◎ 本刊記者 于巧稚

當前，作為傳統(tǒng)的行業(yè)——建筑企業(yè)，正在面臨著新的危機，在越來越開放的市場競爭中，建筑企業(yè)如何實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型與信息化如何有效結合，已然成為企業(yè)家應該考慮的問題之一。原中建一局集團董事長兼總經(jīng)理現(xiàn)中南集團獨立董事兼顧問袁宗旺先生曾從四個方面談到過。 建筑行業(yè)發(fā)展趨勢

在“十一五”之前我國的建完總產(chǎn)值達9.5萬億元，平均每年增長20.6%，占國內(nèi)國民生產(chǎn)總值6%。之所以建筑行業(yè)是支柱產(chǎn)業(yè)，是因為建筑業(yè)的從業(yè)人員達4千萬人，企業(yè)將近4萬家。因為有如此龐大的企業(yè)和人群，國家在“十二五”規(guī)劃中，明確規(guī)定了建筑業(yè)要有15%的增長。雖然比在“十一五”時期所做的規(guī)定有所下降，但是根據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，如果按照15%的速度增長，到“十二五”末，建筑業(yè)總產(chǎn)值將會接近20萬億元，所以整個行業(yè)前景仍十分看好。

“十二五”時期是我國全面建設小康社會的關鍵時期，是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的攻堅時期。隨著我國工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、市場化、國際化深入發(fā)展，基本建設規(guī)模仍將持續(xù)增長，經(jīng)濟全球化繼續(xù)深入發(fā)展，為建筑業(yè)“走出去”帶來了更多的機遇。

建筑企業(yè)當前的主要問題

在繁榮的面前，建筑業(yè)也面臨著高、大、難、新工程增加，各類業(yè)主對設計、建造水平和服務品質(zhì)的要求不斷提高，節(jié)能減排外部約束加大，高素質(zhì)復合型、技能型人才不足，技術工人短缺。

首先，目前整個建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力不足。建筑業(yè)發(fā)展很大程度上仍依賴于高速增長的固定資產(chǎn)投資規(guī)模，發(fā)展模式粗放，工業(yè)化、信息化、標準化水平偏低，管理手段落后；多數(shù)企業(yè)科研研發(fā)投入較低，專利和專有技術擁有數(shù)量少；高素質(zhì)的復合型人才缺乏，一線從業(yè)人員技術水平不高。

其次，市場主體行為不規(guī)范，建設單位違法違規(guī)等情況時常發(fā)生。

再次，政府監(jiān)管有待加強。建設市場、質(zhì)量安全、標準規(guī)范和工程增加等法規(guī)制度還不完善，建筑業(yè)發(fā)展相關政策不配套；監(jiān)管手段有待改進，監(jiān)管力度有待進一步加強。

袁宗旺在總結建筑業(yè)企業(yè)總體存在的問題，認為有四大問題亟待解決：管理體制不順，運營機制不暢，激勵機制不強，現(xiàn)代管理手段不夠。

袁忠旺曾講過一個企業(yè)的實際的案例。A企業(yè)是典型的國有企業(yè)，它總部的功能主要體現(xiàn)出公司管理體系呈現(xiàn)分權式管理，項目獨立性較強，總部對項目經(jīng)理部的直到遇服務能力較差，總部部門人員配置不足，能力經(jīng)驗不足，尚未形成有效的集約化管理。總部部門之間缺乏整體協(xié)調(diào)配合，呈現(xiàn)于項目縱向?qū)拥那闆r，管理職能之后。這也是國有企業(yè)存在的典型問題。

如何實現(xiàn)建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型與升級？

主要重點集中在八個方面：

（1）觀念領先?，F(xiàn)在企業(yè)，觀念上思維中有沒有超限領先，領導思維需要超前，如果不能與時俱進，很難把企業(yè)的管理體制發(fā)生變動。（2）商業(yè)模式領先。尤其是地產(chǎn)公司更講究商業(yè)模式，總公司也應該講究項目管理模式。（3）管理模式的領先。（4）執(zhí)行力的領先。（5）服務方式的領先。（6）營運效率領先。（7）技術領先。（8）人才素質(zhì)領先。

企業(yè)在重新設計管控模式中一般有三類，一種是以財務管控為主體，第二是戰(zhàn)略管控模式，第三是集中管控模式。

那么，企業(yè)一把手要想管理模式領先，在哪些方面能夠?qū)崿F(xiàn)，如果要實現(xiàn)營運效率優(yōu)化，從哪些方面能夠?qū)崿F(xiàn)？

首先，組織構架與職能體系。

第二，企業(yè)的業(yè)務流程，優(yōu)化，這是做信息化建設的兩個最基本條件，如果企業(yè)的總部的組織架構不固定，很多民營企業(yè)，每年一改變，比國有企業(yè)要變動多，流程體系基本上不健全，如果這個工作不去完善，想去推信息化是很難的。

第三，權責與內(nèi)部控制體系。

第四，激勵與約束機制。

第五，項目管理模式創(chuàng)新。

這五個方面是我們管理轉(zhuǎn)變中最重要的方面，如果這些東西都不具備，貿(mào)然實施信息化，也是非常困難的，成功的概率可能不會很大。

現(xiàn)在中建總公司是真正在朝國際發(fā)展。首先是專業(yè)化，有建筑事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、基礎設施事業(yè)部以及設計勘察事業(yè)部。中建發(fā)展的第二特點就是區(qū)域化，就避免了同行業(yè)競爭，也避免了同一個企業(yè)內(nèi)部殘酷競爭。第三個特點是中建推行標準化，規(guī)范了企業(yè)總部流程。然后就是信息化和國際化。如果前三化實現(xiàn)，信息化必然實現(xiàn)，國際化，必然走向世界。

某江蘇的企業(yè)發(fā)展是戰(zhàn)略型+財務型管控模式-產(chǎn)業(yè)多元化型。它下面的產(chǎn)業(yè)實行產(chǎn)業(yè)化，叫建筑產(chǎn)業(yè)集團，把所有的建筑都歸到建筑產(chǎn)業(yè)集團，有土木集團，有房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團，有工業(yè)產(chǎn)業(yè)集團，這類企業(yè)在國內(nèi)有一定的代表性。

還有第三類企業(yè)是我們國家將近三萬多家，一個獨立的集中管控型——單一建筑企業(yè)型。包括幾個中心：市場營銷中心、戰(zhàn)略企劃中心、行政人事中心、經(jīng)營管控中心，項目管理中心、技術中心、財務金融中心，內(nèi)控審計中心。

管理轉(zhuǎn)型升級成功的關鍵，最核心是建筑企業(yè)的戰(zhàn)略，這幾個環(huán)節(jié)如果企業(yè)都能同步發(fā)展，企業(yè)的管理和轉(zhuǎn)型是能夠?qū)崿F(xiàn)的。

首先，加強“集中管控”。企業(yè)只有加強集中管控才能做強，但大家已經(jīng)習慣了放權。這是權利、利益之間的博弈，更是實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型和升級的關鍵所在。包括：項目策略集中管理、社會資源集中管理、物資采購集中管控、合同集中管理 、資金集中管控、成本集中管理、知識庫集中管理、技術研發(fā)集中管理和人力資源集中調(diào)配等。

其次，實現(xiàn)兩個“轉(zhuǎn)變”，適度調(diào)整項目經(jīng)理部權限，調(diào)整激勵與約束機制。

如何與我們信息化建設有效的結合

信息化是一個投入較大的工程，開展信息化工作應當具備長遠的眼光，以促進信息化項目充分發(fā)揮其效應。

企業(yè)現(xiàn)在信息化建設存在的主要問題是什么？與企業(yè)管理實際脫節(jié)，是當前最主要的問題。企業(yè)的管理現(xiàn)狀軟件公司是無法完全摸透的，軟件公司與我們企業(yè)管理是其實是脫節(jié)的。第二個是缺乏領導。第三個是缺乏有效規(guī)劃。最后是缺少資金的有效支撐。袁忠旺認為這是企業(yè)在進行信息化工作中存在的主要問題。

管理轉(zhuǎn)型和信息化建設內(nèi)在到底是什么關系？企業(yè)一定要明確自己的戰(zhàn)略目標，一定有自己管理轉(zhuǎn)型和管理升級的方法步驟，這是一場變革，不是簡單的說搞一個東西調(diào)一調(diào)，在這種情況下，當軟件公司了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)的新時代的規(guī)劃，如果軟件廠商能夠和企業(yè)的管理成熟度與規(guī)范性，有效結合，這是當前非常重要的一件事。信息化要和企業(yè)的業(yè)務需求更有效的結合。

當前企業(yè)管控模式不夠健全，建筑企業(yè)管理現(xiàn)狀千差萬別，如果用固定的軟件模式針對有自身管理特點的建筑企業(yè)，則不能達到理想的效果。當前部分建筑企業(yè)為了特級企業(yè)升級的需要，不從企業(yè)管理現(xiàn)狀出發(fā)，急于通過信息化手段去改變企業(yè)管理的現(xiàn)狀，這種急于求成的做法往往是事倍功半。

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型其實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的變革，這項工作要進行總體規(guī)劃、分布實施，經(jīng)過逐步有序的調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)運營機制的不斷完善，才能建立有效的管控模式。在當前管理現(xiàn)狀下，信息化建設是不是要等到萬事俱備的時候才去做信息化？袁忠旺認為不是的。

在進行有效地信息化，袁忠旺建議說道：

首先，有條件的企業(yè)可以聘請專業(yè)的咨詢公司完成管控模式的設計，其中，重點對組織架構和職能體系的調(diào)整，及梳理與優(yōu)化業(yè)務流程。

再次，軟件公司應從戰(zhàn)略角度成立管理咨詢不，參與企業(yè)的管理咨詢與流程梳理，共同完成企業(yè)的信息化規(guī)劃和調(diào)查企業(yè)的業(yè)務需求。

最后，在此基礎上，建議企業(yè)分階段實施軟件開發(fā)，成熟一個系統(tǒng)后再開發(fā)下一個系統(tǒng)，這樣企業(yè)信息化建設成功概率較大。

成立項目小組可以確保信息化推進與管理轉(zhuǎn)型相結合，企業(yè)管理現(xiàn)狀要做調(diào)研，企業(yè)現(xiàn)狀要做診斷，業(yè)務需求確認，企業(yè)要做起草規(guī)劃，到底這些工作怎么做，要做到有的放矢。企業(yè)的軟件開發(fā)，千萬不要一下子全部推進，一定要做到分步立項，然后設計，最后開發(fā)。