文/王首萌

（作者系安徽省供銷合作社黨組書(shū)記、理事會(huì)主任）

安徽社有企業(yè)改革起步于2000年，“十一五”始步入快速推進(jìn)期，目前全省系統(tǒng)擁有輝隆股份等3家上市公司，6家全國(guó)系統(tǒng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，82家銷售超億元企業(yè)，300余家產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。輝隆集團(tuán)、黃山永佳、司爾特、雙贏集團(tuán)、安徽茶葉、安徽棉麻、阜陽(yáng)商廈、揚(yáng)子銀行、和合冷鏈等一批骨干企業(yè)迅速壯大，企業(yè)集群初步形成。

省社企業(yè)又好又快發(fā)展主要得益于“五個(gè)必須”：

一是必須堅(jiān)持第一要?jiǎng)?wù)，全力推動(dòng)科學(xué)發(fā)展。戰(zhàn)略思想上，把社有企業(yè)特別是本級(jí)企業(yè)發(fā)展作為供銷合作社科學(xué)發(fā)展的真正切入點(diǎn)、主要著力點(diǎn)、關(guān)鍵突破點(diǎn)，作為履行宗旨的直接載體、根本抓手，作為關(guān)系供銷合作社生死存亡的頭等大事、重中之重，研究提出了創(chuàng)新發(fā)展、聯(lián)合發(fā)展、和諧發(fā)展、跨越發(fā)展的理念、思路和舉措，以此帶動(dòng)全省系統(tǒng)的快速發(fā)展。路徑選擇上，不僅做強(qiáng)做大主業(yè)，鞏固供銷合作社行業(yè)主導(dǎo)地位和核心優(yōu)勢(shì)，而且緊跟經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展步伐，拓展新興產(chǎn)業(yè)，搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)。發(fā)展實(shí)踐上，妥善處理 “頂天立地”和 “鋪天蓋地”的關(guān)系，做大一批龍頭企業(yè)，帶動(dòng)全省系統(tǒng)群體發(fā)展，輝隆集團(tuán)2000多家連鎖店，一半以上來(lái)自全省系統(tǒng)基層經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。發(fā)展目的上，強(qiáng)調(diào)以人為本，始終把發(fā)展作為供銷合作社人的核心利益和幸福生活的水之源、木之本、樓之基。

二是必須堅(jiān)持市場(chǎng)取向，大力推進(jìn)改革創(chuàng)新。供銷合作社要想在市場(chǎng)中求生存、謀發(fā)展，必須堅(jiān)持市場(chǎng)取向，必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律規(guī)則。優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，打破單一投資主體，在省社控股的同時(shí)，安排企業(yè)高管、骨干精英適當(dāng)持股，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。建立法人治理結(jié)構(gòu)，省社成立企管辦和資產(chǎn)辦，向企業(yè)派出董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)總監(jiān)，在保持企業(yè)活力的同時(shí)，強(qiáng)化大股東的監(jiān)管和掌控， “三會(huì)一層”各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡。加快資源整合，合理配置資源，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)資源有序流動(dòng)，先后關(guān)停兩家、兼并重組3家企業(yè)，對(duì)10家企業(yè)增資擴(kuò)股或股權(quán)調(diào)整，相繼成立了輝隆、雙贏、盛虹三大集團(tuán)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度。深化企業(yè)勞動(dòng)、人事、分配制度改革，建立健全管理者能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和效率優(yōu)先、兼顧公平的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。

三是必須堅(jiān)持結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。在做大做強(qiáng)主業(yè)的同時(shí)，全系統(tǒng)積極推動(dòng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。一是多元發(fā)展成效顯著。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域已延伸到化工、房地產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品加工、冷鏈物流、擔(dān)保拍賣、金融服務(wù)、生態(tài)旅游等領(lǐng)域，新興業(yè)務(wù)銷售收入已占系統(tǒng)總額的40%，經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益顯著。合作經(jīng)濟(jì)廣場(chǎng)的開(kāi)發(fā)效應(yīng)、和合冷鏈全省最大的倉(cāng)儲(chǔ)容量、和合生態(tài)6000余畝的土地資源、輝隆益海的糧油加工能力等讓省社感受到了新興產(chǎn)業(yè)活力的強(qiáng)勁、市場(chǎng)前景的廣闊，發(fā)展?jié)摿Φ木薮蟆６墙鹑诜?wù)異軍突起。省社聯(lián)合系統(tǒng)先后發(fā)起成立了德信擔(dān)保、德善小貸、新力投資等金融服務(wù)企業(yè)，在全省加快開(kāi)拓城鄉(xiāng)金融服務(wù)，德信擔(dān)保公司進(jìn)入“2010年安徽十佳擔(dān)保機(jī)構(gòu)”前五強(qiáng)；蕪湖市社成立金聯(lián)投資公司、參股蕪湖揚(yáng)子銀行；合肥市社成立恒匯供銷投資公司、和縣供銷合作社參股農(nóng)村合作銀行、寧國(guó)市社發(fā)起供銷小貸公司，桐城市社成立盛源投資集團(tuán)等，標(biāo)志著全系統(tǒng)“新網(wǎng)工程”第六大網(wǎng)絡(luò)即金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)。三是上市融資實(shí)現(xiàn)重大突破。全系統(tǒng)相繼有黃山永新、寧國(guó)司爾特、輝隆股份成功上市，在全國(guó)供銷合作社系統(tǒng)中反響熱烈。特別是輝隆股份上市，不僅募集資金14億元，為跨越發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，更開(kāi)創(chuàng)了供銷合作社系統(tǒng)控股企業(yè)上市融資的先河，引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，大長(zhǎng)了社有企業(yè)的志氣，供銷合作社的社會(huì)影響力大幅提升。

四是必須堅(jiān)持聯(lián)合合作，加速凝聚發(fā)展合力。以資源為核心、以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以利益為聯(lián)結(jié)，以互利共贏為目的，著力推動(dòng)系統(tǒng)內(nèi)外聯(lián)合。省社與新加坡公司合資成立安徽省最大的油脂加工企業(yè)；與總社企業(yè)聯(lián)合控股安徽省最大的冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)；聯(lián)合市縣社有企業(yè)，發(fā)起成立合肥地區(qū)最大的小貸公司；聯(lián)合黑龍江倍豐等成立化工公司，一舉填補(bǔ)了安徽省硫鐵肥循環(huán)一體化項(xiàng)目空白等。省社還積極與地方政府簽訂合作協(xié)議，推動(dòng)社企與地方供銷合作社合作，先后建設(shè)再生資源產(chǎn)業(yè)園、茶園棉花基地、農(nóng)業(yè)生態(tài)旅游項(xiàng)目等，總投資達(dá)30億元。

五是必須堅(jiān)持優(yōu)化環(huán)境，打造良好政治生態(tài)。近年來(lái)省政府相繼出臺(tái)了皖政辦78號(hào)文件、皖政38號(hào)、皖政53號(hào)等3份重要文件，多項(xiàng)制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸難題順利化解。目前，淮北等10個(gè)市社和不少縣社已推動(dòng)當(dāng)?shù)卣雠_(tái)了貫徹意見(jiàn)，滁州市政府還成立落實(shí)督辦組。在改革改制中，很多地方黨委政府對(duì)供銷合作社給予了大力支持，如蕪湖市社企業(yè)參照國(guó)企政策改制，鳳臺(tái)、天長(zhǎng)等地由縣財(cái)政承擔(dān)縣社企業(yè)改制費(fèi)用，無(wú)為、宿松等縣土地出讓金全額返還。一些地方政府還為供銷合作社職工辦理了各類保險(xiǎn)，將下崗分流職工納入社會(huì)再就業(yè)工程。自設(shè)立 “新網(wǎng)工程”建設(shè)專項(xiàng)資金以來(lái)，各級(jí)財(cái)政支持力度逐年加大，目前全系統(tǒng)已爭(zhēng)取各級(jí) “新網(wǎng)工程”資金2億多元。近年來(lái)省社還爭(zhēng)取中央及地方配套農(nóng)業(yè)綜合開(kāi)發(fā)資金1894萬(wàn)元、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化資金1740萬(wàn)元等，省社幫助本級(jí)企業(yè)爭(zhēng)取項(xiàng)目資金、免交稅費(fèi)、土地出讓金返還等3億余元。

現(xiàn)在，省社已經(jīng)擁有了一批有較強(qiáng)實(shí)力、有核心競(jìng)爭(zhēng)力、有較大影響力的企業(yè)成為全省乃至全國(guó)的明星企業(yè)。輝隆集團(tuán)改制后活力日益迸發(fā)，去年銷售額突破100億元， “百億輝隆”愿景成真，在全國(guó)農(nóng)資界占據(jù)重要一席；雙贏集團(tuán)快速成長(zhǎng)為全國(guó)再生資源回收利用行業(yè)的龍頭企業(yè)，榮獲安徽省質(zhì)量大獎(jiǎng)；安徽茶葉被列為國(guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，在全國(guó)茶葉百?gòu)?qiáng)中穩(wěn)居前四；德善小貸公司進(jìn)入中國(guó)小貸競(jìng)爭(zhēng)力百?gòu)?qiáng)；永佳集團(tuán)成為中國(guó)工業(yè)排頭兵企業(yè)，6個(gè)產(chǎn)品在全國(guó)小行業(yè)中排名前三；合肥銀山棉麻與知名造幣企業(yè)建立了穩(wěn)定的棉漿粕供應(yīng)關(guān)系，市場(chǎng)占有率穩(wěn)居全國(guó)第一；桐城新天地農(nóng)資公司以土地流轉(zhuǎn)方式發(fā)展現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，擁有3.2萬(wàn)畝糧食生產(chǎn)基地、4萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)米生產(chǎn)線。目前全系統(tǒng)擁有5家全國(guó)系統(tǒng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，82家銷售超億元企業(yè)，300余家產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。正是龍頭企業(yè)的帶動(dòng)引領(lǐng)，全系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)特別是 “新網(wǎng)工程”建設(shè)取得了飛快發(fā)展，物流配送、連鎖經(jīng)營(yíng)、總經(jīng)銷、總代理等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方式和交易手段逐步采用，農(nóng)資、日用消費(fèi)品、再生資源、農(nóng)副產(chǎn)品、煙花爆竹五大網(wǎng)絡(luò)基本成型。

推進(jìn)社有企業(yè)發(fā)展的幾點(diǎn)思考

第一，必須把握社有企業(yè)的重要地位。社有企業(yè)是供銷合作社經(jīng)濟(jì)屬性的靈魂和胎記，是履行宗旨的重要平臺(tái)和抓手。近年來(lái)省社在 “新網(wǎng)工程”建設(shè)、合作經(jīng)濟(jì)組織發(fā)展、為農(nóng)服務(wù)體系建設(shè)等實(shí)踐中，越來(lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，社有企業(yè)是供銷合作社生存發(fā)展的立身之本、服務(wù)之基、力量之源，是為農(nóng)服務(wù)的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，供銷合作社如果沒(méi)有社有企業(yè)，就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，就失去了核心依托，就起不到 “綱舉目張”的效果，不僅網(wǎng)絡(luò)難以拓展，為農(nóng)服務(wù)難以推動(dòng)，社會(huì)地位難以提升，而且供銷合作社自身的存在都會(huì)受到質(zhì)疑。可以說(shuō)，抓好社有企業(yè)既是經(jīng)濟(jì)組織的題中應(yīng)有之義，又是加快供銷合作社跨越發(fā)展的戰(zhàn)略選擇；既是堅(jiān)持服務(wù)宗旨的客觀需要，更是推進(jìn) “新網(wǎng)工程”建設(shè)的必然要求。

第二，必須堅(jiān)持夯實(shí)主業(yè)、多元發(fā)展戰(zhàn)略。農(nóng)資、棉花、再生資源等傳統(tǒng)主業(yè)既是供銷合作社優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，又能體現(xiàn)為農(nóng)服務(wù)宗旨；既關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的發(fā)展，又能爭(zhēng)取到很多政策性資金，體現(xiàn)供銷合作社存在價(jià)值，所以必須牢牢把握控制權(quán)，絕對(duì)不能輕易放棄。同時(shí)，重點(diǎn)向符合政策導(dǎo)向、擁有市場(chǎng)前景、具備發(fā)展?jié)摿Φ默F(xiàn)代物流、城鄉(xiāng)金融、房產(chǎn)地產(chǎn)、職業(yè)教育、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、社區(qū)服務(wù)等領(lǐng)域拓展，以項(xiàng)目建設(shè)為抓手，大膽涉足節(jié)能環(huán)保低碳等新興產(chǎn)業(yè)，以期優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。省社將重點(diǎn)推動(dòng)投資18億元、占地6000畝的 “和合生態(tài)農(nóng)業(yè)旅游”項(xiàng)目。

第三，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)對(duì)接大市場(chǎng)。要清醒地認(rèn)識(shí)到，只有通過(guò)不斷改革創(chuàng)新，才能建立起適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的體制機(jī)制；只有建立良好的體制機(jī)制，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展才有保障。要切實(shí)從實(shí)際出發(fā)，因企制宜，不能用一個(gè)方子包治百病。對(duì)有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和優(yōu)良資產(chǎn)但債務(wù)包袱沉重的企業(yè)，要實(shí)施聯(lián)合重組，重新開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)；對(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、缺乏盈利能力的企業(yè)，可適時(shí)適當(dāng)減持；一些資產(chǎn)質(zhì)量差、債務(wù)負(fù)擔(dān)重且無(wú)關(guān)主業(yè)發(fā)展的企業(yè)，社有資本也可視情選擇退出，從而集中財(cái)力和資本，進(jìn)軍新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域。

第四，以骨干企業(yè)為依托，進(jìn)一步培養(yǎng)打造大集團(tuán)。一是增強(qiáng)行業(yè)主導(dǎo)權(quán)。農(nóng)資、棉花、茶業(yè)、再生資源、煙花爆竹等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式和盈利模式，打通產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源基地、產(chǎn)品加工、物流配送、終端銷售等環(huán)節(jié)的覆蓋，占據(jù)行業(yè)價(jià)值鏈高端，保持供銷合作社在傳統(tǒng)領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。二是加快集團(tuán)化發(fā)展步伐。圍繞產(chǎn)業(yè)整合、資源掌控、品牌提升、管理創(chuàng)新和制度建設(shè)等目標(biāo)，加快傳統(tǒng)領(lǐng)域集團(tuán)化、品牌化、網(wǎng)絡(luò)化、股份化步伐，省社將積極創(chuàng)造條件，舉系統(tǒng)之力適時(shí)組建安徽供銷商業(yè)集團(tuán)，力爭(zhēng)明年底前完成省棉花集團(tuán)、安徽茶葉進(jìn)出口集團(tuán)、新力投資集團(tuán)的組建工作。各市要結(jié)合實(shí)際，力爭(zhēng)在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域至少打造一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制活、區(qū)域影響力大的企業(yè)集團(tuán)，合肥市社等要進(jìn)一步加快供銷集團(tuán)組建速度。三是要善于利用資本市場(chǎng)。提高資本運(yùn)作水平，要學(xué)會(huì)綜合運(yùn)用股票、債券、產(chǎn)業(yè)基金等多種投融資工具推進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張。輝隆集團(tuán)要繼續(xù)推動(dòng)戰(zhàn)略性并購(gòu)重組，鞏固全國(guó)農(nóng)資行業(yè)領(lǐng)先地位，打造“中國(guó)輝隆”。進(jìn)一步加快雙贏集團(tuán)、銀山棉麻等企業(yè)的上市工作。為鼓勵(lì)上市融資，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，對(duì)市、縣社企業(yè)成功上市的，省社將給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

存在的問(wèn)題

從省社自身來(lái)看，社有企業(yè)在長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的思想觀念、管理體制、經(jīng)營(yíng)機(jī)制還沒(méi)有從根本上轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，可持續(xù)發(fā)展能力不足，發(fā)展極不平衡。突出表現(xiàn)在：

第一，改革發(fā)展意識(shí)不夠強(qiáng)。有些地方思想僵化，怕冒風(fēng)險(xiǎn)，不敢闖不敢試，滿足于守?cái)傋?、收租子，“等、靠、要”的思想依然存在。市、縣聯(lián)社機(jī)關(guān)進(jìn)財(cái)政后，個(gè)別地方安于現(xiàn)狀，忽視經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的恢復(fù)和開(kāi)拓，忽視社有企業(yè)的重組和發(fā)展，喪失了服務(wù)“三農(nóng)”的載體和手段。

第二，改革改制總體滯后。全省供銷合作社系統(tǒng)企業(yè)和基層社改制面不到70%，多數(shù)未改制的企業(yè)和基層社，人員負(fù)擔(dān)重，資產(chǎn)負(fù)債率高，改制資金籌措困難。一些地方改制不徹底，改革遺留問(wèn)題較多，穿新鞋走老路，企業(yè)效益不佳，甚至僅靠物業(yè)收入勉強(qiáng)生存。

第三，企業(yè)實(shí)力弱小。多數(shù)企業(yè)自身積累不多，外部投入不足，資產(chǎn)單薄，規(guī)模不大，在資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)總量、盈利能力、產(chǎn)業(yè)拓展等方面可持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展方式亟待轉(zhuǎn)變。

第四，法人治理結(jié)構(gòu)尚未完全建立。決策、經(jīng)營(yíng)、分配和用人等機(jī)制都沒(méi)有轉(zhuǎn)換到位，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，多元化投資主體不夠，缺乏能夠帶來(lái)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、管理技術(shù)的戰(zhàn)略投資者。雖有股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)架構(gòu)，但距離現(xiàn)代企業(yè)制度還有很大差距?？偵缗嘤?xùn)中心在關(guān)于“公司的決策機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方案的制定機(jī)構(gòu)、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的產(chǎn)生方式”等問(wèn)題的調(diào)查中，縣級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人的答對(duì)率竟然都只有30%左右，說(shuō)明系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)還很有不足。

第五，資金短缺、人才匱乏的 “瓶頸”依然存在。經(jīng)營(yíng)資金短缺是社有企業(yè)存在的一個(gè)普遍問(wèn)題，多數(shù)企業(yè)靠自有資金經(jīng)營(yíng)，限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)人才建設(shè)嚴(yán)重滯后，優(yōu)秀企業(yè)家匱乏，員工隊(duì)伍老化、經(jīng)營(yíng)管理層知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題比較突出。

第六，聯(lián)合合作有待進(jìn)一步突破。系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合本應(yīng)是集體所有制的優(yōu)勢(shì)和系統(tǒng)組織的優(yōu)勢(shì)，但這一問(wèn)題在同一層級(jí)或同一地區(qū)都始終沒(méi)有突破，系統(tǒng)上下尚未形成更大合力，整體優(yōu)勢(shì)沒(méi)能有效發(fā)揮。