劉今今

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1 建筑行業(yè)風(fēng)險

在建筑行業(yè)的范圍里，風(fēng)險被定義為任何建設(shè)階段都可能發(fā)生的一種明確的事件、因素或是很多種事件和因素的結(jié)合，它們對于工程來說是會帶來危害的(Faber，1979)。風(fēng)險也可能是對結(jié)構(gòu)、成果、后續(xù)工程缺乏預(yù)見性的一種表現(xiàn)(Hertz and Thomas， 1983)。

風(fēng)險是無法避免的，由于建筑行業(yè)的復(fù)雜性，因此比其他行業(yè)面臨更多的風(fēng)險。建筑行業(yè)的風(fēng)險管理系統(tǒng)一般分成三個步驟：（1）風(fēng)險的確認(rèn)；（2）風(fēng)險的分析和評估；（3）應(yīng)對風(fēng)險。

一般來說，建筑行業(yè)中的所有風(fēng)險都會造成三方面的影響：工程進(jìn)度的滯后、超出預(yù)算和工程技術(shù)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和安全的要求。這三個影響屬于不同的種類，進(jìn)度是和時間相關(guān)，預(yù)算是和錢相關(guān)，而質(zhì)量和安全是和經(jīng)濟(jì)狀況相關(guān)，與建筑行業(yè)相關(guān)的一切風(fēng)險都可以轉(zhuǎn)變成錢和時間來分析和計算。時間和成本的濫用對于項目管理來說通?？闯梢环N失敗，如果超出得非常嚴(yán)重，就稱之為災(zāi)難了 (Kharabanda and Stallwothy， 1983)。

2 估算工期的延誤

通常來說，估算工期滯后要從兩個方面進(jìn)行考慮：部分工程的延期和整個工程的延期。

風(fēng)險事件對相應(yīng)部分工程工期產(chǎn)生影響，這是估算整個工期延后的基礎(chǔ)。在這個階段，預(yù)估風(fēng)險事件發(fā)生的事件點(diǎn)和對部分工程造成延誤的程度是十分必要的。要估計風(fēng)險點(diǎn)會在什么時候發(fā)生，就應(yīng)該參考整個工期和環(huán)境的變化；要估計延誤的持續(xù)時間，實(shí)踐經(jīng)驗就很有用了。

3 估計預(yù)算的超額

最大可能損失，它的意思是在最差的情況下造成的損失。因為如果一個工程在很短的時間內(nèi)遭受了很大的損失，那對這個工程來說災(zāi)難是巨大的，它可能會因為缺少現(xiàn)金流和丟失這個工程以后可能帶來的機(jī)遇而宣告結(jié)束。

工程總損失。當(dāng)風(fēng)險事件發(fā)生的時候，在短期內(nèi)就會造成損失。這個損失雖說是一次性的。但是它所帶來的危害卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，這個風(fēng)險事件會對以后的階段造成更多的損失。因此，當(dāng)選擇風(fēng)險管理方法的時候，不應(yīng)該只考慮某個風(fēng)險時間對某個階段或時間點(diǎn)造成的損失，還要考慮它對后續(xù)事件帶來的種種危害。

4 國際建筑合資企業(yè)的風(fēng)險

國際合資工程企業(yè)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一般的建筑企業(yè)，它包含不同的國家，他們有不同的文化背景，不同的背景就會導(dǎo)致有不同的管理方法、不同的技術(shù)方法。為了管理好這樣的企業(yè)，負(fù)責(zé)人就應(yīng)該考慮到各方面的因素，比如管理、市場、技術(shù)、金融、法律等等。Hastak and Shaked(2000)認(rèn)為一個建筑企業(yè)的風(fēng)險主要來自三方面：國家層面、市場情況和工程本身。來自國家層面的風(fēng)險具體體現(xiàn)在：國家要收回使用權(quán)、國家的政策帶來的匯率的變動、限制交易和交易法律的變化等等。市場情況帶來的風(fēng)險體現(xiàn)在：當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)技術(shù)的好壞、是否可以獲得持續(xù)的建筑材料來源、當(dāng)?shù)馗鞣N規(guī)定的復(fù)雜性和當(dāng)?shù)貙ν赓Y企業(yè)的看法和態(tài)度。工程本身所涉及的風(fēng)險表現(xiàn)在：后勤服務(wù)、不恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計、工地現(xiàn)場的安全、質(zhì)量控制不到位和環(huán)境保護(hù)問題。

表1 資金損失及應(yīng)對措施

5 應(yīng)對風(fēng)險

通過風(fēng)險識別、分析和評估，決策者能夠預(yù)測可能存在的風(fēng)險和風(fēng)險帶來的各種損失。在這個基礎(chǔ)上，他們就得面臨以下問題：制定出可行的計劃來應(yīng)對特定風(fēng)險，可以采取規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、降低風(fēng)險、接受風(fēng)險和利用風(fēng)險等手段(Flanagan and Norman，1993)來減輕風(fēng)險帶來的影響，這樣不僅有可能把風(fēng)險轉(zhuǎn)化成機(jī)會，還可以最小化風(fēng)險所帶來的危害。

由于國際合資工程的情形復(fù)雜，而且風(fēng)險程度很高，它的工程參與者有：當(dāng)?shù)卣?、建筑企業(yè)、當(dāng)?shù)氐暮匣锶恕?dāng)?shù)氐姆职?、供?yīng)商、第三方和銀行。這種工程的利潤一般都相當(dāng)可觀，而高利潤就意味著高風(fēng)險，尤其是對外來的建筑企業(yè)。因此，這樣的企業(yè)就必須花費(fèi)比別人大幾倍的努力去進(jìn)行風(fēng)險管理。多數(shù)國際工程合資企業(yè)所遇的風(fēng)險都直接造成了資金損失和工期的延誤，表1和表2所表示的就是給國際工程合資企業(yè)造成資金損失和工期延誤的常見風(fēng)險與緩解這些風(fēng)險事件的各種方法和手段。

表2 工期延誤及應(yīng)對措施

6 風(fēng)險管理策略

為了有效應(yīng)對和減輕國際合資工程的風(fēng)險，根據(jù)表1所提出的各種風(fēng)險種類給出以下策略：

與當(dāng)?shù)卣块T合作：在其他國家建設(shè)合資工程，最重要的是要與當(dāng)?shù)氐恼块T進(jìn)行有效合作并建立良好的關(guān)系。因為，當(dāng)?shù)卣咔昂蟮牟灰恢?、缺乏法律援助、發(fā)生糾紛后仲裁時遭受不公平待遇等等，這些都可能給工程帶來麻煩甚至大損失。為了和當(dāng)?shù)卣⒘己玫年P(guān)系，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)該積極和當(dāng)?shù)卣?lián)系。工程負(fù)責(zé)人應(yīng)該在進(jìn)行工程幾年前就和東道國的建設(shè)發(fā)展相關(guān)部門搞好關(guān)系，這能幫助外國公司熟悉當(dāng)?shù)卣土私猱?dāng)?shù)亟ㄔO(shè)政策的發(fā)展方向。

認(rèn)真選擇當(dāng)?shù)睾匣锶耍阂粋€國際建筑合資工程會包括來自不同的國家成員。外國公司會選擇一些當(dāng)?shù)氐墓疽黄鸸ぷ?，這些人有當(dāng)?shù)氐暮匣锶恕⒊邪?、分包商和一些相關(guān)機(jī)構(gòu)，這些參與者工作的好壞直接影響工程的成敗。表3(Al-Khalifa and Peterson，1998)是合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)重要性的列表。

表3 合伙人選擇標(biāo)準(zhǔn)

控制技術(shù)風(fēng)險：通常來說，有這樣四種承包模式：施工總承包、設(shè)計—施工總承包、業(yè)主方項目管理（Project Management）和CM(Construction Management)。在不發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家，施工總承包這種方式是最常見的，而在發(fā)達(dá)國家，這四種承包方式都是經(jīng)常使用的。風(fēng)險控制部門應(yīng)該盡早掌握所有工程參與者慣用的承包模式，最大程度上不讓技術(shù)風(fēng)險發(fā)生。外國公司在選擇當(dāng)?shù)氐臐撛诤匣锶藭r，他們是否熟悉這些承包模式或者是否運(yùn)用過這些承包模式就非常重要了。

7 企業(yè)文化沖突

在國際建筑合資企業(yè)中，參與者一般來自不同的國家和地區(qū)，他們都有著各自的文化背景，這決定了他們對合資工程所愿意采用的工程承包方式、工作程序和管理方法也不同。Swierczek and Hirsch(1994)認(rèn)為，合資工程的各參與者應(yīng)該在決定進(jìn)行此類工程之前弄清楚將來的合作對象的文化和自己有什么不同，這是非常重要的。建設(shè)項目的風(fēng)險點(diǎn)很多，特別是這種多文化的合資工程，很多風(fēng)險的發(fā)生都是因為不同文化背景產(chǎn)生沖突、誤會，限制了工作效率。

對一個公司來說，文化和管理是緊密相連不可分割的。為了把國際建筑合資企業(yè)管理好，人們應(yīng)該對不同國家的不同文化有個正確的理解。誤解會造成事倍功半，甚至導(dǎo)致合伙人之間產(chǎn)生不信任感。所有參與工程的人都應(yīng)該把企業(yè)文化看成是關(guān)系著集體成敗的關(guān)鍵，并且用寬容的態(tài)度去對待與自己不同的文化。認(rèn)可工程當(dāng)?shù)氐奈幕勤A得當(dāng)?shù)睾匣锶诵湃魏陀押藐P(guān)系的重要法寶。作為一個外國工程參與者，最重要的是做到融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和文化，成為受歡迎的合法組織(Hofstede，1980)。合資企業(yè)是一個多文化組織，找到融合各種文化的方法去應(yīng)對風(fēng)險是合資企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)。

[1]Ali K.Al-Khalifa and S.Eggert Peterson，1998.The partner selection process in international joint ventures[J].European Journal of Marketing 33，11-12.

[2]Faber， W.(1979)Protecting Giant Projects： A Study of Problems and Solutions in the Area of Risk and Insurance[M].Willis Faber， England， Ipswich，UK.

[3]Geert Hofstede(1980).Culture’s consequences： international differences in work-related values，Sage Publications[M].The International Professional Publishers，London.

[4]Hertz， D.B.and Thomas， H.(1983).Risk Analysis and Its Applications[M].John Wiley&Sons， Inc.， New York.

[5]Hastak，M.and Shaked，A.(2000).ICRAM-1：model for international construction risk assessment[J].Journal of Management in Engineering， 16(1)， 59-67.

[6]P.Kharbanda and E.A.Stallworthy(1983).How to Learn from Project Disasters[M].Gower Publishing Company Limited.

[7]Roger Flanagan and George Norman(1993).Risk management[M].Blackwell Publishing，UK.

[8]Swierczek，F(xiàn).and Hirsch，G.(1994).Joint ventures in Asia and multicultural management[J].European Management Journal， 12(2)：197-209.