張帆

在印度人眼中，名不見經(jīng)傳的鈴木汽車是超越通用汽車、大眾汽車等豪門企業(yè)的存在。同樣，在日本人眼中，日本汽車企業(yè)最成功的海外投資案例，不是豐田在美國的風(fēng)生水起，不是日產(chǎn)在中國的以小搏大，而是鈴木在印度的一枝獨秀。

這家在豪強林立的汽車企業(yè)中悄然獨行的日本車企，雖然從不曾處于一覽眾山小的巔峰，卻能在炙手可熱的金磚四國里，牢牢把握到了一次屬于自己的機遇。或許他的資金不是最雄厚的，或許他的技術(shù)不是最尖端的，或許他的勢力不是最強大的，但憑借獨到的眼光，敏銳的觸角和堅持不懈的努力，同樣能夠“于無聲處聽驚雷”——鈴木在印度的成功，對于尚處于“海外投資”弱勢群體的中國汽車企業(yè)而言，有著教科書般的意義。

天時地利

如果說企業(yè)對海外市場的投資是道雙向選擇題，1982年日本鈴木在印度成立合資汽車公司則完全是鈴木選擇了印度。要知道，印度“金磚四國”之美譽，是在2004年高盛公司的報告中才正式擁有的。那么鈴木何以會先發(fā)制人選擇印度呢？這其中最重要的緣故恐怕是看中了印日之間良好的國際關(guān)系。

日本是印度最為重要的經(jīng)濟援助國，印度也是日本海外開發(fā)援助機構(gòu)（ODA）對外活動中最大的受益國。為了日本企業(yè)能夠在印度得到良好的發(fā)展，日本專門成立了日印經(jīng)濟委員會，該組織為一所半官方半民間組織，每年都會以日本企業(yè)如何向印度投資為專題召開專門討論會。在印度的日本企業(yè)也每年都會召開集體學(xué)習(xí)會互相交流投資經(jīng)驗。

在這樣的氛圍之下，較之于其他國家來印度投資的車企，日系顯然具備了天時地利的優(yōu)勢?？梢哉f，如鈴木這樣并不具備在海外投資市場上四處開花優(yōu)勢的汽車企業(yè)，選擇投資目標國時，首選可以得到國際關(guān)系助力的地區(qū)，是非常明智的。

唯有堅忍

想投資印度的日本企業(yè)顯然不止鈴木一家，從1983年到1985年先后有豐田、日產(chǎn)、三菱、馬自達等多家企業(yè)紛紛在印度設(shè)立了合資企業(yè)，但笑到最后的卻只有鈴木一家。緣故又何在呢？

印度并非投資者天然的“良田”，鈴木以及其他投資企業(yè)都面臨同樣的重重困難。從鐵路、公路、海港、機場到水力、電力、通信，上世紀80年代，投資者面臨著近乎慘不忍睹的印度國家基礎(chǔ)設(shè)施狀況（即使在今日，印度基礎(chǔ)設(shè)施方面也并非盡如人意）。雖有勞動力價格優(yōu)勢，但操作工人素養(yǎng)差、無秩序、無法產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品，這對于以物美價廉行銷天下的日本企業(yè)而言，顯然難以認同。同時，印度的勞工組織卻具有強大的力量。勞工組織的政治背景讓初入印度的外國企業(yè)無所適從，政府的官僚氣息也使得企業(yè)在辦理必需手續(xù)時花費超出常規(guī)的人力物力。

但鈴木沒有畏懼這些困難。觀察其在印度30年的投資歷程，不難發(fā)現(xiàn)其實這是個亦難亦簡的過程?？偨Y(jié)下來，無非“堅忍”二字。

初入印度，鈴木放棄了最早40%的占股訴求，最終以26%的小股東身份開始了在合資公司瑪魯?shù)兮從镜暮Ｍ馔顿Y歷程。相較于其他因擔(dān)心印度政府掌握大股比而躊躇不前的企業(yè)，鈴木投資印度的第一步用的是“忍”字。他們雖然只擁有不到三分之一的股份，卻用真正的主人翁精神來澆灌剛剛成型的瑪魯?shù)兮從?，為它選取適合印度本土的車型，選派合適的管理人才和技術(shù)人才，并引導(dǎo)公司成為符合國際通行慣例的現(xiàn)代化企業(yè)。而數(shù)年的堅持之下，他們的作為也終于獲得了認可。1987年，鈴木取得了最初期望的40%的股比。而到了1992年，當印度對待外資企業(yè)政策放寬，鈴木進而獲得了50%的股比，可以完全視瑪魯?shù)兮從緸樽约旱淖庸玖恕４藭r鈴木在印度已然經(jīng)營了10年，相對于其他外國投資者，他們擁有著常人不可比擬的深厚基礎(chǔ)以及豐富的經(jīng)驗。

有所不為

1982年，還在鈴木只擁有瑪魯?shù)兮從?6%的股份之時，他們最先抓住的是在人才選用上的發(fā)言權(quán)。不得不說，這是一個具有深謀遠慮的選擇。在印度的氏族制度、宗教信仰、歷史傳統(tǒng)和政治背景等種種因素的疊加之下，員工素養(yǎng)一直是困擾所有外來企業(yè)的最大難題。

據(jù)第一代瑪魯?shù)兮從镜呢撠?zé)人回憶，瑪魯?shù)兮從驹O(shè)立之初，就旗幟鮮明的打出了“四不”的用人原則——不理關(guān)系，不問信仰，不論氏族，不限地域。即便在今日，這樣的招募原則在印度也是辛辣大膽的。

“四不”原則極為有效的緩解了勞動力糾紛在生產(chǎn)過程中所帶來的障礙。由于有著濃厚的國有企業(yè)氛圍，企業(yè)立業(yè)之初，便請托之風(fēng)盛行，泥沙俱下之中，不免會處處掣肘。意識到這一點的日本人，便索性由鈴木總公司當家人鈴木修通過最高層鄭重宣布，不會采用任何請托人才，“一旦請托，見光即死”。順便將氏族、宗教的束縛也一并解除。但不限地域卻遭到最大的阻力，瑪魯?shù)兮從舅诘毓偶匕?，為解決當?shù)氐木蜆I(yè)問題給予企業(yè)極大的壓力，但鑒于印度勞動從業(yè)人員的特殊情況，為了選拔到能夠擔(dān)負起企業(yè)使命的員工，鈴木咬牙頂住了這一壓力，堅持全國范圍內(nèi)招募員工。這一行為盡管讓古吉拉特邦政府有所不滿，卻也帶動了瑪魯?shù)兮從驹谟《热珖秶鷥?nèi)的知名度，當算“得可償失”。

印度政府曾有規(guī)定，到達一定規(guī)模的企業(yè)，可設(shè)有實習(xí)生制度，即可以免費招募實習(xí)生參加生產(chǎn)，很多企業(yè)利用這一規(guī)定，使用免費勞動力而降低生產(chǎn)成本，但對于瑪魯?shù)兮從径?，他們卻把這一制度看作是人才的儲備庫，不僅給予實習(xí)生與普通員工同樣的待遇，對于其中工作表現(xiàn)優(yōu)異者，及時給予轉(zhuǎn)正。時間久之，招募的實習(xí)生不僅受到政策的鼓勵，企業(yè)也獲益匪淺。

在招募人才上，有所不為的鈴木，最終獲益于他的堅持。

有所必為

對于海外投資而言，與融入當?shù)匚幕瑯又匾氖侨绾螢楫數(shù)仄髽I(yè)帶來新鮮的文化血液?；蛟S，這要難于前者。很多瑪魯?shù)兮從镜睦蠁T工都承認，鈴木給他們帶來的不僅僅是先進的造車技術(shù)，更有日本企業(yè)文化。它并非通過簡單的說教形成，而是一種“于無聲處”的滲透。

眾所周知，印度是一個等級森嚴的社會。各個種姓職業(yè)世襲，互不通婚，以保持嚴格的界限，是造成印度社會發(fā)展遲緩的重要原因之一。這種文化傳統(tǒng)，是最不利于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的，不僅會打擊從業(yè)人員的積極性，也會使得上下隔膜，增加員工之間的誤解。

鈴木解決這一問題的做法，看上去非常簡單。從一開始，就將公司原有的“ 大辦公室”辦公方式搬到了印度。所有瑪魯?shù)兮從镜念I(lǐng)導(dǎo)層，都沒有單獨的辦公室，不論是高管還是普通員工，所有人都在一個大辦公室內(nèi)辦公，行為透明，互相監(jiān)督。打破間隔的同時，也提高了工作效率。不僅如此，他們還統(tǒng)一著裝，所有人身著統(tǒng)一的制服，僅從外表，便無法區(qū)分人員地位的高下。要求領(lǐng)導(dǎo)層和普通員工共用一個企業(yè)食堂，食物標準也完全相同。

當然這樣做是會遇到阻力的。很多員工回憶，曾有人為了不和其他人共用食堂，竟自備食物，找空房間吃午餐。企業(yè)最高管理者便親自給空房間上了鎖。有人因為著裝問題，受到其他企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的嘲笑，于是原則變更為至少要保證在本企業(yè)內(nèi)行動時必須統(tǒng)一著裝。有人因沒有私人辦公室而提出辭職，但因為自最高領(lǐng)導(dǎo)人（鈴木修）以下所有的高層管理者皆以身作則，最終辭職的人其實寥寥無幾。

經(jīng)過近30年的努力，鈴木的這種企業(yè)文化，逐漸滲透到了瑪魯?shù)兮從镜钠髽I(yè)文化當中，并最終獲得了認同。鈴木在印度的成功，是在于無聲處的忍耐堅持下一定可以獲得的成功。