李俊 隆平 高楊

野蠻生長之后，一向以天才形象示人的中國最大工程機械制造商要為擴張埋單了。昔日中國首富制造者梁穩(wěn)根疑似提交了一份自我修正報告——裁員，但更大的危險或在于漣漪效應(yīng)，他是否能經(jīng)受考驗？

去年6月至今，楊康（化名）一直認(rèn)為自己是一個幸福的人。

他每月拿著6000多元的工資，盤算著未來十年購房買車的計劃。相比兩年前做小買賣的經(jīng)歷，他對自己在常德市三一機械有限公司（以下簡稱常德三一機械）的油漆工工作還是相當(dāng)滿意的。

但今年這個時候，大麻煩來了。6月24日，楊康被通知三天內(nèi)必須離職。遭遇同樣命運的還有其他49人。

無獨有偶。7月5日，90多名上海三一重機有限公司（以下簡稱三一重機）的研發(fā)工程師，因為被告知要轉(zhuǎn)崗到一線車間當(dāng)鉗工、下料工、焊工，齊聚奉賢區(qū)四團鎮(zhèn)社會保障服務(wù)中心，要求當(dāng)?shù)貏趧颖O(jiān)察部門給個說法。同樣的情況，還發(fā)生在沈陽、昆山、常德三地的三一重工股份有限公司（以下簡稱三一重工）的相關(guān)企業(yè)。

激烈的一幕發(fā)生在沈陽。7月6日中午，沈陽三一重裝有限公司（以下簡稱沈陽三一重裝）的100多名員工，到沈陽市信訪局上訪，他們認(rèn)為遭遇到了所在單位的變相裁員。兩天前，他們一度從早上8點到次日凌晨2點堵在公司人力資源部門前，等待公司領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)“被優(yōu)化”的通知。

沉重的氣氛一度蔓延至網(wǎng)上。在三一重工三個內(nèi)部員工QQ群里，“你被裁了嗎”、“工資什么時候發(fā)啊”，是出現(xiàn)頻率最高的語句。而在網(wǎng)絡(luò)上，早已出現(xiàn)各種發(fā)泄不滿的帖子。

多家媒體稱，此次三一重工的裁員僅工程師就涉及800多名。其中，沈陽三一重裝200人、三一重機（上海工業(yè)園和昆山工業(yè)園）300人、三一集團泵送事業(yè)部300多人。這還不包括一線工人和其他三一重工子公司的裁員數(shù)據(jù)。三一重工裁員幅度高達(dá)30%。

現(xiàn)實比想象的還要冷酷。7月14日，有報道稱，一度炙手可熱的三一張家口風(fēng)電技術(shù)有限公司已就地解散，全公司僅剩4人。三一重工四年來在風(fēng)電業(yè)務(wù)投入超過31億元，遠(yuǎn)超收購“大象”普茨邁斯特的金額，市場份額卻只有1%。據(jù)傳該公司有多位高管因為制定戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，被集團通告降職處分?！吨袊?jīng)濟和信息化》記者多次聯(lián)系三一重工，但截至發(fā)稿未見其官方回復(fù)。

到了緊要關(guān)頭了。這是自1994年以來，經(jīng)過18年令人眩暈的高速發(fā)展后，這家國內(nèi)市值最大的工程機械企業(yè)所遇到最為嚴(yán)重的問題。

這并不是第一次有關(guān)三一重工變相裁員的傳聞了。今年2月中下旬，有媒體就報道了三一重工開始進行新的工資改革方案，最大降幅達(dá)到60%。當(dāng)時就傳出三一重工開始有計劃裁員30%的消息，但并沒有引起太多人的關(guān)注。

頗為反諷的是，2009年為了應(yīng)對全球金融危機，三一集團董事長梁穩(wěn)根只領(lǐng)1元年薪、董事全體降薪90%、高管降薪50%，但承諾對員工不裁員、不減薪。

勢能的迅速轉(zhuǎn)換背后隱含著中國工程機械行業(yè)發(fā)展的巨大變遷。得益于國內(nèi)經(jīng)濟的一路凱歌，工程機械行業(yè)企業(yè)在最近十年保持著50%左右的年增長率。但隨著歐債危機的持續(xù)發(fā)酵，從2011年第一季度開始，發(fā)展速度呈逐級下降態(tài)勢。

不幸的是，在這個行業(yè)里三一重工第一個結(jié)結(jié)實實地摔回了地面。

但三一重工并不認(rèn)可裁員的說法。7月4日，三一重工執(zhí)行總裁易小剛就裁員問題接受媒體采訪稱“絕無此事”。7月6日，三一集團總裁兼董事唐修國表示被裁人員都是考核不及格。本刊記者在北京、沈陽、長沙、常德和昆山等多個三一產(chǎn)業(yè)園員工了解到，三一重工對裁員的統(tǒng)一口徑是“人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化”。

事實上，裁員也是無奈之舉。從近兩年三一重工的財務(wù)狀況來看，其經(jīng)濟運行并不健康。2011年，三一重工營業(yè)收入507.76億元，但應(yīng)收賬款卻高達(dá)113.05億元，相比于2010年增長了97.36%，2012年第一季度，這一數(shù)值增長到了201.23億元。

中歐陸家嘴國際金融研究院執(zhí)行副院長劉勝軍告訴本刊記者：“在經(jīng)濟狀況好的時候，應(yīng)收賬款高一些不會對企業(yè)的發(fā)展有所影響，但如果經(jīng)濟出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點或者出現(xiàn)一些問題，大量的應(yīng)收賬款就會迅速轉(zhuǎn)換成壞賬，會對資金鏈造成非常大的壓力?！彼硎荆绻胍档统杀净蛘哒f想要降低現(xiàn)金支出，最直接的辦法就是裁員，其他的辦法很難迅速回籠資金。

但本刊記者在采訪了數(shù)位知情人士后獨家獲悉，本次裁員的影響面遠(yuǎn)不止于此。自2011年第四季度開始，先于三一重工開始裁員的是其各地的代理商，有的代理商甚至自身難保。最典型的案例是，三一挖掘機海南代理商已經(jīng)倒閉，而三一挖掘機也暫時宣告退出海南市場。

這種現(xiàn)象也從一個側(cè)面反映出，將進攻性營銷運用到極致，甚至在其《作戰(zhàn)指導(dǎo)書》中運用令人咋舌的“國罵”理念的三一重工營銷模式，在達(dá)到一個峰值后，進入自我修正的階段。

遭到詬病的還有其管理模式。據(jù)已離職的三一重工分公司的中層郭學(xué)軍（化名）對本刊記者說：“三一重工的管理模式非常先進，但卻面臨至少兩個現(xiàn)實的難題?！彼J(rèn)為，當(dāng)新員工逐漸成為已具備一定技能的老員工之后，其縱向上升（被提拔）的意愿與稀缺的中高層職位產(chǎn)生懸殊差距。另外，橫向調(diào)動通道不夠通暢，比如從技術(shù)工轉(zhuǎn)為管理人員、部門間調(diào)動、分公司間的流動等。

不過，就此認(rèn)為三一重工進入一個拐點，也確實有些危言聳聽。需要提醒的是，裁員不是噩夢，放緩也不是壞事，現(xiàn)在到了反思過去那種幾乎上癮的規(guī)?；瘮U張的時候了。

“優(yōu)化名單”

7月13日，在經(jīng)歷了變相裁員以及緊急滅火的處理之后，三一重工“裁員門”仍然余波未了。

在長沙國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)三一大道東端的三一產(chǎn)業(yè)園大門口，車間工人劉永銳（化名）向本刊記者表示，他現(xiàn)在仍然擔(dān)心自己的前途。以至于像他這樣一位基層員工也開始關(guān)注公司的整體財務(wù)狀況，并對三一集團上市主體三一重工的應(yīng)收賬款、存貨如數(shù)家珍。他認(rèn)為，“如果連這些都不清楚，哪天被炒魷魚了還不知道是怎么回事?！?/p>

此前，同在長沙的寧鄉(xiāng)產(chǎn)業(yè)園也經(jīng)過一次裁員風(fēng)波。7月3日，該園中的三一重工汽車起重機研究院通過各下屬所負(fù)責(zé)人，通知2011年加入的近30名員工，需在7月底離開公司，這幾乎是2011年新進員工比例的四分之三。

相對于沈陽、上海等地，這里并沒有出現(xiàn)因裁員導(dǎo)致的沖突。據(jù)被裁員工反映，三一重工給被裁員工留有了一個月時間緩沖期找新工作，并主動賠付被裁員工一個月工資，宿舍也能讓他們一直住到8月底。但畢業(yè)于西南某大學(xué)的陳澤興（化名）向本刊記者表示，三一重工這么做讓他們感到很不舒服，因為跟他們簽了三年合同期。現(xiàn)在剛工作一年就被裁掉，已經(jīng)過了招聘高峰期，此時找工作就很難了。

常德三一機械的楊康和他的同事們就沒這么幸運了。在接到三天內(nèi)必須離職的通知后，7月9日，楊康等18名被裁員工集體向常德市勞動仲裁委員會提交了仲裁申請。7月11日，常德三一機械方面希望按照常德市的月平均工資2000元為標(biāo)準(zhǔn)進行賠付以私下解決。

但多數(shù)員工表示拒絕，因為他們的月平均工資在4000元或以上。北京世紀(jì)律師事務(wù)所一位不愿具名律師告訴本刊記者，“不管是在任何情況下，公司都應(yīng)該先行賠付員工工資，并且按照員工個人平均工資水平進行賠付。”

值得關(guān)注的是，常德三一機械裁員并不是因為公司經(jīng)營效益不好。相反，生產(chǎn)瀝青攪拌站的常德三一機械發(fā)展形勢很好，今年上半年已經(jīng)產(chǎn)銷了20臺。

常德三一機械副總經(jīng)理鐘家瑚也證實了這個說法。他告訴本刊記者，今年的形勢遠(yuǎn)好于去年。至于為何裁員，他只表示是在執(zhí)行集團公司的命令而已。

曾公開回應(yīng)過三一重工被裁員工來信的精細(xì)管理工程創(chuàng)始人劉先明對本刊記者說：“在市場形勢不好的情況下，企業(yè)裁員降低成本也是可以采取的方法，但裁員得合情、合理、合法，不能采取用幌子欺騙，甚至變相裁員的方法來達(dá)到目的。這不是一個想做成世界級企業(yè)，好企業(yè)該做的方法。”

本刊記者在三一重工內(nèi)部資料中也確實看到了有關(guān)優(yōu)化人員的相關(guān)規(guī)定。在一份由三一重工攪拌設(shè)備研究院院長曹錦明簽發(fā)的時間為6月1日的工作周例會紀(jì)要中，其第十一條顯示：“對于人員優(yōu)化一事，請各所長關(guān)注骨干人員的動向；對于下屬員工績效進行強制性排序，每月底提交兩人名單至周某某處?！?/p>

這些硬性規(guī)定的優(yōu)化名單是如何選出來的？數(shù)名常德三一機械被裁員工向本刊記者透露，被選對象主要分為四類：一是合同到期的，二是工作年限不長的，三是外地人，四是跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好的。

40來歲的張譯奎（化名）就是其中被優(yōu)化的員工之一。他是常德三一機械某科室負(fù)責(zé)人，雖然工作了十幾年，但在常德三一機械只工作了一年多。6月25日晚上，常德三一機械綜合管理部的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找張譯奎談話，希望他能去辦理離職手續(xù)，并且“沒有書面通知，也沒有賠償”。

這讓張譯奎很不能接受。2011年3月，他放棄了一個可以任某公司副總經(jīng)理的機會，加入常德三一機械。在張的眼里，三一重工是一家信得過企業(yè)，這讓他感到踏實。但一年多后，只因領(lǐng)導(dǎo)的一句話就要離職，這讓他在情感層面很難接受。“裁員不是不能接受，而公司如此做法則讓人感覺不到一點的人情味?！迸c張譯奎同為第一批被裁的楊康，也是常德三一機械的第一批員工，他還是從三一總部借調(diào)過來的，他認(rèn)為自己是因為跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不融洽而被列入第一批被裁50人名單中。

常德三一機械第一批被裁的50人，多數(shù)是車間工人，而且已經(jīng)有近一半人默認(rèn)了被裁的命運。即便后來有18人提交了仲裁申請，但此后陸續(xù)有人退出。張譯奎表示，“車間里的員工感到與公司耗不起，以工作一年賠一個月工資的形式簽字了?！?/p>

最新的消息是，沈陽三一重裝和上海三一重機等公司的裁員風(fēng)波已基本平息。7月12日，三一重裝研究院某所所長文城（化名）告訴本刊記者，除了少數(shù)“鬧事者”選擇了主動辭職，目前90%以上的員工已經(jīng)回到原來的工作崗位。返回原位的工程師如果自愿參加培訓(xùn)可以去，其余人員恢復(fù)原來工作，且不區(qū)別對待。

狼性營銷

讓我們將時間之輪撥回到2003年，三一重工的不安和巨變都在此時開始醞釀。

彼時，中國工程機械行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)還相對弱小。美國卡特彼勒、日本小松和日立建機、瑞典沃爾沃建筑設(shè)備等跨國巨頭占據(jù)了主導(dǎo)位置。尤其是在挖掘機產(chǎn)品方面，在2003年之前幾乎難覓中國企業(yè)的蹤跡，外資品牌市場占有率一度高達(dá)95%以上。

三一重工在完成混凝土泵車的進口替代之后，便開始著眼于挖掘機這個已被外資品牌深耕多年的領(lǐng)地，并試圖培植三一重工第二個能夠超越百億的業(yè)務(wù)板塊。2003年，三一重機應(yīng)運而生。

但三一重機所面對的現(xiàn)實是，作為后進者，在研發(fā)、生產(chǎn)、工藝、品牌等方面均處于絕對劣勢。不過，與國內(nèi)其他傳統(tǒng)工程機械企業(yè)當(dāng)時做法不同的是，三一重機選擇了先抓住市場的兩端——研發(fā)及營銷。

不可否認(rèn)，三一重工在研發(fā)環(huán)節(jié)的投入要高于國內(nèi)同行。向文波曾多次在不同場合強調(diào)，“三一重工每年將銷售額的5%以上投入研發(fā)”。據(jù)三一重機官網(wǎng)介紹，該公司擁有2000名以上的高端研發(fā)工程師，40多名外籍專家，打造了行業(yè)規(guī)模最大的千人研發(fā)團隊，建成了完備的研發(fā)試驗檢測體系。

但研發(fā)并非朝夕之功。三一重機把寶押在了后端的營銷及售后服務(wù)上，而這也成為三一挖掘機至今最值得稱道卻又飽受質(zhì)疑的一環(huán)。

三一重工的“狼性”在此展現(xiàn)的淋漓盡致?，F(xiàn)任三一重裝行政總裁的周萬春，曾在公司內(nèi)部對下屬員工做過多次培訓(xùn)的題目便是“狼性營銷”。

在這份培訓(xùn)的PPT中，周萬春談到他對“狼性營銷”的看法：“在今天這個激烈的競爭時代，在銷售這個殘酷的競爭領(lǐng)域，不僅需要學(xué)習(xí)狼的精神、狼的血性，還必須把狼性法則始終貫穿于整個營銷生活的全過程。”

事實上，“狼性營銷”最早見于華為的企業(yè)文化。華為以此打造了一支營銷鐵軍，在本土用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。

顯然，三一重工在一定程度上借鑒了華為，并用自己的方式做出了更具攻擊性的詮釋。本刊記者在一份名為《三一經(jīng)銷商銷售作戰(zhàn)指導(dǎo)書》中看到，其詳細(xì)列舉了三一挖掘機產(chǎn)品在營銷環(huán)節(jié)的各種“武器”。

排在最前列的是一個叫做“5321”的行動計劃。文件中給出的解釋是，“針對每個重點市場（縣或鎮(zhèn)）銷量前五名的品牌，瞄準(zhǔn)每個品牌的前三名用戶或代言人，通過我們持續(xù)不斷的努力及公司給予的各種優(yōu)惠條件，每兩個月成功轉(zhuǎn)化一位成為三一的用戶或合作伙伴?！?/p>

一個較為典型的案例是三一重機利用“二手置換”政策轉(zhuǎn)化對手客戶。某外資挖掘機品牌北京銷售公司主任范強（化名）告訴本刊記者，“所謂的二手置換其實是挖掘機廠商通過回收用戶手中的舊設(shè)備（不分品牌）完成新設(shè)備銷售的一種手段?！北热缈蛻羰种杏信_舊挖掘機準(zhǔn)備出手，各品牌的經(jīng)銷商便會聞風(fēng)而來報價購買。這時候廠商的資本實力和對經(jīng)銷商的支持力度就得到了最有力的體現(xiàn)。

值得注意的是，“三一重工注資經(jīng)銷商與其形成捆綁式、風(fēng)險共擔(dān)的合作方式，注資比例在9%左右（按照國家目前的規(guī)定，制造商入股經(jīng)銷商股份不得超過10%，而三一重工基本已經(jīng)接近這一上限）?！狈稄娊榻B說。據(jù)他介紹，三一重工的大多數(shù)經(jīng)銷商都采用這一模式，而這在一定程度上，也讓三一重工實現(xiàn)了對經(jīng)銷商的管控，比如查看經(jīng)銷商賬目等。而三一重工與代理商之間的合作也變得更為靈活和全面。

結(jié)果是三一重工樂意見到的。范強所在的區(qū)域，三一重機常常會以較高的報價購得舊設(shè)備，并成功轉(zhuǎn)化競爭對手的客戶。甚至，三一重機通過二手置換完成新車銷售的數(shù)量甚至一度占據(jù)該區(qū)域總銷量的三分之一以上。而三一重工的競爭對手尤其是外資品牌會不知不覺中發(fā)現(xiàn)，自己的挖掘機市場保有量出現(xiàn)不斷下降的趨勢。

狼性營銷一個令人咋舌的武器——“國罵”?！度唤?jīng)銷商銷售作戰(zhàn)指導(dǎo)書》給出的解釋是“國罵”是針對那些非常迷信外資品牌的用戶（鐵桿用戶）而采取的一種非常規(guī)競爭手段，是一種有效的心理戰(zhàn)術(shù)能否用好“國罵”，關(guān)鍵看我們對三一企業(yè)文化的理解深度。

文件還對具體操作過程給出建議：“要注意樹立正義凜然的形象，首先自己要有愛國激情，不能純粹為罵而罵，（那樣）容易給人虛假印象，很難打動用戶；另外，說服三一老客戶提供支持輿論、烘托氣氛，也很重要。針對對方對國產(chǎn)品牌的否定，我們可以一方面追問對方對三一產(chǎn)品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀請這些外資品牌鐵桿用戶參觀三一昆山工廠或和三一老客戶進行交流?！?/p>

強大的服務(wù)體系也是三一重工迅速搶占市場的另一利器。三一挖掘機最大的代理商合肥湘元工程機械有限公司（以下簡稱合肥湘元）內(nèi)部人員向本刊透露，“梁穩(wěn)根曾這樣描述三一對售后服務(wù)的態(tài)度——我們要用偏執(zhí)的態(tài)度，窮盡一切手段，將服務(wù)做到無以復(fù)加的地步?！?/p>

在三一重工的網(wǎng)站上，非常明確地標(biāo)注出該公司第一個在行業(yè)里推出了“24小時”服務(wù)制——三一重工客戶服務(wù)部將“24小時完工”作為一項硬性規(guī)定寫進服務(wù)守則。規(guī)定對客戶提出的服務(wù)需求，服務(wù)人員必須在24小時之內(nèi)完成。因客觀原因不能在24小時內(nèi)完成的，也必須及時跟進，并盡最大努力在最短時間內(nèi)完成。

“三一重工在售后服務(wù)中的一些做法，是其競爭對手難以達(dá)到的。比如，你的挖掘機有零件壞了，它會立刻給你換新的（遍布全國的代理商配件倉庫）。甚至若是出現(xiàn)設(shè)備停工的狀況，三一重工可以迅速調(diào)來別的機器，保證客戶的工期?！狈稄娬J(rèn)為，三一重工通過一流的服務(wù)彌補產(chǎn)品與歐美高端品牌之間尚存的差距。

2009年2月1日，三一重工挖掘機安徽總代理商合肥湘元創(chuàng)造了一天銷售139臺的最高歷史銷售紀(jì)錄。這一度成為工程機械行業(yè)內(nèi)的一段佳話，不過，最吸引人的地方還是這一天三一重工為用戶準(zhǔn)備的100萬元促銷大禮。

也就從這時起，一種比當(dāng)時主流營銷模式——融資租賃更受市場追捧的低首付、零首付模式開始正式登場。當(dāng)然，日后飽受爭議的也正是這種激進的銷售模式。

蝴蝶效應(yīng)開始顯現(xiàn)。僅僅兩年時間，三一重機將低首付、零首付或變相零首付模式從安徽推向了全國多個省市區(qū)；業(yè)務(wù)范圍從挖掘機到起重機，甚至二手挖掘機市場。而且，這種新的營銷模式不僅被國內(nèi)本土企業(yè)所效仿，甚至連全球知名的跨國企業(yè)卡特彼勒等也加入了這一行列。

一位行業(yè)內(nèi)某公司主管營銷的副總裁顏義洪（化名）對本刊記者說：“比如說，四家企業(yè)，三家都在用百分之十首付的時候，另外一家堅持百分之三十，那它的市場份額勢必會下降。所以，別人做了，你就很難獨善其身?！?/p>

這當(dāng)然也遭到了一些業(yè)內(nèi)人士的批評。湖南山河智能機械股份有限公司挖掘機銷售總經(jīng)理顏學(xué)社對此曾公開指責(zé)：“挖掘機市場競爭已經(jīng)可以用瘋狂和迷茫來形容了！自去年以來，在銷售旺季，甚至全年，各品牌促銷高潮一浪高過一浪：送家電、贈名車、返現(xiàn)金、送挖機就差送美女了！各種促銷手段的目的只有一個：那就是搶用戶。”

2011年4月13日，中國工程機械工業(yè)協(xié)會緊急召集行業(yè)主要媒體召開交流溝通會，討論行業(yè)該如何理性看待“新模式”所帶來的影響。作為行業(yè)協(xié)會會長的祁俊表示，中國挖掘機市場上的零（低）首付購機現(xiàn)象已經(jīng)越來越多，有的地區(qū)已經(jīng)非常嚴(yán)重，這個問題將成為影響行業(yè)正常發(fā)展的潛在威脅。

祁俊指出，企業(yè)的促銷手段越來越瘋狂，甚至失去理智，現(xiàn)在演變成零首付競爭而且愈演愈烈?！斑@種零首付競爭模式，我個人和協(xié)會是不贊同的。零首付和購機抽獎、促銷是有本質(zhì)上的區(qū)別，存在潛在的風(fēng)險?！庇腥さ氖?，今年5月24日，因個人原因，祁俊申請辭去三一重工獨立董事職務(wù)。

范強認(rèn)為：“三一重工營銷的主線其實就是降低門檻，以最寬松的商務(wù)政策作為誘惑，并將回款環(huán)節(jié)后移。這樣的好處在于，可以迅速吸引大批原本未達(dá)到購買能力的用戶，最終放大銷售規(guī)模。而風(fēng)險是，遇到經(jīng)濟出現(xiàn)下滑，三一重工的應(yīng)收賬款和逾期賬款會大量增加。”

持有同樣觀點的還有英國工程機械咨詢公司董事總經(jīng)理戴維·菲利普斯。他在接受《金融時報》記者采訪時表示，對三一等機械制造商來說，一個突出的問題是他們在銷售機器時提供慷慨的信貸條款，導(dǎo)致自身積累下大量債務(wù)。

果不其然，三一重工的應(yīng)收賬款自2009年起開始迅速增長。當(dāng)年只有38.52億元，2010年則已上漲到了57.28億元，占當(dāng)年銷售收入的16.87%。2011年則成倍增長到了113.05億元，占銷售收入的22.26%，2012年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。菲利普斯表示，債務(wù)規(guī)模已形成一個“巨大的（財務(wù)）泡沫，到某個時點將會破裂，可能會帶來可怕的結(jié)果”。

隨之而來的還有另一個問題——如何消化不斷增長的存貨量。從2000年到2011年，三一重工的營業(yè)收入從3.93億元一直增長到507.76億元，但存貨也相應(yīng)增長，2000年時存貨量價值為1.88億元，2011年迅速增長到了81.34億元。而2012年第一季度更是再次迅猛增長到102.92億元，直逼146.78億元的營收。

“三一是個值得佩服的企業(yè)，但并不被尊重?！庇袠I(yè)內(nèi)同行如是評價。

擴張 ！擴張！

當(dāng)然，讓三一重工體量迅速膨脹最重要的一個因素是其快速的并購戰(zhàn)略。

2012年，三一重工突然發(fā)力海外收購，讓這家在2011年晉升為全球工程機械第六名的大型企業(yè)披上了一層新的光環(huán)。

4月16日，三一重工與德國普茨邁斯特控股有限公司（以下簡稱普茨邁斯特）聯(lián)合宣布，雙方正式完成收購交割。普茨邁斯特仍將保持經(jīng)營上的相對獨立性，同時，其總部埃爾西塔被定為三一重工在中國以外地區(qū)混凝土機械業(yè)務(wù)的全球總部。

這次收購被業(yè)界認(rèn)為是三一重工向海外市場大舉進軍的標(biāo)志。2011年，三一重工僅有約6.75%的收入來自中國境外。而據(jù)摩根士丹利估計，普茨邁斯特五分之四以上的銷售收入來自中國以外的國家。

雖然普茨邁斯特只是小角色，營業(yè)收入也僅為三一重工的十分之一，但分析人士認(rèn)為，三一重工此項收購意義重大。因為它是三一重工的第一筆海外收購，并將在一夜之間使其國外銷售擴大三倍。

這將得益于普茨邁斯特在全球的分銷和售后服務(wù)渠道。同時，三一重工通過向普茨邁斯特的組裝工廠供應(yīng)零部件，還將產(chǎn)生潛在的協(xié)同增進效應(yīng)。

事實上，三一重工早已上緊了發(fā)條。就在此次收購的兩個月前，還有兩起三一重工的并購案被收購“大象”一事所掩蓋。

2月28日，三一重工下屬全資子公司三一汽車起重機械有限公司（以下簡稱三一起重機）與奧地利帕爾菲格集團子公司Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd 在長沙簽訂合資協(xié)議，共同投資9億元建立三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司（以下簡稱三一帕爾菲格），主要生產(chǎn)和銷售隨車起重機產(chǎn)品。注冊資本為3億元，雙方各出資1.5億元，各占50%的股權(quán)。

同一天，下屬控股子公司Sany Belgium Holding S.A.（以下簡稱三一比利時）與奧地利帕爾菲格集團（Palfinger AG）子公司Palfinger European Units GmbH 在長沙簽訂合資協(xié)議，共同投資400萬歐元建立Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales GmbH（以下簡稱Palfinger Sany），主要從事三一汽車起重機產(chǎn)品的銷售和服務(wù)。

實際上，類似于這樣的擴張三一重工從未停止過。2003年6月18日，三一重工正式上市，當(dāng)年其控股子公司只有4家，而到了2012年其控股子公司及其下屬公司有31家、參股公司4家，負(fù)責(zé)銷售其產(chǎn)品的公司更是高達(dá)61家，覆蓋全國絕大多數(shù)省市區(qū)。

與帕爾菲格集團聯(lián)手是三一重工試圖做強汽車起重機的考慮。帕爾菲格集團成立于1932年，是全球領(lǐng)先的液壓起重、裝載、搬運設(shè)備制造商，在全球超過180個國家擁有超過1500個銷售和服務(wù)網(wǎng)點，在液壓折臂起重機的市場上處于領(lǐng)頭羊地位，而且也是該技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

三一重工此次與帕爾菲格集團的合作，將有利于進一步提升雙方的技術(shù)創(chuàng)新能力、國際運營管理經(jīng)驗、國際營銷服務(wù)水平和品牌的國際影響力，助推公司國際化進程。

從分工上來看，設(shè)在中國的三一帕爾菲格將主要開發(fā)和生產(chǎn)折臂隨車起重機和直臂隨車起重機；設(shè)在薩爾茨堡的Palfinger Sany 將成為國際銷售和服務(wù)的公司，并在歐洲和獨聯(lián)體國家獨家分銷三一汽車起重機。帕爾菲格密集且國際化的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)將顯著提升三一汽車起重機的全球化水平。

但迅速擴張的三一重工能否正常消化掉吞進的食物，也成了業(yè)界爭議的焦點。雖然三一重工與帕爾菲格集團的合作投資是不大，而收購普茨邁斯特則需要三一重工支付26.54億元，這筆高昂的費用將從何而來？

2012年1月31日，三一重工副董事長、總裁向文波曾對外聲稱，此次并購全部通過流動資金解決，都是自有資金，無需通過資本市場融資。“公司的現(xiàn)金流完全沒有問題。”但三一重工近五年來投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額高達(dá)180.47億元，而經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量總額只有127.70億元。

而2011年的三一重工流動資金更是緊張，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額只有22.79億元，其2011年度財報分析指出受兩方面的因素影響，一是存貨的采購和儲備增加；二是受目前國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響，銷售回款率降低。有分析人士稱，這實際上就是三一重工已經(jīng)認(rèn)識到低首付、零首付營銷模式給公司發(fā)展帶來了負(fù)面影響。

為了追回客戶欠款，一位接近三一重工人事部的人士告訴本刊記者，三一重工正有計劃地讓一批轉(zhuǎn)崗人員去催債。三一重工多家代理商公司也打出了招聘負(fù)責(zé)催債的“債權(quán)經(jīng)理”職位信息。作為亞洲領(lǐng)先的整體招聘解決方案提供商，科銳國際人力資源有限公司相關(guān)人士對本刊記者表示，這種崗位招聘信息在全球目前都還很少見。

但三一重工沉浸在自身營造的美好景象之中。梁穩(wěn)根對于收購“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步確定普茨邁斯特未來幾年的經(jīng)營目標(biāo)，即2012年實現(xiàn)7億歐元銷售額，2016年達(dá)到20億歐元，這一數(shù)字將是普茨邁斯特歷史最好業(yè)績的兩倍。”

向文波透露，他們在收購的路上還只是剛剛開始。他說：“接下來幾年在民族品牌身上，你還會看到更多的海外并購成功案例發(fā)生，而且質(zhì)量會越來越高?！?/p>

但《金融時報》刊文指出，三一最高管理層在未來幾年很可能會面臨諸多挑戰(zhàn)。他們不得不應(yīng)對中國建設(shè)狂潮可能放緩的局面，因為屆時混凝土泵領(lǐng)域的擴張很可能急劇冷卻。

更為緊迫的是，三一重工與普茨邁斯特的融合問題。分析人士對此表示，鑒于迄今為止這兩個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營風(fēng)格彼此不同，要完成這一任務(wù)可能并不容易。

矛盾綜合體

雖然大多數(shù)人依然對三一重工與普茨邁斯特之間的兩種文化的融合存有疑慮，但在國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，三一重工的管理制度是非常先進的。

多年來，三一重工擁有業(yè)內(nèi)最完善的員工培訓(xùn)體系。據(jù)一份《三一人力資源政策簡介2011版》文件顯示，“公司每年投入數(shù)千萬培訓(xùn)費用，擁有能同時容納1萬人培訓(xùn)學(xué)習(xí)的三一大學(xué)和6000平方米的實習(xí)車間?！?/p>

“普通員工來到三一重工之后所能得到培訓(xùn)的機會要遠(yuǎn)高于同類公司。”一位曾就職于三一重工某分公司任中層干部現(xiàn)已離職的郭學(xué)軍（化名）告訴本刊記者。據(jù)他透露，三一重工有成文的規(guī)定：普通員工每年要完成15個學(xué)時的培訓(xùn)，每個學(xué)時相當(dāng)于90分鐘的一堂課。而越往上，公司對其參加培訓(xùn)的要求也相對提高。比如部門總監(jiān)，除自己本身要接受相關(guān)內(nèi)容的30個學(xué)時的培訓(xùn)以外，他自己還要對下級員工進行15個學(xué)時的培訓(xùn)。

這些培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)文化制度培訓(xùn)、管理知識專業(yè)技能培訓(xùn)（一線員工還有操作技能的培訓(xùn)）、資格認(rèn)證培訓(xùn)等。而且這將伴隨著三一重工員工的成長一直持續(xù)。

同時，除了一些普通培訓(xùn)以外，如專業(yè)技能、管理知識的培訓(xùn)都要進行考試。而這個考試的成績，也將在員工的晉升環(huán)節(jié)作為一項參照依據(jù)。

多位接受采訪員工的共識是，三一重工的培訓(xùn)并非是應(yīng)付了事，還是讓員工收獲頗豐的。

三一重工的薪酬體系和考核制度比較先進。“高薪是三一重工對員工的最大誘惑?！惫鶎W(xué)軍說?；旧?，三一重工員工的平均工資要高于同行20%30%以上，以長沙的中聯(lián)重科和山河智能為例，三一重工分別要高出20%和30%以上。

同時，三一重工分布于全國各省市的員工執(zhí)行統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)和薪金待遇。也就是說，在一些二三線城市，三一重工員工的收入要更加大幅高于同城企業(yè)，極具競爭力。

上述提到的“三一人力資源”文件中明確標(biāo)注，“本科生30003500元/月，碩士生60007000元/月；營銷人員、技術(shù)支持工程師采用傭金制工資體系，即底薪加提成?！?/p>

而員工績效考核制度直接決定最終薪酬?！盎谒趰徫坏穆氊?zé)，每個月底，員工需要預(yù)先根據(jù)工作內(nèi)容形成一個合約表，列出下月計劃完成的各項工作，并要求員工和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。到下月底，員工需要在這張表上先進行自我總結(jié)并打分（滿分100），然后等待領(lǐng)導(dǎo)的最終評定和打分。”郭學(xué)軍說。

員工每月的績效考核分為5個等級：上、中上、中、中下、下，每月將按照標(biāo)準(zhǔn)工資的10%為基點作為獎懲——假設(shè)一位本科生當(dāng)月績效考核為“中”，則可拿到3000元；若為上，可得到3600元；中上為3300元；中下將罰款300元，為2700元；下則只能得到2400元。

當(dāng)然可能會有“外快”。比如，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會單獨拿出一項工作交給你干?！白屇阖?fù)責(zé)在一個月內(nèi)，將這個會議室裝修好。”據(jù)郭學(xué)軍描述，如果及時保質(zhì)保量完成，領(lǐng)導(dǎo)會獎勵給你3000元錢。但若是沒裝修好，就會罰款1500元。

到了年終，員工會有全年的綜合評定。“如果員工在一年中有連續(xù)三個月或以上被考核為中下和下，就會被開除?！惫鶎W(xué)軍覺得，“這種較為嚴(yán)厲的考核制度每時每刻都在約束你，按照領(lǐng)導(dǎo)的要求盡快去完成工作。因此，‘自覺加班成為三一員工的習(xí)慣?！?/p>

三一重裝市場部前員工李偉強（化名）告訴本刊記者，“累，是三一普通員工共同的呼聲。在三一一直有個廣為流傳的歪解——‘三一就是一個人當(dāng)三個用?！?/p>

從企業(yè)角度來說，完善的員工培訓(xùn)計劃和較為靈活帶有激勵機制的薪酬考核體系，的確為三一重工打造了一支高效率、執(zhí)行力極強、能打快仗打硬仗的隊伍。郭學(xué)軍坦言，“若拋開宏觀環(huán)境因素，這正是三一重工能多年保持年均50%以上增長的關(guān)鍵因素之一?！?/p>

但這些仍然不能阻止人才的流失。一個重要問題在于，三一重工普通員工的發(fā)展晉升之路并不通暢，最終導(dǎo)致人才流失。前文引用的《三一人力資源政策簡介2011版》中，雖然給出了“兩大序列（管理和專業(yè)）、三個方向（管理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）、十大系列（研發(fā)、質(zhì)量、財務(wù)、IT、人力、商務(wù)、營銷、服務(wù)、生產(chǎn)、綜合）的職業(yè)發(fā)展通道”，但事實上，員工進入三一重工后，絕大多數(shù)只有一條單一而線性的職業(yè)發(fā)展之路。

這至少帶來兩個現(xiàn)實的困局。郭學(xué)軍表示：“其一，當(dāng)新員工逐漸成為已具備一定技能的老員工之后，其縱向上升（被提拔）的意愿與稀缺的中高層職位產(chǎn)生懸殊差距；其二，橫向調(diào)動通道不夠通暢，比如從技術(shù)工轉(zhuǎn)為管理人員、部門間調(diào)動、分公司間的流動等?！?/p>

他就是眾多類似案例中較為典型的一個。之前已有11年工作經(jīng)驗的郭學(xué)軍，2006年9月通過社會招聘進入三一重工下屬某分公司市場部。當(dāng)年10月底，郭從普通員工被提拔至市場部部長助理。2011年，為了回到家鄉(xiāng)與妻兒團聚，郭學(xué)軍希望能調(diào)另一家分公司就職。他動用所有人際關(guān)系終于找到下家，但最終由于原分公司的阻攔，不歡而散。5月，郭最終選擇離開三一重工。

在他看來，絕大多數(shù)員工在進入三一重工35年后，基本會到達(dá)副科級或科級崗位，但若想再度進階則希望渺茫。而如果想進行平級崗位的調(diào)換，除非在下家部門或分公司有足夠堅實的人脈。

這導(dǎo)致的結(jié)果是，三一重工廠齡達(dá)到35年員工在看到晉升無望之后紛紛選擇跳槽，尤其以4年廠齡者為甚。“身邊這樣的人非常多！”郭學(xué)軍認(rèn)為，這是三一重工的損失。因為這時候走掉的基本都是已經(jīng)掌握了一定職業(yè)技能的人才。

“三一出去的人，還是比較搶手的。”選擇在三一重工第四年頭辭職的李偉強也表示了同樣的無奈及惋惜，三一重工在一定程度上成了工程機械行業(yè)的“黃埔軍校”。

還有一個更大的隱患。三一重工細(xì)致高效的員工考核體制，卻被尚未褪去的高度集權(quán)管理方式扼殺于末端。

據(jù)郭學(xué)軍透露，對于員工月度考核的最終評定中，主管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重占到70%，員工只占到30%。也就是說，員工自己打了90分（含85分及以上為中上），領(lǐng)導(dǎo)打了70分，則員工最終的得分僅為76分。

實際情況是，如果部門人員較多，一位員工大半年也很難得到一次“中上”。因為，這受到“強制分配法”的控制。一般的規(guī)定是，每月拿“上”的員工少于等于5%，得“中上”的員工總體比例不超過10%。也就是說，假如在一個10人的部門里，兩個月才會有一位得“上”的員工，而每個月僅有一位員工得到“中上”。這也就意味著，三一重工85%的員工，每月得到的收入有可能僅為標(biāo)準(zhǔn)保底工資甚至以下（接受罰款而不足標(biāo)準(zhǔn)工資）。

因此，員工與主管領(lǐng)導(dǎo)的個人關(guān)系將會在考核中起到?jīng)Q定性的作用?！斑@毋庸置疑！民營企業(yè)畢竟沒那么規(guī)范化。”郭學(xué)軍說，員工的績效考核，主要還是根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的個人好惡去打分。在三一重工，對于普通員工來說，部門領(lǐng)導(dǎo)幾乎掌控著下屬所有員工的生殺大權(quán)。

即使施行計件工資制的一線工人也難逃同樣的命運?！耙痪€正式工人首先會被評定一個技能系數(shù)（大約從0.51.5），而其單日工資構(gòu)成大致為：單件工資×件數(shù)×個人技能系數(shù)。”郭學(xué)軍說。

玄妙之處在于，個人技能系數(shù)的評定。一線工人進入三一重工除了正常的面試之外，還有技能測試環(huán)節(jié)，其中筆試成績和操作測試各占50%。而之后雖有固定的技能晉升制度，但再無相關(guān)正式的技能測試考試。郭直言，“一線職工與班組長的個人關(guān)系將成為決定個人技能系數(shù)能否晉升進而增加收入的主導(dǎo)因素”?，F(xiàn)實是，有的人技能系數(shù)一直停留在0.65，而有的人被破格提升。

當(dāng)然，這種管理模式的好處顯而易見。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的話語權(quán)占據(jù)極其重要的地位，而員工的行為又受到了嚴(yán)格的管控，對外的表現(xiàn)是，企業(yè)反應(yīng)迅速，變化快捷，手段靈活，執(zhí)行力極強；而缺陷在于極易產(chǎn)生“官僚化”，領(lǐng)導(dǎo)者可以輕易逾越制度的束縛，進而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者及部門主管的主觀因素在企業(yè)的重大決策及內(nèi)部管理中帶來失誤，甚至可能滋生貪污腐敗等。

這種管理體制的初期，會較多地顯現(xiàn)出其優(yōu)勢，表現(xiàn)在公司對新業(yè)務(wù)的拓展能力以及企業(yè)體量的迅速擴張之上。而高度集權(quán)制發(fā)展到一定程度，往往會較多地顯現(xiàn)出官僚化的弊端。

事實上，三一重工曾經(jīng)錯失了打破高度集權(quán)管理的機遇。

早期的三一重工僅以混凝土機械為主，體量相對較小，產(chǎn)品相對單一，以梁穩(wěn)根為首的四位元老分別掌控了企業(yè)的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷等重大決策，為典型的高度集權(quán)制。

但自2003年，三一重工開始加速擴張。其主要的方式是，在各地興建產(chǎn)業(yè)基地。短短幾年間，三一重工迅速進入混凝土機械之外的起重機、挖掘機、路面機械、煤炭機械、風(fēng)電、機床等多個產(chǎn)品領(lǐng)域，而隨之搭建了以事業(yè)部為發(fā)展主體的分治架構(gòu)模式。

三一重工也曾試圖做出改變。它曾斥重金邀請美國美世人力資源咨詢公司（以下簡稱美世）為其內(nèi)部管理制訂方案。而最為美世所津津樂道的3-P管理系統(tǒng)也的確落實在了三一重的員工考核及薪酬體制之上。

但就目前來看，這種改變效果并不明顯。麥肯錫全球資深董事徐浩洵告訴本刊記者，中國企業(yè)如果想真正做成世界一流企業(yè)，成就基業(yè)常青才是根本。這就要求企業(yè)不光要有足夠的規(guī)模體量，還需要改善管理架構(gòu)。這是一個最樸素的道理。

（本刊記者韓清對本文亦有貢獻）