□文/曾翔宇

精細化主要包含了四個方面特征，即“精、準、細、嚴”。“精”是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)；“準”是準確、準時；“細”是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細；“嚴”就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)為對管理制度和流程的執(zhí)行與控制。

精細化管理是一種先進的管理理念和科學的管理方法。推進精細化管理是組織個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要。只有深入分析研究企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，深刻理解領會精細化管理的思想和理念，在管理實踐中因地制宜靈活運用精細化管理思想，正確處理好精細化管理和其他相關問題的關系，才能切實搞好石油企業(yè)的精細管理工作，進一步轉變發(fā)展模式，實現(xiàn)低成本發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)開展精細化管理存在的問題

不夠精。指的是做事敷衍了事，欠認真、欠仔細，操作不到位，管理粗放。粗放的習慣導致籠統(tǒng)的工作要求，有些管理人員往往習慣籠統(tǒng)地制定計劃和布置任務，這些計劃和要求籠統(tǒng)而模糊、抽象而原則、大而空。沒有具體標準、明確目標，就不能精確衡量考核，給計劃和要求的執(zhí)行者留下很大余地，因而也就談不上工作的“精與細”了。

不夠細。指的是部分管理人員工作不細致，沒有把工作做細、總是差不多就行，管理的核心內(nèi)容、操作的關鍵部位沒有做到細操作、可掌控，細而不煩；對執(zhí)行過程中具體程序的細化不足，重視細節(jié)不到位。

未固化。指的是精細化宣傳教育的成果沒有保持，沒有形成長效機制，沒有保持一些行之有效的作風、做法。主要原因在于沒有及時制定精細化管理要求的讓人“不該、不敢、不能”的配套措施。

吐哈油田花園式工廠。梁順祥/攝

不到位。部分管理者重制度、輕程序，重結果、輕過程，缺乏對細節(jié)的嚴密關注、對過程的緊密跟蹤、對結果的仔細檢查和評估，導致部分工作達不到預期目標。

理不順。重“管”輕“理”，注重控制和約束，不注重尋找和發(fā)現(xiàn)管理工作內(nèi)在的聯(lián)系和規(guī)律，忽視對宏觀、全局工作的把握和指導。就管理的過程而言，“理”比“管”更重要，高明的管理應該是寓“管”于“理”之中。

企業(yè)開展精細化管理應把握的“四化”原則

要想解決上述問題，確保達到精細化管理目標，需要把握專業(yè)化、系統(tǒng)化、量化和信息化“四化”原則。

專業(yè)化——唯有專業(yè)才可精細。在同等條件下，要想把事情做得精，必須投入更多的時間、人力、物力，這就決定了我們必須把有限的資源投入到最能產(chǎn)生效益的事情上去，專業(yè)化是精細化的前提。對企業(yè)來說，要求各級領導、管理者必須伏下身子，全心全意地圍繞油田生產(chǎn)的主線，心無旁騖地抓專業(yè)化管理，唯有專業(yè)化才可達到精細。

系統(tǒng)化——成功取決于系統(tǒng)。管理是一項系統(tǒng)工程，不是靠某一個單一的動作就能達到目的。實施精細化管理，就是在一個系統(tǒng)內(nèi)，通過細分，把工作流程、工作崗位細分為一個個不能細分的單元，在單元緊密銜接的基礎上，在做好每一個單元上下功夫，也就是“把小事做細，把細事做透”。

量化——精細見于數(shù)據(jù)。量化是實行科學管理的重要手段，是細化的另一側面，是細化的深化，通過量化，可以達到更精確的細化。量化是實行嚴格管理的重要條件，沒有精確量化的手段，嚴格管理，有效監(jiān)控和糾偏，就缺乏有力的依據(jù)。量化也是實行標準化管理的重要工作，質量標準、管理標準都必須通過量化來體現(xiàn)。

信息化——精細離不開高科技。隨著以信息技術為首的高新技術不斷發(fā)展,企業(yè)之間的交易方式、管理方式已經(jīng)發(fā)生了根本的變革。信息化廣泛、大規(guī)模的應用，使得我們的精細化管理具備了信息基礎，我們能夠掌握及時、準確、足夠的，進行精細化管理的基礎數(shù)據(jù)。信息化來源于計算機技術與現(xiàn)代通信技術，它在企業(yè)管理中的應用解決了決策與調(diào)度的高效化、溝通與控制的實時化、存儲與檢索的條理化等問題。

石油企業(yè)做好精細化管理的幾項措施

企業(yè)精細化是一項系統(tǒng)的、復雜艱巨的工作，涉及到方方面面許多問題，需要承前啟后，妥善協(xié)調(diào)處理企業(yè)各個階層的權責分配、利益均衡，如果處理不好各方面的關系，非常容易造成精細化管理失敗，不僅不能實現(xiàn)管理創(chuàng)新、發(fā)展企業(yè)的目的，反而破壞了原有的體系，對企業(yè)造成傷害。結合吐哈油田推行精細化管理的實踐，要從以下四個方面著手工作。

（一）制定合理目標

首先，要能精確發(fā)現(xiàn)目標，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前存在的主要矛盾，影響自身發(fā)展提升的主要制約因素，也就是俗話講的“牽住牛鼻子”。

其次，要根據(jù)目標的重要性，對目標進行排序，把一些次要目標降為約束條件，按輕重緩急來逐個解決。目標的設定和考核，目的不是單純評出名次、優(yōu)劣，更重要的是評價、引導和鼓勵員工向正確的方向和結果前進，起到目標導向的作用。目標一經(jīng)確定和展開，全體員工都要按照目標體現(xiàn)的要求，為共同目標而盡職、盡責、盡力工作，這是目標的實施階段，它的好壞直接關系到目標的完成與否。

再次，要嚴考核，硬兌現(xiàn)。必須建立健全環(huán)環(huán)相扣、相互監(jiān)督的考核鏈，使其相互制約、相互促進，人人受考核，人人被監(jiān)督，確保考核的公正、公平、公開。

（二）優(yōu)化創(chuàng)新管理流程

管理流程就是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合，精細化管理的一項重要工作就是優(yōu)化管理流程。精細化管理要求在管理流程方面實行精簡化，去掉一切多余的環(huán)節(jié)和人員，實現(xiàn)從縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉化為分布式平行網(wǎng)絡的管理結構，提高企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題與解決處理問題的響應速度。

石油企業(yè)屬于礦藏采掘業(yè)，同其他工業(yè)企業(yè)相比，具有高投入、高消耗、高成本、高風險的特征。這些特點決定了石油企業(yè)開展精細化管理要比普通企業(yè)難度更大。因此，無論是在經(jīng)營理念創(chuàng)新上，還是在組織結構、業(yè)務流程創(chuàng)新上，都必須建立在石油企業(yè)的自身特點之上。石油企業(yè)精細化管理創(chuàng)新實踐中要注意地區(qū)（單位、部門）差異、文化差異、性別差異、年齡差異、收入差異，這些應該成為管理精細的研究因素；技術突破、層間調(diào)整、能量補充、技能轉變、知識積累、環(huán)境和諧、企業(yè)穩(wěn)定，都應該成為一個個“積分單元”去思考研究。正如“特低滲透”油田有特低滲透的管理方法，高產(chǎn)高效“高滲流整裝”油田也各有相應的管理創(chuàng)新內(nèi)容。最終形成“點、線、面”細化管理、整體結合的精細化管理創(chuàng)新模式，推動企業(yè)長遠發(fā)展。

（三）增強企業(yè)執(zhí)行力

精細化管理的核心在于提高企業(yè)執(zhí)行力。如何提高執(zhí)行力？第一，要培養(yǎng)執(zhí)行力，將領導的理念和企業(yè)戰(zhàn)略變成可操作的實際步驟和目標。第二，把精細化管理細化到每個崗位和每一個人。一是企業(yè)要加大學習宣傳力度，通過考試、考核，首先讓管理層全面理解精細化管理的實質和內(nèi)涵。二是企業(yè)要深入分析研究自身特點，從實際出發(fā)，分類找出典型，制定精細化管理的標準。第三，推廣應用精細化管理的標準模塊。第四，把精細化管理納入企業(yè)各基層單位的業(yè)績考核。

（四）實施低成本發(fā)展

當前形勢下的企業(yè)競爭，實際就是成本的競爭。低成本發(fā)展既是一種戰(zhàn)略取向，更是一種經(jīng)營理念。因此，企業(yè)要有大發(fā)展，必須建立科學的成本控制機制，合理控制成本。

戰(zhàn)略目標指導成本控制目標。方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時首先要考慮企業(yè)的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。

成本控制四步執(zhí)行法。1.減少目標不明確的項目和任務。2.明確各部門的成本任務。3.成本核算，精細化管理。4.推行成本作業(yè)管理，消除無效作業(yè)。