”。通過流程整合，使得績效評價與商業(yè)銀行的營銷組織、經(jīng)營行為、分析監(jiān)測、資源配置等其他關(guān)鍵工作充分結(jié)合，從中啟發(fā)績效評價的思路，并發(fā)揮出績效評價的協(xié)同效應，以開放兼容的姿態(tài)充實績效評價內(nèi)容。

（四）建設績效評價信息科技平臺

目前，各商業(yè)銀行已開發(fā)或正在著手開發(fā)應用于各級機構(gòu)、部門、產(chǎn)品的內(nèi)部績效評價系統(tǒng)，加大績效評價的自動化處理程度，將以往手工整理匯總的評價方式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)自動提供評價結(jié)果，減少手工處理流程的差錯影響和調(diào)整因素。如中國工商銀行開發(fā)建設的MOVA（基于價值會計的管理平臺）系統(tǒng)，將以往分散在商業(yè)銀行前中后臺等各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息整合到一個綜合平臺，確?？冃гu價信息來源的統(tǒng)一性。以MOVA為依托，將原來呈放射狀的各個系統(tǒng)構(gòu)建為一條環(huán)形的信息公路，商業(yè)銀行各層級各部門都可以共享其中的信息成果，服務于績效評價多維路徑所需的數(shù)據(jù)信息需求，增強信息的時效性。在此基礎(chǔ)上，進一步梳理指標口徑，統(tǒng)一指標模型算法，較好地解決了以往績效評價指標“一語多意”和“同義多語”的繁復口徑表述，突破了管理應用的局限性，提高績效評價信息在各層級各部門間的可比性，績效評價的信息化水平顯著提升。同時也注意到，績效評價內(nèi)生的精細化要求成為推動信息化發(fā)展的巨大力量，突出表現(xiàn)在績效評價管理需求與賬務核算的非對稱性方面。精細化的績效評價路徑要求深入到基層網(wǎng)點乃至營銷個體，指標顆粒度十分細致，但商業(yè)銀行實施賬務集中核算后，其數(shù)據(jù)信息只能反映到核算層級，形成了管理需求與賬務核算的非對稱性。解決這一突出問題，需要運用科技手段進一步探索基層網(wǎng)點和營銷人員的跟單計價核算模式，以及管理費用分攤還原的信息化方法，將績效評價所需的營銷數(shù)據(jù)和成本信息等真實快捷地反映到基層和員工，為精細化績效評價提供合理可靠的依據(jù)。

四、啟示與建議

商業(yè)銀行特殊的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，是現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價研究的大環(huán)境?？冃гu價多維路徑的拓展有助于反映契約關(guān)系各方面的利益訴求，有助于解決道德風險和逆向選擇，綜合代理人效用最大化的行為與委托人利益最大化的結(jié)果，將員工個人行為與商業(yè)銀行整體價值有效關(guān)聯(lián)，并促使兩者的融合。

現(xiàn)代商業(yè)銀行的多維路徑拓展和管理趨勢變化，還需要深入展開實踐應用。一是加強對各路徑下指標體系的研究，以EVA等核心價值指標為基礎(chǔ)。二是做好各路徑之間的價值創(chuàng)造分潤規(guī)則，同時發(fā)揮各路徑績效評價信息的相關(guān)性。三是發(fā)揮現(xiàn)有管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)作用，集中人事、財務、風險、資金及資本等專業(yè)信息，盡早實現(xiàn)涵蓋多維路徑的績效評價信息科技平臺建設。

【參考文獻】

[1] 陳全興.關(guān)于我國商業(yè)銀行績效評價主體的思考[J].會計之友，2010 （23）：50-51.

[2] 陳全興，王曉娜.現(xiàn)代商業(yè)銀行績效評價框架——基于價值理論與多維視角的分析[J].金融論壇，2012（3）：67-74.

[3] 韓明，謝赤.我國商業(yè)銀行績效考評體系研究[J].金融研究，2009（3）：106-118.

[4] 柯丹.加快構(gòu)建完備的商業(yè)銀行管理會計體系——訪中國工商銀行計劃財務部總經(jīng)理潘功勝博士[J].銀行家，2005 （7）：53-56.

[5] 吳曉靈.構(gòu)建價值創(chuàng)造型的商業(yè)銀行管理會計體系[J].銀行家，2006（11）：12-14.

[6] 張先治.基于價值的管理與公司理財創(chuàng)新[J].會計研究，2008（8）：32-39.</