中國(guó)石油大學(xué)(華東)王妍

2011年《財(cái)富》500強(qiáng)榜單中，按照年度銷售額排名前十位的企業(yè)依次為：沃爾瑪、荷蘭皇家殼牌、埃克森美孚、英國(guó)石油、中國(guó)石化、中國(guó)石油、中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)、豐田汽車、日本郵政控股、雪佛龍。

對(duì)比連續(xù)近三年(2009年～2011年)的十強(qiáng)榜單，中國(guó)企業(yè)的排名整體前移。從世界500強(qiáng)排行榜中看到，中國(guó)大陸(不包括臺(tái)灣)2011年度共有61家企業(yè)入榜，比2010年增加了15家公司，相同的是，2011年上榜的61家大陸公司中仍然只有兩家民營(yíng)企業(yè)，即華為公司和江蘇沙鋼集團(tuán)，這與當(dāng)前中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程有關(guān)，此外，與很多民營(yíng)企業(yè)尚未實(shí)現(xiàn)全球化運(yùn)營(yíng)有關(guān)。在2003年，中國(guó)大陸上榜公司只有11家，至2011年中國(guó)上榜公司數(shù)量連續(xù)第8年上升，由此可以預(yù)見(jiàn)，未來(lái)500強(qiáng)榜單中，會(huì)有更多的國(guó)資背景的中國(guó)企業(yè)入榜，與此同時(shí)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化進(jìn)程的深入，行業(yè)和地域的進(jìn)入壁壘不斷減少，也會(huì)有越來(lái)越多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)上榜。

從2011年世界500強(qiáng)與中國(guó)500強(qiáng)各項(xiàng)指標(biāo)相對(duì)比值的變化來(lái)看，2011中國(guó)500強(qiáng)入圍門檻增長(zhǎng)速度顯著高于世界500強(qiáng)入圍門檻的增長(zhǎng)速度，中國(guó)500強(qiáng)與世界500強(qiáng)差距在進(jìn)一步縮小，中國(guó)500強(qiáng)的市場(chǎng)滲透能力與資本擴(kuò)張能力進(jìn)一步增強(qiáng)。分析其成因，一方面受益于全球經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，另一方面，中國(guó)企業(yè)通過(guò)不斷兼并重組，政府主導(dǎo)的國(guó)有企業(yè)兼并重組在其中發(fā)揮了巨大的推動(dòng)作用，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)資源得到有效整合，企業(yè)得以做大做強(qiáng)，同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也得到了良好的改善，并取得了巨大的成績(jī)。

從2011年中國(guó)大陸與美國(guó)500強(qiáng)上榜公司的行業(yè)分布出發(fā)，有分析預(yù)測(cè)，對(duì)美國(guó)大公司而言，有18個(gè)行業(yè)在國(guó)際上不會(huì)遇到來(lái)自中國(guó)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)中國(guó)公司則在國(guó)際市場(chǎng)上只有5個(gè)行業(yè)沒(méi)有來(lái)自美國(guó)的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這一局面的形成，首先反映兩大經(jīng)濟(jì)體的巨大差異，其次反映了國(guó)際背景下，我國(guó)企業(yè)特別是大型跨國(guó)企業(yè)正在遭遇越來(lái)越嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資本已經(jīng)成為企業(yè)首要的戰(zhàn)略性資源，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理，做好人力資源管理對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。

1 我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)跨國(guó)企業(yè)，特別是大型跨國(guó)企業(yè)都在不斷拓展海外業(yè)務(wù)，由海外經(jīng)營(yíng)管理快速增長(zhǎng)所需的人力資源需求與人才供給與保障之間的矛盾和問(wèn)題更加突出，國(guó)際背景下國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理面臨新的挑戰(zhàn)，當(dāng)前最為突出的問(wèn)題表現(xiàn)在下面幾點(diǎn)。

1.1 人力資源管理難度大

當(dāng)前，對(duì)于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)而言，高技能、高層次、國(guó)際化、專業(yè)化的人才需求量很大，而適應(yīng)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的國(guó)際化人才數(shù)量嚴(yán)重不足。當(dāng)前最為緊缺的是戰(zhàn)略規(guī)劃人才、專業(yè)技術(shù)人才、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才、工程應(yīng)用型人才和操作性技能人才。一方面，由于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)大多分布在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國(guó)家，工作生活環(huán)境和海外員工的安全形勢(shì)均受到極大的挑戰(zhàn)，對(duì)高層次國(guó)際化人才缺乏足夠的吸引力；另一方面，資源國(guó)當(dāng)?shù)貒?yán)格的勞動(dòng)法、工會(huì)組織、富有勞資糾紛處理經(jīng)驗(yàn)的雇員，使對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T的管理難度加大。

1.2 核心人才流失嚴(yán)重

多種原因?qū)е驴鐕?guó)企業(yè)人才流失，特別是核心人才流失呈加速之勢(shì)，與此同時(shí)，人才流失逐步呈現(xiàn)高端化趨勢(shì)。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)流出人才構(gòu)成中，高學(xué)歷、具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)骨干、中青年人才成為人才流失的主體與核心，這些具有一定實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)、高層次、復(fù)合型人才的流失，短期內(nèi)降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。由于我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人才培養(yǎng)，特別是針對(duì)企業(yè)技術(shù)與管理的骨干力量這一核心人才的儲(chǔ)備仍是當(dāng)前人力培養(yǎng)中的弱點(diǎn)，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)給企業(yè)核心人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化帶來(lái)成本和風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重制約跨國(guó)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

1.3 人力資源培訓(xùn)不盡合理

培訓(xùn)工作缺乏統(tǒng)一管理，培訓(xùn)的目標(biāo)、層次、范圍等方面標(biāo)準(zhǔn)不一、員工培訓(xùn)形式化嚴(yán)重，培訓(xùn)內(nèi)容選擇不當(dāng)、培訓(xùn)方法不科學(xué)，與海外項(xiàng)目需求脫節(jié)，缺乏符合海外業(yè)務(wù)發(fā)展所需的管理和技術(shù)人員培訓(xùn)基地、培訓(xùn)師資和培訓(xùn)教材；在高層次人才培養(yǎng)、國(guó)際化人才培養(yǎng)、校本培養(yǎng)等人才培養(yǎng)方面缺乏科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃；缺乏培訓(xùn)的資金保障。

1.4 缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)各自都有不同的激勵(lì)制度，國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)與國(guó)際大型跨國(guó)公司及其他核心人才主要流向的企業(yè)相比，在薪酬福利、員工培訓(xùn)、退出機(jī)制、國(guó)內(nèi)外崗位不對(duì)、家庭及子女的教育等諸多方面，都存在一定的差距，這對(duì)穩(wěn)定和留住人才提出了新挑戰(zhàn)。

2 國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的新特征及啟示

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域經(jīng)過(guò)一系列大規(guī)模兼并重組，形成了世界經(jīng)濟(jì)新格局，沃爾瑪、殼牌、?？松梨?、BP(英國(guó)石油公司)等一批巨型跨國(guó)企業(yè)代表了世界上大型企業(yè)的發(fā)展方向，認(rèn)真研究和借鑒國(guó)際大型跨國(guó)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)不斷提高人力資源管理能力和水平，具有重要的啟示和借鑒意義。這些國(guó)際大型跨國(guó)公司在實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的過(guò)程中，既強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)利用，又注重結(jié)合各自企業(yè)實(shí)際，形成了各具特色的人力資源管理新特征。

2.1 國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的新特征

2.1.1 尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價(jià)值觀

在沃爾瑪，員工與客戶同樣受到最大的尊重與重視。殼牌公司的人才標(biāo)準(zhǔn)除對(duì)個(gè)體能力有所要求外，還從個(gè)體價(jià)值觀層面進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定：個(gè)體價(jià)值觀要與公司的商業(yè)原則和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則相匹配，對(duì)健康、安全和環(huán)保等方面的要求是否有足夠的關(guān)注，并且身體力行。BP強(qiáng)調(diào)人力資源管理強(qiáng)調(diào)多元化和包容性。在BP，員工“安全”第一。遇有危險(xiǎn)，人的安危第一，對(duì)環(huán)境造成的影響居次，第三才是考慮財(cái)產(chǎn)，這是對(duì)“人”的生命和健康的最大重視。

2.1.2 重視人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

?？松梨谡J(rèn)為，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在對(duì)石油資源的壟斷，而在擁有高素質(zhì)的人力資源。?？松梨诩骖檰T工個(gè)人發(fā)展和公司業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面來(lái)進(jìn)行管理人才的內(nèi)部選拔，將員工的工作表現(xiàn)視為決定薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)的惟一依據(jù)，埃克森美孚還重視對(duì)對(duì)高潛質(zhì)的員工的培養(yǎng)，會(huì)根據(jù)人才各自的才能對(duì)其進(jìn)行個(gè)性化或集中專門培訓(xùn)。殼牌對(duì)大學(xué)生都有一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，招聘時(shí)最看重的不是專業(yè)，而是潛能(管理潛能、領(lǐng)導(dǎo)潛能)，通過(guò)一個(gè)特殊的培養(yǎng)計(jì)劃，三年或五年培養(yǎng)到一個(gè)經(jīng)理層次。

2.1.3 建立適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理組織系統(tǒng)，全面實(shí)施人才戰(zhàn)略

BP實(shí)施的是T型管理，在公司內(nèi)部自由地分享觀點(diǎn)、知識(shí)和技能，通過(guò)跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來(lái)創(chuàng)造橫向價(jià)值(T型管理的橫向部分)；同時(shí)致力于業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)(T型管理的垂直部分)，公司為員工提供多元化的工作環(huán)境，并要求員工有相當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)能力以適應(yīng)不同的工作。

2.2 國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)人力資源管理對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的啟示

總體而言，國(guó)外跨國(guó)公司人力資源管理的共性特征在兩個(gè)層面體現(xiàn)尤為突出：其一，人才開(kāi)發(fā)上，超越國(guó)界廣納賢才；其二，在人才利用上，優(yōu)化人才配置，員工隊(duì)伍規(guī)模縮小，人才隊(duì)伍重心偏上，高層次人才較多，人力資源結(jié)構(gòu)整體上處于不斷精干的過(guò)程，具備以經(jīng)營(yíng)管理人才和技術(shù)人才為主導(dǎo)的綜合性人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。這些國(guó)際大型跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重要啟示主要表現(xiàn)于：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，要加大對(duì)科技人才的投入，重視人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，建立人性化的福利體系及重視員工的業(yè)績(jī)管理。

3 完善我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，根據(jù)國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)人力資源管理對(duì)國(guó)內(nèi)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的啟示，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該從海外人力資源管理、人才流失管理、人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)、人力資源績(jī)效管理等多方面入手，完善我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理體系。

3.1 完善海外人力資源管理保障平臺(tái)

首先要把人力資源管理規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，建立健全“多渠道、多方式、一體化”的國(guó)際化人力資源管理和保障體系，構(gòu)建國(guó)際化人才的招聘選拔、按需培養(yǎng)、對(duì)口使用、人員輪換、退出人員安置等科學(xué)體系，全面提高海外人才的使用效率和配置效率。

針對(duì)海外業(yè)務(wù)對(duì)人才資源的需求，多元化用工，拓寬人才引進(jìn)渠道，解決高素質(zhì)國(guó)際化人才的來(lái)源問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)要更新人力資源觀念，通過(guò)引入國(guó)際雇員，引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的管理理念和方法，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化，在海外人員的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工本土化等方面注重戰(zhàn)略、注重能力、注重使用、注重包容；并加大與國(guó)際同行業(yè)企業(yè)的人才交流力度。

3.2 有效化解核心人才流失問(wèn)題

從企業(yè)文化建設(shè)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)和制度保證等多方面入手有效化解核心人才流失問(wèn)題。不斷改善員工的工作環(huán)境和工作條件，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。國(guó)內(nèi)企業(yè)重塑企業(yè)的價(jià)值觀體系，將以人為本的企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處；積極建立企業(yè)核心人才的形成機(jī)制、流失預(yù)警機(jī)制和退出機(jī)制，構(gòu)建起海外人才的長(zhǎng)效保障機(jī)制。

3.3 重視人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培養(yǎng)

國(guó)內(nèi)企業(yè)要借鑒世界先進(jìn)的人才培養(yǎng)理念和成功的培養(yǎng)模式，做好需求調(diào)研、培訓(xùn)評(píng)價(jià)等相應(yīng)工作，建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，使國(guó)際化人才逐步達(dá)到所需知識(shí)素養(yǎng)和能力水平；同時(shí)重視校企聯(lián)合培養(yǎng)方式及國(guó)際化人才培訓(xùn)基地建設(shè)工作。建立多渠道的人才選拔培養(yǎng)機(jī)制，要打破系統(tǒng)內(nèi)的人才壁壘，實(shí)現(xiàn)海外人才的自由流動(dòng)和優(yōu)化配置。以國(guó)際化的觀點(diǎn)持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)人力資源管理工作，建立起海外人才的選拔、培養(yǎng)、儲(chǔ)備和交流輪換平臺(tái)。

3.4 完善績(jī)效考核管理

通過(guò)科學(xué)設(shè)定考評(píng)內(nèi)容和指標(biāo)，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立起具有激勵(lì)和約束作用的管理機(jī)制和工作流程，加強(qiáng)國(guó)際化人力資源管理隊(duì)伍的自身建設(shè)。例如把海外工作經(jīng)歷作為干部晉升的優(yōu)先考慮條件，將海外人才貢獻(xiàn)值納入對(duì)企業(yè)一把手的考核指標(biāo)等。此外，借鑒國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)的做法，強(qiáng)化精神激勵(lì)效果，將員工的“安全”發(fā)展為第一位，增強(qiáng)員工的歸屬感與忠誠(chéng)度。

4 結(jié)語(yǔ)

基于上述分析，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)，合理配置人力資源，解決人員冗余問(wèn)題，提高工作效率，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，順應(yīng)人才培養(yǎng)、人才吸引和人才集聚的大趨勢(shì)，要加大對(duì)科技人才的投入，重視人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，建立人性化的福利體系及重視員工的業(yè)績(jī)管理，吸引和留住人才。

[1]彭紅霞,達(dá)慶利.跨國(guó)公司人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化與創(chuàng)新績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究[J].國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題,2007(4).

[2]邵芳,陳艷芳.跨國(guó)公司人力資源管理述評(píng)[J].經(jīng)濟(jì)論壇,2009(9).