文 沈 理

單價(jià)和單數(shù)的博弈

文 沈 理

“員工賣了一只5元的鏡盒，可以得到5元的銷售獎(jiǎng)勵(lì)嗎？”這是幾周前我在微博上提出的一個(gè)問題。其實(shí)這個(gè)問題有一段故事背景：某眼鏡企業(yè)2008年的時(shí)候遭遇業(yè)績瓶頸，配鏡數(shù)量并不少，可是客單價(jià)一直上不去。受人啟發(fā)后，這家企業(yè)啟用了一套新的員工業(yè)績提成方案：“員工銷售每200元為一單，每單提成5元”，當(dāng)月“單數(shù)”最高的員工，還可以獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì)。這套制度推行之后效果極為顯著，客單價(jià)明顯提升。當(dāng)顧客成交金額在500元左右的時(shí)候，員工會想方設(shè)法提高至600元，以湊足“3單”；同理，當(dāng)顧客成交金額在700或者900元的時(shí)候，員工也會努力提高100元以換取更多提成。

轉(zhuǎn)眼3年過去了，在經(jīng)歷了業(yè)績的持續(xù)增長后，瓶頸再次出現(xiàn)，這次的問題是客流量下降。該企業(yè)的總經(jīng)理說：“過去，一遇雙休日，店堂里都是人擠人的；而現(xiàn)在，不到中午店里幾乎沒有人，就是到了中午，進(jìn)店客人也較往年少了很多。從成交筆數(shù)看，比2008年減少了將近一半。反倒是旁邊的幾家眼鏡店生意比過去好了很多。”

我到這家企業(yè)的各個(gè)分店觀察了一下，發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)問題：

首先，小生意沒人做。遇到前來購買老花鏡、護(hù)理液或者修理配件的顧客，店員明顯地表露出不耐煩的神情，盡快把顧客打發(fā)走而不愿意與顧客攀談幾句。其實(shí)，讓買老花鏡的顧客驗(yàn)一下光，讓買護(hù)理液的顧客檢查一下眼睛，為修理鏡架的顧客做一下免費(fèi)保養(yǎng)，都可以創(chuàng)造出新的商機(jī)。即使當(dāng)下沒有成交生意，至少會給顧客留下良好的印象，為今后成交做鋪墊。而這家企業(yè)的店員并沒有這樣做，當(dāng)他們看到這個(gè)顧客帶來的生意不滿200元（不滿1單）時(shí)，頓時(shí)興致索然，心里只有一個(gè)念頭：趕緊這個(gè)顧客打發(fā)走，好再接下一個(gè)顧客。

另一個(gè)問題就是那些剛剛做完“大單”的員工會有懈怠期，他們認(rèn)為這個(gè)月的任務(wù)已經(jīng)輕松完成，在開單榜上遙遙領(lǐng)先，最高業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)已是囊中之物，所以，少做幾筆單也無妨。于是，有顧客進(jìn)門，即使其他同事在忙，他們也偷偷閑著，以“慢動(dòng)作”接近客人，有時(shí)候，店員還未迎上前，顧客已轉(zhuǎn)身就走了。第三個(gè)問題是在成交階段，有些顧客執(zhí)意要折扣，即使為折扣在在公司政策允許的范圍內(nèi)，但員工為了多一單業(yè)績，和顧客“死磕”，最終讓顧客發(fā)了脾氣，甩手走了。

也許正因?yàn)檫@些問題，導(dǎo)致該企業(yè)顧客滿意度下降，今天被怠慢或者被氣跑的顧客，明天就不會再登門，還可能影響到他身邊的人。所以，當(dāng)這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)進(jìn)店客數(shù)減少的時(shí)候，已是“冰凍三尺”了。

解決問題必須先找準(zhǔn)問題的源頭，當(dāng)我們看到這家企業(yè)所存在的問題時(shí)，對原有的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)體制提出了改進(jìn)意見，把員工的業(yè)績獎(jiǎng)金分成兩個(gè)層面進(jìn)行考核：一方面，要考核員工的業(yè)績完成額，另一方面還需要考核員工的承件數(shù)。例如員工甲當(dāng)月完成銷售業(yè)績4萬元，一共開了50張單（平均客單價(jià)是800），而員工乙當(dāng)月完成銷售業(yè)績也是4萬元，一共開了100張單（平均客單價(jià)是400），那么，哪位員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大呢？很顯然，從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度去看，員工乙的貢獻(xiàn)更大。因?yàn)閱T工乙為企業(yè)贏得了更高的市場占有率，并且其顧客的增長潛力和口碑效應(yīng)都要高于員工甲的顧客?？墒牵谠撈髽I(yè)現(xiàn)有的體制下，員工甲和員工乙所獲得的獎(jiǎng)金是一樣的，甚至甲員工可能會更高（這家企業(yè)還額外規(guī)定了高單獎(jiǎng)勵(lì)，即一筆成交金額高于2000元和5000元的單，還有額外獎(jiǎng)金）。如果把員工的業(yè)績考核分為業(yè)績完成額和承件數(shù)兩個(gè)維度，那么甲乙兩位員工在業(yè)績完成額方面是持平的，但在承件數(shù)方面，員工乙就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過于員工甲，因此員工乙會獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。

啟用新的考核方式之后，前文所述的3種問題可以迎刃而解。哪怕顧客是來買一個(gè)鏡盒，也是一個(gè)承件數(shù)，店員也會很樂意去做。對于做完大單的店員，只是完成了業(yè)績額的指標(biāo)，卻沒有完成承件數(shù)的指標(biāo)，仍不能懈怠。對于單價(jià)提不上去的顧客，只要成交，至少還可以保住一個(gè)承件數(shù)。

那么，問題是不是完美解決了呢？當(dāng)然不是。新制度啟用之后，另一個(gè)問題又會產(chǎn)生，那就是單價(jià)會因此下滑。這也是這家企業(yè)在2008年時(shí)所面臨的局面，時(shí)過境遷之后，又回到了原點(diǎn)。但我認(rèn)為，單價(jià)提升的問題不應(yīng)該由業(yè)績考核制度解決，而要通過商品結(jié)構(gòu)調(diào)整、專業(yè)提升和銷售模式創(chuàng)新等手段去實(shí)現(xiàn)。如果一味地靠獎(jiǎng)金刺激提高單價(jià)，無異于殺雞取卵，雖然會有立竿見影的效果，但從長遠(yuǎn)來看卻是后患無窮。

作者單位：上海理咨詢管理機(jī)構(gòu)