湖南省核工業(yè)二四0醫(yī)院 高飛

一、績效工資分配實證在我國醫(yī)院實施的背景

在2006年國務(wù)院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案中首次提出了“績效工資”這一概念。此次方案的相關(guān)內(nèi)容為，崗位績效工資制度在事業(yè)單位中開始實施，它主要由崗位工資、績效工資、薪級工資和津貼補貼組成。我們把崗位工資和薪級工資統(tǒng)稱為基本工資,基本工資必須遵循國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)；績效工資中的“績”是以數(shù)量為主的，也就是工作業(yè)績，“效”是以質(zhì)量為主的，指的是工作成效，包含工作效率、工作效益和工作效果等內(nèi)容。工作效率指的是工作的快慢程度；工作效益是指單位在經(jīng)過人們的勞動以后，為此可能投入的成本和要獲取的利益之間的關(guān)系，包括社會和經(jīng)濟方面的；工作效果是指工作后其成果的好壞與優(yōu)劣。從整體來看，績效工資的績效不能單單注重業(yè)績的質(zhì)量而不注重質(zhì)量的，是要把業(yè)績數(shù)量和質(zhì)量同時提升上去的?？冃鞘杖敕峙渲蟹峙洳罹嗟墓べY，即拉開“活”的部分。

隨后的兩年中，國務(wù)院經(jīng)過兩次常務(wù)會最終將“四個原則”作為事業(yè)單位績效工資的基本原則，并決定事業(yè)單位以在全國范圍內(nèi)的義務(wù)教育學(xué)校實施績效工資，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和在其他事業(yè)單位實施績效工資的“分三步走”的原則方案。

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷完善與深入下，許多新的醫(yī)改方案也相繼出臺。在國務(wù)院的要求下,我國醫(yī)院即將面臨一系列新的挑戰(zhàn)，如建立新型的績效工資考核分配制度和加強績效管理等。如何利用工資的杠桿，來吸引、留住和激勵那些有才能和優(yōu)秀的人才，使他們能夠把所有潛力和能力充分和持續(xù)地發(fā)揮出來，充分的調(diào)動起他們工作的積極性，使他們在做好本職工作的同時為廣大患者提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，使廣大患者充分的感受到醫(yī)改給他們帶來的優(yōu)惠政策，這也是我國醫(yī)院實施績效工資的最終目的。由于醫(yī)院的績效工資醫(yī)療和服務(wù)收入是有緊密聯(lián)系的，這就使得醫(yī)院必須建立完善和合理的工資分配和管理制度，就是將工資按照職位、工作崗位、技術(shù)水平、出勤及工齡等進行分類考核，以此為依據(jù)進行工資及福利的分配。嚴(yán)格按照指定的工資分配制度對醫(yī)院人員進行管理和考評，建立起完善的工資分配制度，可以進一步提高員工的潛力發(fā)揮，確保醫(yī)院科學(xué)管理和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，醫(yī)院在績效工資制度實施的過程中，應(yīng)該如何進行改革，如何讓績效工資制度充分發(fā)揮出其激勵作用，是當(dāng)前醫(yī)院管理者面臨和解決的問題，也是一個醫(yī)院競爭力強弱的重要體現(xiàn)的。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院崗位績效工資分配的制度

在獎金核算過程中，大多數(shù)醫(yī)院按照科室收支結(jié)余的比例來為工作人員發(fā)獎金，把這種方式作為科室獲取獎金的主要和唯一依據(jù),在其他的因素方面考慮的相當(dāng)少；還有一些醫(yī)院采用收入的多少來定獎金的額度，按照人人都有份的原則來分配獎金，或者是只要上班多少都有獎金的制度分配獎金，這樣分配獎金在一定程度上來講雖然可以調(diào)動工作人員的積極性，但對于醫(yī)院的長期穩(wěn)定發(fā)展是有害的，會引起一系列的問題，如在引導(dǎo)員工的價值取向方面，對以病人為中心的宗旨方面等。

在績效工資分配中，各醫(yī)院應(yīng)以工作人員的能力的導(dǎo)向和績效導(dǎo)向體現(xiàn)薪酬的多少為原則,以效率和公平共同發(fā)展為原則，此外把能力、知識和貢獻成為績效工資分配中的付酬因素，從而用當(dāng)前環(huán)境、組織相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全代替了過去的平均主義的簡單支付薪酬，從而達到吸取、激勵和維系有才能的人才的目的；在堅持以人為本的理念下，全力推進管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能三支隊伍共同協(xié)調(diào)發(fā)展。在優(yōu)秀人才和優(yōu)質(zhì)資源向并存的情況下，讓醫(yī)院所有的醫(yī)護工作人員，共同來享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成果，使廣大醫(yī)護工作人員在各盡其能、各得其所的情況下又能和諧相處的大好局面。

三、績效工資分配中我國醫(yī)院仍存在的問題

(一)有些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對績效管理不夠重視

一些醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)根本沒有意識到績效管理對醫(yī)院發(fā)展壯大具有相當(dāng)重要的意義，實施績效管理和考核能夠充分的對全體醫(yī)護工作人員做出公正、科學(xué)、合理的評價；在人力資源的決策和薪酬分配方面是有利的；能夠充分調(diào)動起全體工作人員的工作熱情；對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也是有利的，這就引起醫(yī)院的管理者和全體醫(yī)護工作人員的充分重視。然而醫(yī)院管理者對績效管理沒有充分的重視是當(dāng)前存在的現(xiàn)實情況，他們盲目的認為獎金只是以績效工資這種形式表現(xiàn)了出來，沒有周密的布署各個醫(yī)院科室部門的績效管理，在績效工資考核中沒有及時的制定出行之有效的項目，也就不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后分析、考核和改進。因此，在績效工資管理工作方面很多醫(yī)院只是存在與形式，在激勵工作人員持續(xù)改進工作而最終實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的方面沒有起到應(yīng)有效用。

(二)某些績效工資指標(biāo)量化存在著困難

與企業(yè)不同，醫(yī)院的產(chǎn)品質(zhì)量早技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實物樣品方面都有嚴(yán)格的要求，在準(zhǔn)確率方面易于把握。在醫(yī)療質(zhì)量、貢獻大小、病人滿意度、服務(wù)質(zhì)量和部門效益等方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，很難做到指標(biāo)的量化。然而，醫(yī)院往往是在指標(biāo)制定較詳細，但落實難，在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難的問題。

(三)在績效工資指標(biāo)的考核中不夠細劃

績效管理面廣、崗位構(gòu)成復(fù)雜、指標(biāo)量化困難等是目前醫(yī)院具有的特點。況且很多醫(yī)院在績效工資的考核方面不能細劃項目，他們在效工資分配上基本上還是吃大鍋飯，在績效工資分配方案上雖然提倡多勞多得，但實際上各科室在效益獲得方面不同得到的獎金也不一樣。但是同一科室的醫(yī)護工作人員，多數(shù)還是平均的分配獎金，對于有突出成績和堅守在關(guān)鍵崗位的醫(yī)護工作人員在獎金的分配上有所重視，但是獎勵不到位，沒有起到充分的激勵作用。

四、不斷改進醫(yī)院績效工資制度

(一)從根本上提高醫(yī)院管理層對績效工資管理的重視

我國各級政府都十分重視績效工資的管理，國家總理溫家寶總理在講話中多次提出強調(diào)績效工資制度的重要性。這種制度有著十分重要的政治意義。溫總理在實際工作中也親身踐行績效管理制度。在工資和福利的分配中要從工作量、能力和貢獻大小等多方面進行綜合考慮和評定，從而提高員工的工作積極行，主動給發(fā)揮自己的主觀能動個性，實現(xiàn)更好的為社會服務(wù)的目標(biāo)。企業(yè)逐步健全專業(yè)技術(shù)職稱評定，完善績效考核制度，為績效工資的推行奠定基礎(chǔ)。將績效工資應(yīng)用于醫(yī)院工資的分配中對實現(xiàn)醫(yī)藥衛(wèi)生的體制改革，具有十分重要的推動作用。

由上述內(nèi)容可知，績效工資制度的應(yīng)用不及有利于提高醫(yī)院員工的工作積極性，同時對醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展有著重要的作用。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層要提高對績效工資制度的認識，將績效工資制度切實的落實到工作中來，同時根據(jù)醫(yī)院的實際情況制定各部門及各崗位的績效考核方案。將考核制度與工作人員的晉升、加薪、獎懲、人力資源配置、教育培訓(xùn)等相結(jié)合，成分發(fā)揮績效考核的激勵和促進作用。

(二)績效工資考核指標(biāo)的細劃

發(fā)揮員工的潛能是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保障，績效工資分配制度的實施，可以更科學(xué)，更合理的提高員工的積極性，通過考核指標(biāo)的制定，讓員工即感到共工作的壓力和競爭，又及時獲得一定的成績，激勵員工的工作熱情。工作中的貢獻多少、崗位的技術(shù)含量、工作風(fēng)險程度、工作強弱以及管理責(zé)任等都應(yīng)作為績效工資分配的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時將各科室、各崗位績效管理目標(biāo)納入到績效工資的分配制度中來。

對制定的績效標(biāo)準(zhǔn)進行由上到下的逐層分解，逐層落實，同時發(fā)揮各部門之間的相互監(jiān)督，并根據(jù)標(biāo)注進行定期考核，將績效管理和醫(yī)院、科室及崗位的績效管理進行有機的結(jié)合，提高各科室工作人員的服務(wù)意識和質(zhì)量，進而提高整個醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平，從而樹立醫(yī)院的形象，提高患者的滿意度。最終實現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)量化績效工資考核指標(biāo)

隨著時間的推移，"績效"一詞的含義不斷豐富。在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關(guān)因素中，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確實很難量化，近年來有些醫(yī)院通過人均貢獻率來進行量化是有益的嘗試。他們首先把基本醫(yī)療服務(wù)量化，通過計算人均工作量來考核醫(yī)療機構(gòu)的運行效率，以確定貢獻大小。考核指標(biāo)越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標(biāo)越量化，對績效工資的評定依據(jù)就越充分。

綜上所述，醫(yī)院績效工資制度的運用，關(guān)系到醫(yī)院工作人員的實際收入和切身利益，具有很強的政策性，可以顯著提高員工的工作水平和工作效率。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要對該政策有足夠的重視，對工作的實施進行周密的安排，對各方面的關(guān)系進行妥善的處理，將績效工資分配制度落實到實際工作中。

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