周石根 索小強(qiáng)

航天動(dòng)力作為航天科技集團(tuán)內(nèi)的重點(diǎn)公司和上市企業(yè)，作為航天六院的核心企業(yè)和控股公司，對(duì)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在這個(gè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的戰(zhàn)略機(jī)遇期，面臨稍縱即逝的發(fā)展機(jī)會(huì)，“維持現(xiàn)狀并固守現(xiàn)有商戰(zhàn)領(lǐng)域”的戰(zhàn)略方案尤不可取，如何通過(guò)管理提升乃至變革管理，迅速提升公司綜合管理能力，獲得更大的發(fā)展源動(dòng)力，順利實(shí)現(xiàn)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)，是公司短期面臨的而且亟待解決的重點(diǎn)問(wèn)題。

一、航天動(dòng)力公司經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀

1.公司治理結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，矩陣式管理如虎添翼。作為上市公司，公司嚴(yán)格按照《公司法》、現(xiàn)代企業(yè)制度以及中國(guó)證監(jiān)會(huì)的有關(guān)要求設(shè)置治理機(jī)構(gòu)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層各司其職，為公司快速發(fā)展和高效運(yùn)營(yíng)提供了科學(xué)、合理的組織保障。

通過(guò)矩陣式管理模式的建立，公司構(gòu)建了以項(xiàng)目推廣、戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)為先導(dǎo)和以營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)為支撐的兩級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系，創(chuàng)新建立起“市場(chǎng)-研發(fā)-銷(xiāo)售”三位一體的高效運(yùn)營(yíng)模式，為公司成功進(jìn)軍國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略市場(chǎng)領(lǐng)域奠定了可靠的管理基礎(chǔ)。公司成功開(kāi)展了與國(guó)際知名企業(yè)美國(guó)卡特彼勒公司的合作，成功實(shí)現(xiàn)了大功率液力變矩器在二炮等軍方市場(chǎng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了中石油、中石化、森林武警等戰(zhàn)略市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

2.多種管控模式相結(jié)合，子公司管理得到不斷加強(qiáng)。公司本部從產(chǎn)業(yè)鏈延伸擴(kuò)展與協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，采用戰(zhàn)略管控、投資管控和財(cái)務(wù)管控等多種模式相結(jié)合的管控方式，實(shí)施對(duì)子公司的管理。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算等重大事項(xiàng)，由公司本部依據(jù)“三重一大”程序統(tǒng)一決策，交由子公司董事會(huì)組織實(shí)施。對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層，實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)激勵(lì)考核管理機(jī)制，制定銷(xiāo)售收入、回款、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，以及銷(xiāo)售增長(zhǎng)、成本節(jié)約、技術(shù)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、安全、資產(chǎn)占用等專(zhuān)項(xiàng)管理指標(biāo)，并與經(jīng)營(yíng)者年薪掛鉤，交由子公司董事會(huì)實(shí)施考核。

在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)依法管控的同時(shí)，公司不斷強(qiáng)化本部職能部門(mén)對(duì)子公司的管理，在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研制、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、基建等多方面提供技術(shù)支持與管理服務(wù)，并通過(guò)信息管理、財(cái)務(wù)審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察等途徑，進(jìn)一步確立公司本部戰(zhàn)略中心、投資中心和績(jī)效管控中心的管理地位。

3.精細(xì)化管理全面推行，事業(yè)部制管理體系日臻完善。公司按照“統(tǒng)一政策，分部經(jīng)營(yíng)”和“集權(quán)有度，授權(quán)適中”的原則設(shè)立事業(yè)部，將公司本部、事業(yè)部和制造分廠分別定位為管理中心、利潤(rùn)中心和成本控制中心。事業(yè)部單獨(dú)經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。實(shí)行員工收入與事業(yè)部?jī)?nèi)部利潤(rùn)掛鉤考核，事業(yè)部總經(jīng)理年薪與銷(xiāo)售收入、回款、內(nèi)部利潤(rùn)、專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)等關(guān)鍵績(jī)效職責(zé)指標(biāo)（KPI與GS）按一定權(quán)重比例掛鉤考核的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，推行一系列涉及財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、合同、信息、安全、后勤等多方面、全方位的精細(xì)化管理舉措，保證了事業(yè)部的健康運(yùn)行，有效促動(dòng)了公司高速發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。

二、航天動(dòng)力公司管理中的突出矛盾與問(wèn)題

1.企業(yè)核心價(jià)值觀尚未成熟，精細(xì)化管理仍需不斷深入。“兩彈一星”精神、“航天”精神、“載人航天”精神以及“嚴(yán)、慎、細(xì)、實(shí)”的航天文化，長(zhǎng)期作為公司核心價(jià)值觀的重要依托和支撐，在公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略擴(kuò)張、凝聚員工隊(duì)伍等方面發(fā)揮著不可替代的重要作用。但其僅僅是一種以“內(nèi)部導(dǎo)向、管理導(dǎo)向、職能導(dǎo)向”為重心的企業(yè)文化，面對(duì)日益激烈、變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如果能補(bǔ)充建立并完善以“客戶(hù)導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、整體導(dǎo)向”為核心內(nèi)容的企業(yè)文化，并向子公司進(jìn)行滲透和融合，就更能滿(mǎn)足公司生存和發(fā)展的戰(zhàn)略之需。

2.分支機(jī)構(gòu)管理能力相對(duì)薄弱，存在管理脫節(jié)現(xiàn)象。隨著事業(yè)部制管理體系及矩陣式管理模式的建立，公司在組織設(shè)計(jì)、制度完善、流程管控等方面不斷改進(jìn)、創(chuàng)新和完善，出臺(tái)了諸多政策、制度和文件。但是，事業(yè)部及子公司等分支機(jī)構(gòu)迫于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的壓力，大部分精力放置于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)工作之中，很少進(jìn)行甚至無(wú)暇顧及內(nèi)部管理的提升和與公司本部管理體系的對(duì)接，特別是績(jī)效管理、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)商管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)，分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理經(jīng)常處于習(xí)慣思維，習(xí)慣行動(dòng)，維持原有管理現(xiàn)狀而與本部管理脫節(jié)，甚至內(nèi)部管理無(wú)序的狀態(tài)，自主管理能力不足，使公司職能部門(mén)額外管理負(fù)擔(dān)非常繁重，戰(zhàn)略實(shí)施及管理執(zhí)行大打折扣，效率不高，加深了企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人價(jià)值觀不一致的矛盾，全員銷(xiāo)售、全員計(jì)劃、全員管理的潛力發(fā)揮不夠。

3.經(jīng)營(yíng)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理風(fēng)險(xiǎn)不斷增加。隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量逐漸增多，管控難度逐漸加大，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素也隨之不斷增加。如國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)壞境變化帶來(lái)的戰(zhàn)略調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)；成本控制不力，應(yīng)收賬款及存貨增加，帶來(lái)利潤(rùn)、現(xiàn)金流等一系列的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；重大項(xiàng)目、合同管理上存在更多的法律風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代及銷(xiāo)售渠道變化帶來(lái)一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)；專(zhuān)業(yè)型、復(fù)合型人才流失帶來(lái)一定的組織團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)等。需要公司在經(jīng)營(yíng)、投資、管理過(guò)程中，切實(shí)采取防范措施，最大限度地加以規(guī)避。

4.經(jīng)營(yíng)信息傳遞不暢，管理信息化程度不高。公司信息化建設(shè)處于“起步”階段，各類(lèi)系統(tǒng)軟件大多局限于部門(mén)內(nèi)部單機(jī)使用，缺乏統(tǒng)一的信息化平臺(tái)和管理系統(tǒng)軟件平臺(tái)，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)信息不能快速、高效傳遞，影響工作效率。如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由于計(jì)劃不精細(xì)，物流不順暢，信息不暢通，反應(yīng)不敏捷，難免造成停工待料、過(guò)量生產(chǎn)、過(guò)量庫(kù)存、延遲交貨、結(jié)算不及時(shí)、現(xiàn)場(chǎng)無(wú)序等不良現(xiàn)象。

三、航天動(dòng)力管理提升總體方案與實(shí)施計(jì)劃

1.控制風(fēng)險(xiǎn)，堵塞漏洞，建立完善企業(yè)內(nèi)控管理體系。整體上，公司將從內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的五個(gè)要素入手，加強(qiáng)建設(shè)，提升管理。第一，建立內(nèi)控制度的知識(shí)管理平臺(tái)，把內(nèi)控手冊(cè)電子化、規(guī)范意識(shí)普及化；第二，將企業(yè)內(nèi)控規(guī)范與日常業(yè)務(wù)運(yùn)作相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控；第三，建立企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的內(nèi)控預(yù)警平臺(tái)和機(jī)制，防患于未然；第四，建立完善的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控體系，加強(qiáng)對(duì)分子公司重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的監(jiān)控；第五，建立長(zhǎng)期有效的內(nèi)控審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，持續(xù)跟蹤改進(jìn)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理體系。系統(tǒng)措施如下：

（1）內(nèi)控環(huán)境。在公司法人治理結(jié)構(gòu)中，增設(shè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)，建立、完善和健全內(nèi)控機(jī)制及體系，并組織實(shí)施。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，打造企業(yè)核心價(jià)值觀，建立健全法律顧問(wèn)制度和重大法律糾紛案件備案制度。

（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。公司將綜合考慮董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的職業(yè)操守、員工專(zhuān)業(yè)勝任能力等人力資源因素，以及組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)運(yùn)行體系等管理因素，密切關(guān)注外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、融資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等經(jīng)濟(jì)因素，法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素，以及社會(huì)信用、消費(fèi)者行為等社會(huì)因素，科學(xué)、系統(tǒng)、全面地開(kāi)展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)。

（3）內(nèi)部控制。首先，建立不相容職務(wù)分離制度，實(shí)行銷(xiāo)售預(yù)收款、采購(gòu)與付款、資產(chǎn)報(bào)關(guān)與記錄分開(kāi)；其次，實(shí)施授權(quán)審批控制和會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，堅(jiān)持財(cái)產(chǎn)記錄、實(shí)物保管、定期盤(pán)點(diǎn)、賬實(shí)核對(duì)的財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；最后，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，明確各職責(zé)權(quán)限，規(guī)范編制和執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算。

（4）信息與溝通。積極推行管理信息化建設(shè)，注重內(nèi)外部信息收集整合和信息系統(tǒng)全面應(yīng)用與協(xié)同，并建立投訴舉報(bào)機(jī)制。

（5）內(nèi)部監(jiān)督。保證審計(jì)獨(dú)立，設(shè)日常監(jiān)督與專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督職能。

2.加快信息化建設(shè)步伐，提高管理信息化水平。運(yùn)用計(jì)算機(jī)及信息技術(shù)為手段，開(kāi)展公司信息化建設(shè)。進(jìn)一步優(yōu)化、規(guī)范和固化公司業(yè)務(wù)流程，改善機(jī)制，創(chuàng)新管理，實(shí)現(xiàn)母子公司之間、部門(mén)之間以及業(yè)務(wù)之間的高效協(xié)同和信息共享，進(jìn)一步提升管理水平和效率，降低管理成本，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，提高決策精準(zhǔn)度，提高公司在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，為公司高速發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)和保障。

公司信息系統(tǒng)建設(shè)按照“總體規(guī)劃，分步實(shí)施”的原則進(jìn)行，要求近期采用的系統(tǒng)軟件能承載和支撐公司在后續(xù)信息化建設(shè)上的戰(zhàn)略安排，如中遠(yuǎn)期需要實(shí)施的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團(tuán)戰(zhàn)略管控軟件平臺(tái)，包括PDM/PLM、DRP、OA、HR、CAPP、CRM等子系統(tǒng)建設(shè)。力爭(zhēng)在五年時(shí)間之內(nèi)建成企業(yè)級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略管控式ERP管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)母子公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)核算、物流管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源等系統(tǒng)軟件的一體化建設(shè)，建立起母子公司綜合管理信息平臺(tái)和電子商務(wù)平臺(tái)，公司90%以上的管理業(yè)務(wù)通過(guò)電子化實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到信息化發(fā)展的“成熟”階段。

3.深化6S管理，打造以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)核心價(jià)值觀。深化6S管理，可以進(jìn)一步改善和提升企業(yè)形象，促進(jìn)工作效率提高，縮短作業(yè)周期，降低生產(chǎn)成本，切實(shí)保障安全。同時(shí)，也是企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)核心價(jià)值觀不斷深化、不斷發(fā)展的需要，其有利于進(jìn)一步深入貫徹航天“嚴(yán)、慎、細(xì)、實(shí)”的企業(yè)文化理念，進(jìn)一步打造以“市場(chǎng)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向”為核心的企業(yè)價(jià)值觀。公司將通過(guò)班組建設(shè)活動(dòng)，以企業(yè)形象、產(chǎn)品形象、員工形象共同提升為著力點(diǎn)，促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)管理能力提升和公司整體價(jià)值觀的成熟。

（作者單位：陜西航天動(dòng)力高科技股份有限公司）