嚴(yán)卷明 高建鋒

摘要：市政施工項目成本控制中的最大問題是項目繁多，人為因素對成本的影響較大，財務(wù)核算不能起到控制成本的作用。本文主要針對目前市政工程項目管理中成本控制存在的主要問題做了總結(jié)，然后針對成本控制的主要措施做了闡述和探討。

關(guān)鍵詞：市政工程；項目管理；成本控制

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01

一、市政工程項目施工成本控制現(xiàn)狀分析

1.目前，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制雖然已經(jīng)被應(yīng)用在了許多的市政工程施工企業(yè)，但真正對項目實行責(zé)任成本進(jìn)行考核，在大多數(shù)的國有或國有改制的民營企業(yè)中并沒有實行，項目經(jīng)營預(yù)算和成本分析沒有具體的操作性，即使有了成本分析，效益好當(dāng)然積極性高，但具體執(zhí)行過程中一般流于形式，反之收入成本無法匹配。

2.目前，不少市政工程施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，工程項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，缺乏健全的規(guī)章制度，個人說了算，管理基礎(chǔ)工作不落實。

3.市政工程施工企業(yè)在重要環(huán)節(jié)管理不嚴(yán)：如采購環(huán)節(jié)、分包招標(biāo)、合同簽訂等環(huán)節(jié)，容易產(chǎn)生內(nèi)部人員暗箱操作，滋生腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也就是說項目管理環(huán)節(jié)漏洞較多，從而嚴(yán)重影響著項目成本。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進(jìn)展過程中成本的預(yù)計值與實際值進(jìn)行比較。傳統(tǒng)的市政工程項目成本控制中，成本、進(jìn)度和質(zhì)量是分別用不同管理方法。

4.從工程項目部管理手段的角度出發(fā)，沒有明確的管理制度，就會造成管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，造成采購人員在采購過程中有意舞弊，從中弁利，如項目部在材料采購、入庫、消耗等方面的管理混亂，使用人員不能做到節(jié)約使用材料，從而造成大量浪費。

5.因為合同知識不足，不認(rèn)真等原因，在材料購買合同、分包合同等簽訂中，工程項目部人員缺少合同管理能力，簽訂條款不合理，不合理條款包括：權(quán)利、義務(wù)不清、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)不明、履行時限模糊等，項目部處在不利地位。

二、市政工程項目施工成本控制措施探討

探索一套適合項目管理特點的成本管理方法是市政工程施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀要求我們必須做的，這種方法要能把成本管理的責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合起來，能就把人為因素對成本的影響降低到最低程度，能把全員參與成本管理的積極性調(diào)動起來。

1.成本控制內(nèi)容分析

依據(jù)責(zé)任單位的控制區(qū)域和責(zé)權(quán)大小，按照成本屬性，對項目的成本中心進(jìn)行劃分。在項目部內(nèi)，對采購成本中心、生產(chǎn)成本中心和費用中心進(jìn)行必要的劃分是施工項目的重要內(nèi)容之一。采購成本中心包括項目部的材料采購、保管、供應(yīng)部門，采購成本中心對所采購物資、質(zhì)量、材料的數(shù)量、價格及其所承擔(dān)的資金計劃負(fù)責(zé)并承擔(dān)責(zé)任。

(1)人工費控制

根據(jù)工程特點和施工范圍，在項目施工的成本控制中，合理的確定勞務(wù)隊伍。為了便于進(jìn)行施工管理，可以按定額工日單價或平方米包干方式一次包死的形式進(jìn)行。嚴(yán)格按照合同核定勞務(wù)分包費用，在施工工程中，嚴(yán)格控制支出，并每月預(yù)結(jié)一次，加強(qiáng)預(yù)控管理，防止合同外用工現(xiàn)象的發(fā)生，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時分析原因。

(2)材料費控制

每月根據(jù)施工進(jìn)度計劃，編制材料需用量計劃。對材料需用量計劃的編制適時性、完整性、準(zhǔn)確性控制。材料需用計劃不只是一個總量，型號、規(guī)格、性能、質(zhì)量要求明確，各項材料均應(yīng)列出分時段需用數(shù)量。避免臨時采購和錯誤采購造成損失，材料品種必須齊全，計算做到準(zhǔn)確，材料需用量是采購的依據(jù)。

(3)機(jī)械費控制

在施工時，按使用數(shù)量、使用時間、使用單價逐項控制。包干費控制在目標(biāo)成本范圍，內(nèi)小型機(jī)械及電動工具購置及修理費采取由勞務(wù)隊包干使用的方法進(jìn)行控制。

(4)其他費控制

其他費用中措施費內(nèi)容多，不易控制，人為因素多，超支現(xiàn)象嚴(yán)重。控制的辦法是實行全面預(yù)算管理，對某些不易控制的項目實行包干制，根據(jù)現(xiàn)場經(jīng)費的收入進(jìn)行控制，對一些不宜包干的項目建立嚴(yán)格的審批手續(xù)來控制。

2.成本計劃的動態(tài)控制

(1)成本計劃的動態(tài)調(diào)整

施工過程是一個多工種、多方位立體交叉作業(yè)的復(fù)雜活動，施工項目成本管理的關(guān)鍵是施工項目能否達(dá)到預(yù)期的成本目標(biāo)，成本的發(fā)生和形成是很難按約定的目標(biāo)進(jìn)行的。不斷糾正成本形成的偏差是過程控制的主要目的所在，更好的保證成本項目的發(fā)生在約定的范圍內(nèi)。因此需要分清是客觀因素還是人為因素，對產(chǎn)生的偏差及時分析原因，及時制定對策并予以糾正。

(2)成本計劃的動態(tài)組合

在制定行動計劃或進(jìn)行方案設(shè)計時，PDPC法是指為完成某個任務(wù)或達(dá)到某個目標(biāo)，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果。要根據(jù)具體情況，PDPC圖不是一成不變的，每隔一段時間作相應(yīng)的修改或調(diào)整。PDPC法概念圖上統(tǒng)籌多路計劃，通過尋找新的、更好的、更省的、效益更高的技術(shù)方案，選擇不同的施工隊使用不同的成本組合完成任務(wù)，這樣達(dá)到優(yōu)化方案，降低成本的目的。

3.成本控制與沖突處理

施工計劃在執(zhí)行過程中，總會遇到許多管理沖突，沖突與差異是否真實存在沒有關(guān)系，沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致的差異。只要人們感覺到差異的存在，則沖突狀態(tài)就存在，項目經(jīng)理處理沖突的能力變得非常關(guān)鍵，圍繞合同履約過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本問題，當(dāng)沖突過于激烈時，項目經(jīng)理應(yīng)該采取一定的措施和方法來減緩和削弱沖突，采取切實有效的策略解決沖突。例如有多道平行的工序，誰先做在工藝上都被允許，但隨后的在產(chǎn)品保護(hù)上要多下一點功夫，就要在進(jìn)度上花費多點時間，最直接的問題可能是要比別人多花一點成本。通過相應(yīng)的解決沖突的策略，減少了不必要的返工、修復(fù)、施工停滯的現(xiàn)象，科學(xué)地指導(dǎo)了項目的施工活動，順利地解決了工程項目管理過程中的各種沖突，避免了質(zhì)量成本和時間成本的浪費，最終達(dá)到了項目成本控制的目的。

4.項目成本管理體系的建立

隨著市場化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，目前的施工企業(yè)雖然生存狀態(tài)堪憂，市場競爭的壓力敦促各家施工企業(yè)目前都或多或少建立了自身的成本管理體系，市政工程施工企業(yè)根據(jù)定位建立戰(zhàn)略，研究自己的內(nèi)、外競爭環(huán)境，并研判自身的制度、管理體系、流程是否與戰(zhàn)略匹配，考量自身的定位，企業(yè)需要應(yīng)用價值鏈的思想來分析價值鏈上每項活動的成本驅(qū)動因素，建立完善的成本管理規(guī)則和處理流程，同時還要兼顧好預(yù)防道德風(fēng)險和提高效率的關(guān)系，建立成本管理體系的目的是通過建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來規(guī)定成本管理活動的目的和范圍。建立成本管理體系是企業(yè)搞好成本管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要基礎(chǔ)，完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要組成部分，建立健全企業(yè)管理機(jī)制，對工程項目實行全方位、全過程的控制，最終應(yīng)是建立完整可行的項目施工成本管理體系。

三、結(jié)語

在項目成本控制過程中，施工企業(yè)在其存在成本控制的途徑和方法落后，項目成本管理水平不高，施工成本管理不細(xì)的問題。成本管理尤為重要，成本管理工作搞好了，可以帶動和促進(jìn)如經(jīng)營、計劃、物資、生產(chǎn)、財務(wù)、勞動、設(shè)備、定額等其他各項管理，對施工項目必然要實施有效的監(jiān)控，要保證了施工企業(yè)的利潤，施工企業(yè)尤其要對其管理的績效進(jìn)行評價。

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