李長坤（內(nèi)蒙古財經(jīng)學院 商務學院，內(nèi)蒙古 呼和浩特 010070）

LI Chang-kun (Business School Inner Mongolia Finance and Economics College,Huhhot 010070,China)

20世紀90年代以來，隨著全球信息技術(shù)網(wǎng)絡技術(shù)的發(fā)展和全球化市場的形成，以顧客為中心的企業(yè)管理面臨著更為復雜的競爭環(huán)境和更為強勁的競爭對手，企業(yè)之間由單純產(chǎn)品質(zhì)量、性能方面的競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)所在供應鏈之間的競爭。供應鏈管理不再僅僅是生產(chǎn)運營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時也成為市場營銷人員在產(chǎn)品同質(zhì)化、價格競爭越來越激烈的環(huán)境里用來區(qū)別于其競爭對手的有力武器。通過敏捷制造來達到敏捷競爭，將是企業(yè)參與國際競爭的主要形式，因此供應鏈管理在敏捷制造環(huán)境下應該有新的形式和策略——敏捷供應鏈應運而生。

1 敏捷供應鏈績效評價概述

所謂敏捷供應鏈，是指以核心企業(yè)為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統(tǒng)一的、快速響應的、無縫化程度較高的功能網(wǎng)絡鏈條之中，以形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1991年，里海大學艾科卡研究所編寫了題為 《21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略：一個工業(yè)主導的觀點》的報告，提出以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造的概念，并認為通過敏捷制造來達到敏捷競爭是21世紀國際競爭的主要形式，從而逐步形成了敏捷供應鏈的概念。

敏捷供應鏈績效評價是指圍繞敏捷供應鏈的目標，基于敏捷供應鏈的業(yè)務流程，對敏捷供應鏈整體、各實體運營狀況以及各實體之間的協(xié)調(diào)關(guān)系等進行事前、事中、事后分析評價。在敏捷供應鏈管理中需要建立一套完整的績效評價指標體系并采用合理的績效評價方法來對敏捷供應鏈進行評價，才有可能幫助決策者掌握敏捷供應鏈運作的效果，判別敏捷供應鏈運營過程中存在的問題。建立敏捷供應鏈績效評價指標體系，研究敏捷供應鏈運營過程中績效評價過程與方法只是一種手段，其根本目的是改善敏捷供應鏈運營績效、提高敏捷供應鏈的整體競爭能力。

2 平衡記分卡在敏捷供應鏈績效評價的應用

2.1 平衡記分卡簡介

Kaplan&Norton（1992）提出的 “平衡記分卡”是來源于戰(zhàn)略的各種衡量方法一體化的一種新的績效評價框架。它與以往偏重財務方法衡量企業(yè)績效不同，是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查、審核這一過程，以把握績效評價確實是企業(yè)完成目標的關(guān)鍵方面。該方法從財務、客戶、業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習這四個各有側(cè)重又相互影響的方面綜合評價企業(yè)業(yè)績。這四個方面使一種平衡得以建立——兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的驅(qū)動因素、硬的客觀目標和軟的主觀目標，它可以科學地衡量企業(yè)包括客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、質(zhì)量水平、員工積極性、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等在內(nèi)的無形資產(chǎn)在創(chuàng)造持續(xù)的經(jīng)濟價值上所起的作用。因此，平衡記分卡不僅是一種新的企業(yè)績效衡量工具，更是一種以系統(tǒng)性的過程來實施企業(yè)戰(zhàn)略和獲得與其有關(guān)的反饋的管理系統(tǒng)。

平衡記分卡原用于單個企業(yè)戰(zhàn)略績效的評價，然而該卡也適用于敏捷供應鏈績效的評價，這是因為根據(jù)敏捷供應鏈戰(zhàn)略目標來建立平衡記分卡，能夠更好地反映敏捷供應鏈績效評價的特點： （l）平衡記分卡擯棄了僅僅從每個企業(yè)內(nèi)部財務角度評價敏捷供應鏈績效，而是從敏捷供應鏈財務、顧客、經(jīng)營過程、學習與發(fā)展水平四方面兼顧財務與非財務、內(nèi)部與外部等因素綜合評價敏捷供應鏈績效。（2）平衡記分卡把財務、顧客、業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習水平視作影響敏捷供應鏈績效的重要方面，不僅能夠反映敏捷供應鏈業(yè)務流程集成的績效，而且能夠反映整個供應鏈的運營情況和供應商、制造商及顧客之間的關(guān)系。（3）平衡記分卡不僅考慮滯后指標對敏捷供應鏈績效的影響，而且充分考慮過程指標對敏捷供應鏈績效的影響，從而對敏捷供應鏈績效進行實時分析與評價。（4）平衡記分卡不僅注重現(xiàn)有績效的控制與改進，而且通過設計學習與發(fā)展基礎方面的指標注重遠期優(yōu)良績效的取得。

因此，我們認為可通過建立基于平衡記分卡的敏捷供應鏈績效評價體系，平衡兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務與非財務衡量方法、滯后與先行指標、以及外部與內(nèi)部的業(yè)績等諸多方面，從整個敏捷供應鏈的財務、顧客、業(yè)務流程、創(chuàng)新與學習四方面設計評價指標體系，對敏捷供應鏈整體運營績效進行評價。

2.2 基于平衡記分卡的敏捷供應鏈績效評價實施流程

2.2.1 前期準備階段

首先，明確敏捷供應鏈的使命、愿景和戰(zhàn)略。敏捷供應鏈的使命、愿景和戰(zhàn)略可以根據(jù)需要由供應鏈的核心企業(yè)來制定，也可以由供應鏈各節(jié)點企業(yè)共同參與協(xié)商制定。平衡記分卡方法非常注重以戰(zhàn)略目標指導各節(jié)點企業(yè)的行為，建立的績效評價指標與供應鏈戰(zhàn)略目標具有較好的一致關(guān)系，供應鏈各節(jié)點企業(yè)都沿著創(chuàng)新與學習、業(yè)務流程、客戶和財務目標這條因果線來不斷修正自己的行為，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。敏捷供應鏈的戰(zhàn)略目標應反映出供應鏈未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向，在對整體戰(zhàn)略目標分解的基礎上，將其與各節(jié)點企業(yè)的執(zhí)行職能相結(jié)合。同時，各節(jié)點企業(yè)必須隨時進行相互溝通與反饋，根據(jù)需要對各自子戰(zhàn)略進行靈活的調(diào)整。

其次，戰(zhàn)略目標的確定是一個反復的過程，這就需要經(jīng)過充分的交流和討論才能最終確定。在戰(zhàn)略目標明確后，就需要各節(jié)點企業(yè)內(nèi)、外進行廣泛的溝通和聯(lián)系，使節(jié)點企業(yè)內(nèi)部各層面都充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。注重對戰(zhàn)略目標和績效評價方法在各個層次上的傳播與溝通，使得節(jié)點企業(yè)內(nèi)部上至管理層下至每一位員工都十分明確戰(zhàn)略，清楚自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用與地位，從而保證戰(zhàn)略理解與實施的一致性和有效性。

各節(jié)點企業(yè)管理層主要通過四個方面對供應鏈的愿景和戰(zhàn)略進行繪制：（1）明確戰(zhàn)略追求的財務成果，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有財務成果和將要達到的財務成果，繪制實現(xiàn)財務目標的措施。（2）明確客戶價值和目標客戶，制定出相應的措施，保持現(xiàn)有客戶，積極拓展市場，提高市場占有率，發(fā)展?jié)撛诳蛻簟＃?）整合業(yè)務流程。通過對現(xiàn)有業(yè)務流程進行分析和整合，解決原有業(yè)務流程中所存在的弊端和不足；并根據(jù)客戶的價值要求和潛在需求，制定出行之有效的措施，以實現(xiàn)客戶價值主張的滿足。（4）創(chuàng)新與學習。根據(jù)企業(yè)今后發(fā)展的戰(zhàn)略需求和人力資源的潛在不足，及時的繪制出培訓計劃和具體的操作程序，確保企業(yè)后續(xù)發(fā)展的人力資源和企業(yè)創(chuàng)新的需求。

2.2.2 平衡記分卡設計階段

完成了前期準備工作，就可以著手設計平衡記分卡與績效計劃了。平衡記分卡與績效計劃設計應當在明晰供應鏈的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標的基礎上，構(gòu)建敏捷供應鏈的總平衡記分卡和各節(jié)點企業(yè)的平衡記分卡。指標建立應遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可獲得的（Attainable）、與戰(zhàn)略有關(guān)的（Relevant）和急需的（Time-based）。根據(jù)敏捷供應鏈的特征分析，本文按照平衡記分卡確定的四個方面：財務、客戶、業(yè)務流程以及創(chuàng)新與學習為敏捷供應鏈設計績效評價指標，并確立評價其目標、目標值和達到目標所應有的行為表現(xiàn)。

2.2.2.1 敏捷供應鏈財務方面

敏捷供應鏈各個方面的改善只是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。供應鏈所有的改善都應通向財務目標。基于平衡記分卡的敏捷供應鏈績效評價仍然將財務方面作為所有目標評價的焦點。敏捷供應鏈財務方面評價主要考慮以下的關(guān)鍵績效指標：凈資產(chǎn)收益率、市場占有率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率以及成本費用利潤率。

凈資產(chǎn)收益率是反映敏捷供應鏈盈利狀況的最直接、最綜合的關(guān)鍵指標，它反映企業(yè)自有資金的投資收益水平；市場占有率是對產(chǎn)品在市場上占有率的高低反映出一個企業(yè)對敏捷供應鏈上其他企業(yè)吸引力的大小，市場占有率越高，說明該企業(yè)在市場上所擁有的市場份額越高，高市場份額意味著會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是綜合評價敏捷供應鏈全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的重要指標，敏捷供應鏈的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，利用相同的資產(chǎn)在一年內(nèi)給敏捷供應鏈帶來的收益愈多；庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反映產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占用資金越少，庫存周轉(zhuǎn)率在反映庫存周轉(zhuǎn)速度和庫存占用水平的同時，也反映了敏捷供應鏈的運營狀況；產(chǎn)品成本費用利潤率反映了敏捷供應鏈的盈利能力。

2.2.2.2 敏捷供應鏈客戶方面

客戶管理一直都是敏捷供應鏈管理的核心之一。要想獲得長遠的財務業(yè)績，就必須創(chuàng)造令最終客戶滿意的產(chǎn)品和服務。因此，敏捷供應鏈的戰(zhàn)略目標是否達成，客戶滿意度是一個重要的參考依據(jù)。敏捷供應鏈客戶方面評價中的關(guān)鍵績效指標有：產(chǎn)品合格率、準時訂單交貨率、客戶保持率以及售后服務質(zhì)量。

產(chǎn)品合格率反映了敏捷供應鏈產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量狀況，是表現(xiàn)敏捷供應鏈綜合管理水平以及敏捷供應鏈競爭力的重要方面；準時訂單交貨率反映了敏捷供應鏈的協(xié)作配合能力，即生產(chǎn)組織管理是否跟上敏捷供應鏈運行節(jié)拍的要求；客戶保持率是用戶滿意度的最終體現(xiàn)，忠誠顧客是敏捷供應鏈持久利潤的來源；售后服務質(zhì)量反映了顧客對于供應鏈提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，可以運用標桿對比法給出評價值。

2.2.2.3 敏捷供應鏈業(yè)務流程方面

敏捷供應鏈管理實際上是對所有跨企業(yè)過程或功能的管理，是從原材料將經(jīng)過加工、制造、裝配一直到交貨整個過程的管理，其管理目的之一就是將各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的功能集成、共享和協(xié)調(diào)，所以企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系是否穩(wěn)定對敏捷供應鏈順利運營具有很大的影響。此外，敏捷性作為敏捷供應鏈運營過程中關(guān)鍵特點之一，反映了為贏得敏捷供應鏈競爭優(yōu)勢，對市場變化做出快速反應的能力，是敏捷供應鏈業(yè)務流程評價的另一個重要的方面。

敏捷性可以概括以下幾個關(guān)鍵指標：訂單的平均響應時間、產(chǎn)品柔性、數(shù)量柔性、交貨柔性。訂單的平均響應時間表示從顧客下訂單到配送到顧客手中所需要花費的平均時間，從時間上反映了敏捷供應鏈對顧客需求的響應速度；產(chǎn)品柔性反映了生產(chǎn)需求變化后，敏捷供應鏈適應產(chǎn)品生產(chǎn)能力變化的能力，該指標描述了敏捷供應鏈對生產(chǎn)需求變化的反應能力；數(shù)量柔性反映了能夠由敏捷供應鏈滿足的需求數(shù)量占顧客總需求數(shù)量的百分比；交貨柔性反映敏捷供應鏈調(diào)整其計劃交貨期的能力。

協(xié)同性可由以下幾個指標概括：準時供貨率、節(jié)點企業(yè)間的產(chǎn)需率、產(chǎn)品/服務質(zhì)量以及節(jié)點企業(yè)之間的信息溝通水平。準時供貨率反映了敏捷供應鏈中物流的協(xié)調(diào)能力；節(jié)點企業(yè)間的產(chǎn)需率反映敏捷供應鏈中各節(jié)點企業(yè)間的供需關(guān)系的協(xié)調(diào)；產(chǎn)品∕服務質(zhì)量指標反映敏捷供應鏈各節(jié)點企業(yè) （包括主導企業(yè)）生產(chǎn)制造的產(chǎn)品、零部件或提供服務的質(zhì)量；信息溝通的水平反映了敏捷供應鏈企業(yè)之間，主要是主導企業(yè)與其供應商和分銷商之間的信息共享程度。

2.2.2.4 敏捷供應鏈創(chuàng)新與學習方面

這方面評價分析可以為其它方面的績效突破提供手段，同時對敏捷供應鏈的發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。對敏捷供應鏈創(chuàng)新和學習的評價主要考慮以下關(guān)鍵績效指標：專利保有度、新產(chǎn)品開發(fā)率、R&D投入比率和員工學習能力。

專利保有度反映了敏捷供應鏈在整個行業(yè)中的整體技術(shù)水平，是敏捷供應鏈核心競爭力的表現(xiàn)；新產(chǎn)品開發(fā)率，即一定時期內(nèi)新產(chǎn)品的種類數(shù)占產(chǎn)品總類數(shù)的百分比，反映敏捷供應鏈整體產(chǎn)品創(chuàng)新能力和響應市場能力，是敏捷供應鏈生命力的體現(xiàn)；R&D投入比率指的是敏捷供應鏈各成員企業(yè)研究開發(fā)的費用占總銷售額的比率，反映了對研究開發(fā)的投入程度，資金的投入是創(chuàng)新能力提高的基礎；員工學習能力反映敏捷供應鏈各成員企業(yè)的知識水平，運用標桿對比法給出評價值。

從敏捷供應鏈績效評價指標體系來看，這些經(jīng)營數(shù)據(jù)不僅涉及到敏捷供應鏈內(nèi)部的財務、銷售、客戶、價格、成本等方面，而且還涉及到標桿供應鏈的財務、銷售、客戶、價格、成本等方面。要解決這個問題，一方面，要求敏捷供應鏈各節(jié)點企業(yè)建立和完善相應的經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，并在節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享，這不僅是源于績效評價的需要，更是保證敏捷供應鏈有效運作和提高績效的需要；另一方面要求敏捷供應鏈各節(jié)點企業(yè)通過研究分析標桿對象取得優(yōu)秀績效的原因、方法，有利于供應鏈企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題、找出差距，從而促進敏捷供應鏈績效的提高。

基于平衡記分卡的績效評價必須要將平衡記分卡與薪資、福利等物質(zhì)激勵措施緊密地結(jié)合起來，同時企業(yè)還應該將績效成績與與任職資格認證、能力素質(zhì)測評的結(jié)果結(jié)合起來，確定員工的晉升。平衡記分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的貢獻與收獲緊密的結(jié)合,而這些收獲正是員工的追求和需要。這樣通過滿足職工自身需要的驅(qū)動力,來調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性與主動性,引導他們關(guān)注于自身的工作績效,從而促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

2.2.3 實施階段

敏捷供應鏈各節(jié)點企業(yè)將共同參與制定的整體戰(zhàn)略目標進行分解，確定各自的子目標，同時將其演繹成自己的平衡計分卡。每個節(jié)點企業(yè)的管理部門，按照衡量指標的要求，將行動方案轉(zhuǎn)化為計劃、預算，對績效運作過程進行實時控制，對績效衡量指標進行評價，根據(jù)分析報告，調(diào)整行動方案；每個節(jié)點企業(yè)的業(yè)務部門，借助業(yè)務系統(tǒng)，執(zhí)行預定的業(yè)務操作，并產(chǎn)生績效衡量的實際業(yè)務信息，提交這些信息給敏捷供應鏈核心企業(yè)的供應鏈績效管理團隊。

2.2.4 信息跟蹤、反饋與修正階段

信息跟蹤主要是對各指標完成情況進行計算、分析。信息跟蹤的重點包括：（1）敏捷供應鏈總平衡記分卡的各項指標；（2）各節(jié)點企業(yè)子平衡記分卡的各項指標；（3）與預定標準的對比。通過信息跟蹤可以了解戰(zhàn)略是否實現(xiàn)、預期是否落實，哪些環(huán)節(jié)、哪些層面、哪些行為影響了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和指標的完成。在敏捷供應鏈評價中實施平衡記分卡，必須對供應鏈戰(zhàn)略實施的促進力度進行及時分析，根據(jù)需要修正平衡記分卡指標，并改進完善供應鏈整體戰(zhàn)略和各節(jié)點企業(yè)子戰(zhàn)略。同時還應注意到績效評價體系是一個動態(tài)系統(tǒng)，它隨環(huán)境的變化而變化。因企業(yè)戰(zhàn)略和適應市場需求變化的需要，供應鏈上的節(jié)點企業(yè)、及整個流程都需要動態(tài)地更新，這就要求敏捷供應鏈績效評價指標體系具有動態(tài)性，企業(yè)需要對它進行及時反饋和不斷修正。

敏捷供應鏈績效評價作為供應鏈管理的關(guān)鍵組成部分是實現(xiàn)優(yōu)化供應鏈的基礎，該評價方法克服了傳統(tǒng)績效過分重視短期財務結(jié)果的弊端，獲得財務收益與非財務收益之間的平衡。雖然建立科學、全面的敏捷供應鏈績效評價體系尤為重要，但相對于評價指標體系本身而言，重要的是評價之后的改善和提高?？冃гu價指標體系的建立，不僅僅只是為了評價。評價的一個主要的目的是找出差距，努力改進，從而提高管理水平，提高整個供應鏈的運行效率。同時，因為企業(yè)戰(zhàn)略要適應市場需求變化的需要，供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)以及整個流程都需要動態(tài)地更新，這就要求敏捷供應鏈績效評價指標體系具有動態(tài)性，企業(yè)需要對它進行及時反饋和不斷修正。本文將平衡記分卡引入敏捷供應鏈績效評價體系中，旨在為敏捷供應鏈績效評價提供了一種新的思維和方法。

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