□ 文/張興良 李承春 趙楨 陳斌

近年來，圍繞2015年實現(xiàn)油氣當量5000萬噸、建設西部大慶的戰(zhàn)略發(fā)展目標，長慶油田公司將內(nèi)控體系與生產(chǎn)經(jīng)營管理緊密結合，創(chuàng)新內(nèi)控管理全新模式，建立內(nèi)控運行長效機制，建立良好風險管理文化，使內(nèi)控體系由最初滿足資本市場監(jiān)管需要，發(fā)展成為在圍繞內(nèi)部管理需要，解決管理薄弱環(huán)節(jié)，提升企業(yè)管理效率和效益中，發(fā)揮著越來越重要的作用，為公司的又好又快發(fā)展奠定了基礎。

融入企業(yè)文化，營造良好控制環(huán)境

內(nèi)部控制體系作用的有效發(fā)揮，根本原因在于它已根植于長慶油田公司良好的內(nèi)控與風險管理文化之中。經(jīng)過多年的實踐和運行，兩級機關領導已對內(nèi)控體系在企業(yè)管理中的巨大作用有了切切實實的體會，徹底改變了內(nèi)控“束縛了手腳、限制了權限”的認識，因此在實際工作中理解內(nèi)控、支持內(nèi)控，主動履行責任，加強組織領導。長慶油田公司作為股份公司第一個成立內(nèi)控專業(yè)管理部門的單位，目前有7個二級單位成立了獨立的內(nèi)控與風險管理科，15個單位成立了企管法規(guī)科（內(nèi)控與風險管理科），其余單位都設有內(nèi)控專兼職崗位，每個機關部門及附屬單位有一名業(yè)務主管領導和1-2名內(nèi)控工作聯(lián)系人，形成了從上到下運行有效、相互配合、各司其責的內(nèi)控工作體系，有力地推動了內(nèi)控在兩級機關和基層崗位的有效執(zhí)行。

長慶油田公司示范點—蘇里格第二處理廠全景。

全員風險管理意識的形成，還得益于長慶油田多年來形式多樣、堅持不懈的宣傳和培訓。針對內(nèi)控專兼職隊伍新老交替、水平參差不齊的狀況，采取集中培訓、送外培訓、“借力”培訓、崗位培訓等多種方式，形成了專兼職人員近400人的人才隊伍，連續(xù)五年承擔了集團公司的評價測試任務，為提高內(nèi)控管理水平打下了較好的基礎。為了提高業(yè)務崗位人員對內(nèi)控與風險管理工作的認知和執(zhí)行力，長慶油田以相關業(yè)務為主線，突出基礎和務實操作，利用視頻講座等方式，定期開展稅收價格、資金計劃、工程造價等業(yè)務培訓，公司相關部門及所屬單位4200余人次參加了培訓。

創(chuàng)新監(jiān)督模式，建立長效運行機制

為了確保內(nèi)部控制體系持續(xù)有效運行，長慶油田在強化內(nèi)部控制監(jiān)督、建立有效的監(jiān)督評價機制上下功夫，并取得了成功的管理成果，探索形成的“月檢查、季測試、年評價”的監(jiān)督管理模式在集團公司得到了推廣，實現(xiàn)了內(nèi)控測試、考核評價的規(guī)范化、制度化，保證了內(nèi)控體系執(zhí)行監(jiān)督到位。

“月檢查”即根據(jù)生產(chǎn)季節(jié)、管理需要，確定檢查內(nèi)容和方法，按月組織二級單位進行專項檢查，檢查結果上報公司主管部門。近三年，公司所屬各單位共開展專項測試194批次，發(fā)現(xiàn)問題500多個，均在不同層面進行了管理改進。

“季測試”，即公司按季度組織安排、二級單位自行實施的自我測試。測試內(nèi)容覆蓋了公司層面適用的8個主題，業(yè)務活動層面261個流程的202個關鍵控制點，通過季度自我測試，例外事項比例明顯下降。

“年評價”即每年公司組織對所屬單位的內(nèi)控體系建設和運行情況進行綜合評價，納入各單位的業(yè)績考核中，并公開通報。2011年，為了徹底摸清公司各單位的內(nèi)控執(zhí)行情況，達到科學公正評價的目的，長慶油田歷時9個月，組成了19個測試小組，共抽調(diào)287人次，對公司所屬54個有財務建制的上市、未上市單位及參、控股企業(yè)全部開展了評價測試，單位覆蓋面達到100%。

為了促進內(nèi)控與風險管理工作與生產(chǎn)經(jīng)營管理的深度融合，突出為提高管理水平服務、為提高經(jīng)濟效益服務、為領導決策服務的思想，長慶油田從去年起改進“月檢查”的方式，變過去由各單位自行組織月度檢查為公司統(tǒng)一安排專項測試，并鼓勵所屬單位針對領導關心的重點、經(jīng)營管理的要點、生產(chǎn)建設的難點、風險控制的弱點、管理環(huán)節(jié)的盲點等問題，如事后合同、低值易耗品管理、工程甲供料管理、交通費管理、費用結算及時率等內(nèi)容開展專項檢查和改進工作。

“月檢查、季測試、年評價”長效機制的建立，還得益于相關管理制度作保證。長慶油田公司先后制定執(zhí)行了《內(nèi)部控制體系運行評價辦法》和《內(nèi)部控制測試管理辦法》，并經(jīng)過不斷的修訂和完善，建立起了比較科學完善的監(jiān)督、考核、評價運行機制，經(jīng)過幾年的運行，充分調(diào)動了各部門、各單位執(zhí)行內(nèi)控、監(jiān)督內(nèi)控的自覺性，內(nèi)控專（兼）職工作人員主動融入到經(jīng)濟業(yè)務的事前、事中、事后監(jiān)督中，及時發(fā)現(xiàn)和改進管理薄弱環(huán)節(jié)，保證了內(nèi)控體系的有效運行。

通過多年的努力，長慶油田公司不斷完善“月檢查、季測試、年評價”的監(jiān)督管理模式，形成了內(nèi)控與風險管理兩級管理監(jiān)督的長效機制。在公司層面，建立了以評價測試為主、外審和管理層測試為輔的監(jiān)督評價機制。在所屬單位層面，深入開展月檢查、季測試工作，將各項控制要求落實到具體部門、崗位和個人，建立了日常自查、自我測試、定期通報、考核評價的監(jiān)督模式，基本達到了源頭、過程和結果的全過程監(jiān)督的目的，內(nèi)部執(zhí)行力全面提升。

結合經(jīng)營管理，促進企業(yè)管理轉(zhuǎn)型

內(nèi)控體系向經(jīng)營管理各領域拓展，在企業(yè)管理中發(fā)揮更加突出的作用，是近年來內(nèi)控與風險管理工作的新任務、新要求。在探索內(nèi)控體系與生產(chǎn)經(jīng)營緊密結合的過程中，長慶油田針對油田快速發(fā)展的新形式，深入分析出現(xiàn)的新情況、新問題，不斷轉(zhuǎn)變工作思路，努力把握新時期內(nèi)控與風險管理工作的特點，落實強化“三基”工作對內(nèi)控與風險管理提出的新要求，進一步加強對經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和堵塞經(jīng)營管理中的漏洞，糾正偏差，提高執(zhí)行力。

近年來，長慶油田進入快速發(fā)展時期，每年都有幾百億元的投資，在工程建設和資金安全等方面存在著巨大的風險。傳統(tǒng)的工程建設結算模式已不能適應“大油田管理、大規(guī)模建設”的要求，存在著需要進一步理清管理界面、明確管理職責、優(yōu)化業(yè)務流程、簡化結算流程、提高執(zhí)行力等問題。為了徹底解決上述問題，長慶油田將工程結算這一業(yè)務鏈長、涉及部門和單位多且容易出現(xiàn)例外事項的管理“短板”作為突破口，從2007年開始，先后經(jīng)歷了現(xiàn)場調(diào)研、設計流程、執(zhí)行監(jiān)督、優(yōu)化完善等階段，通過不斷完善相關制度、簡化優(yōu)化流程、明確職責分工、建立監(jiān)督機制等方法，使工程結算進度全面提升，流程執(zhí)行力明顯增強，連續(xù)三年完鉆井結算比率達到100%，同時，還在轉(zhuǎn)變思想觀念、豐富標準化體系、支撐公司市場化運作、確保資金安全等方面，取得了顯著的綜合效益。長慶油田在工程結算方面取得的經(jīng)驗，深化了集團公司“提升工程結算相關業(yè)務流程執(zhí)行力”管理工作，在集團公司得到全面推廣。

為了適應快速發(fā)展的內(nèi)部管理需要，長慶油田大力實施以標準化、模塊化、數(shù)字化和市場化為重點的管理創(chuàng)新，標準化管理又為風險與風險管理文化注入了新的內(nèi)涵。長慶油田以管理標準和流程梳理為突破口，全面實施標準化流程管理和崗位標準作業(yè)程序的標準化體系建設，在公司層面建立了3大類、22冊管理標準，基層單位覆蓋面達到95%以上，標準化體系覆蓋了設計、采購、施工、預算等油氣田建設各環(huán)節(jié)，并向研究、管理和操作崗位延伸，使各種作業(yè)和行為按規(guī)范、流程和標準運行，確保了大規(guī)模建設的質(zhì)量、效率、生產(chǎn)安全和經(jīng)濟安全。

標準化體系的建設和推進，特別是標準化流程管理的運行和宣貫，培養(yǎng)了管理人員、技術人員的標準意識、規(guī)則意識和流程意識，整合了管理資源，打破了部門壁壘，提高了管理效率，實現(xiàn)了企業(yè)管理現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型。以標準化理念深化、系統(tǒng)優(yōu)化升級、流程化管理推廣以及標準作業(yè)程序的嚴格執(zhí)行為重點，長慶油田正在推動由職能式管理向流程式管理轉(zhuǎn)變、由經(jīng)驗管理向科學管理轉(zhuǎn)變、由粗放管理向精細管理轉(zhuǎn)變的管理提升活動向縱深發(fā)展。