陳遙

在杭州的ERP圈子里，有這么一群專注“演戲”的IT人。圈子雖然不大，但是他們每天都要上演精彩好戲：今天你耍了我的“流氓”，明天我就掐住你的軟肋，后天你又把我“綁架”……無(wú)聲的廝殺，為的只是一筆數(shù)目不大的單子。這不是商場(chǎng)，更像戰(zhàn)場(chǎng)。

ERP的光鮮時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。當(dāng)初高呼“成就企業(yè)夢(mèng)想”的現(xiàn)代化管理產(chǎn)品，如今也得灰溜溜地回家先思考該如何生存了。

優(yōu)實(shí)：看起來(lái)很美

杭州東部軟件園被譽(yù)為“天堂硅谷”，優(yōu)實(shí)軟件公司就坐落其中。

這家公司成立于上世紀(jì)九十年代中期。那時(shí)，企業(yè)的管理軟件還不叫ERP，還停留在MIS系統(tǒng)和MRP系統(tǒng)的層面，主要功能就是查詢和統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，因此，一般的通用軟件就能勝任。那時(shí)，優(yōu)實(shí)公司的生意比較好做，開(kāi)發(fā)一套軟件，可以賣給好多企業(yè)，售后服務(wù)量也不大。優(yōu)實(shí)的老板李總順勢(shì)積累了第一桶金。

隨著行業(yè)的發(fā)展，到了ERP管理階段，就不僅僅是各項(xiàng)數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總了，它涉及到企業(yè)流程和細(xì)節(jié)管控，企業(yè)花錢用你的ERP，就要對(duì)企業(yè)的物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化的管理。企業(yè)需求越來(lái)越復(fù)雜，每個(gè)企業(yè)的流程習(xí)慣也不一樣，這樣一來(lái)，每次一對(duì)一開(kāi)發(fā)，肯定是吃不消的。于是，許多稍有實(shí)力、有客戶案例經(jīng)驗(yàn)的公司，紛紛采取了模版運(yùn)作和二次開(kāi)發(fā)平臺(tái)的辦法。

2000年年初，優(yōu)實(shí)公司就開(kāi)發(fā)了這樣一套新軟件。這套軟件就相當(dāng)于搭好了房子的框架，準(zhǔn)備好不同規(guī)格的板材和管線，只要在框架內(nèi)，就可以根據(jù)客戶個(gè)性化的需求，裝配出不同形式、不同風(fēng)格的房子?？墒强蛻粲终f(shuō)，你這兩米五的層高我不能要，我要兩米八的。你要真給他改，你說(shuō)這成本是更高了還是更低了？就算不改層高，改樓層布局，牽扯到動(dòng)承重墻，你還敢不敢改？

客戶要求高得驚人，回款速度又慢得離譜。本以為能做得順風(fēng)順?biāo)腅RP市場(chǎng)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)也不好做。

麻煩，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，很多細(xì)節(jié)問(wèn)題的落實(shí)需要和崗位操作人員溝通。那么，有些人好溝通，有些人不好溝通，像采購(gòu)部門，采購(gòu)員會(huì)配合你讓自己隨時(shí)處于老總的監(jiān)視之中而無(wú)法“自主操作”？所以，會(huì)不會(huì)講話，會(huì)不會(huì)揣摩，是門大學(xué)問(wèn)。也就是說(shuō)，踢皮球、扯皮的風(fēng)險(xiǎn)，也得由乙方軟件公司承擔(dān)。

面對(duì)這種局面，李總的選擇是：凡客戶的要求，不計(jì)成本，硬做！

其實(shí)，這也是沒(méi)辦法。優(yōu)實(shí)是小公司，沒(méi)什么品牌，全靠案例宣傳、客戶轉(zhuǎn)介紹。本來(lái)合同額就低，一般都是三四十萬(wàn)元的單子，首付基本只有30%，你中途撂挑子不干，也就沒(méi)利潤(rùn)了。

“再說(shuō)，完成率低，銷售員不理解。他拿不到提成，士氣受影響，就惡性循環(huán)了?！闭f(shuō)到這一層，李總無(wú)奈地感嘆。

“我們?cè)诤贾軪RP業(yè)內(nèi)不算最痛苦的，至少我們還有微薄的盈利。而真正痛苦的公司有很多，比如華遠(yuǎn)?！?/p>

李總一邊說(shuō)一邊指著前方800米處的辦公樓，醒目的“華遠(yuǎn)”二字掛在樓頂，字體上紅色的漆面已經(jīng)掉了一半。

華遠(yuǎn)：“燙手山芋”妙手賣

華遠(yuǎn)辦公樓下雜草叢生，已經(jīng)好久沒(méi)有人來(lái)打理了。華遠(yuǎn)是一家專做外貿(mào)行業(yè)ERP的小型公司，行業(yè)口碑不錯(cuò)，交付率很高。本應(yīng)該做得紅紅火火的公司，為什么會(huì)痛苦呢？原因很簡(jiǎn)單，華遠(yuǎn)最初的老板趙總，投了幾年錢，因?yàn)閳?zhí)行成本高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格又被大公司壓低，所以一直沒(méi)錢賺。

就在趙總苦于為華遠(yuǎn)的未來(lái)做打算的時(shí)候，巧了！來(lái)了一個(gè)華遠(yuǎn)公司的客戶，江總。

趙總、江總見(jiàn)面懇談。

“我覺(jué)得華遠(yuǎn)服務(wù)不錯(cuò)，技術(shù)也不錯(cuò)，而且客戶基礎(chǔ)好，是只潛力股。隨著中國(guó)外貿(mào)經(jīng)濟(jì)的騰飛，今后的發(fā)展不可限量……”江總這番話，透露出想入股華遠(yuǎn)的意思。

趙總一聽(tīng)，樂(lè)壞了！在外人看來(lái)很紅火的ERP，其實(shí)是燙手山芋。他早就想甩手了。于是琢磨著怎么包裝出去，既能脫身還能賺一筆。

趙總按捺住內(nèi)心的激動(dòng)，有板有眼地介紹了關(guān)于ERP的技術(shù)內(nèi)幕，意思就是，以后的客戶，無(wú)論幾十萬(wàn)元的單子，只要在模塊上修修弄弄，就可以拿到現(xiàn)錢了。這經(jīng)濟(jì)效益和天上掉餡兒餅沒(méi)啥兩樣。

其實(shí)，趙總還是有些不舍的，自己十幾年打下的根基，雖沒(méi)長(zhǎng)成搖錢樹(shù)但多少也有感情。

“家里人鬧著要移民，自己各方面精力也顧不過(guò)來(lái)。所以，如果江總真有誠(chéng)意，也別什么入股不入股了，兩人合作還需要磨合，反而牽扯太多精力。作為老客戶，跟您坦誠(chéng)地交個(gè)底，公司開(kāi)辦，我就投了50萬(wàn)元，以前都是技術(shù)投入，這兩年才剛開(kāi)始盈利。寶刀賣給識(shí)貨人，知音價(jià)，你給個(gè)100萬(wàn)元，公司你拿去經(jīng)營(yíng)，我放心；給別人，哪怕200萬(wàn)元、300萬(wàn)元，萬(wàn)一糟蹋了，我心痛！”趙總一心想著，不賺錢的東西就甩掉，于是說(shuō)出“肺腑之言”。

江總也興奮了。自認(rèn)為得了便宜的他，堅(jiān)持先付80萬(wàn)元，等公司移交運(yùn)轉(zhuǎn)正常了，再完整交接。趙總80萬(wàn)元到手，長(zhǎng)舒一口氣。

“有本事，你們自己經(jīng)營(yíng)積累出利潤(rùn)來(lái)滾動(dòng)投入。我作為投資老板，不來(lái)抽取你們的利潤(rùn)，已經(jīng)很夠意思了！”這個(gè)時(shí)候，江總才知道，ERP只是看起來(lái)很賺錢罷了。這個(gè)變不了現(xiàn)的行當(dāng)，他也決定不再投入資金了。

ERP確實(shí)只是看起來(lái)光鮮，很多企業(yè)都被這光鮮的外表所迷惑，比如江總。像趙總這樣能幸運(yùn)甩掉這塊燙手山芋的老板并不多，大多數(shù)做ERP的公司，還在苦苦掙扎中……

銀江：圈子里的生存之道

圈子里也有活得很滋潤(rùn)的公司，他們大魚(yú)吃小魚(yú)，再大魚(yú)拼大魚(yú)，最后留下來(lái)的，全部成為了ERP行業(yè)赫赫有名的大企業(yè)。

銀江軟件公司就是行業(yè)“老大哥”，它能廝殺出一片天地，得益于自己的生存之道。

“咱們銀江有行業(yè)專家！拼爹時(shí)代我們就拼專家。”銀江人高呼口號(hào)。

“你銀江有專家，我友邦也有專家，都是搞ERP的，看誰(shuí)的專家更牛逼，唬得住人！”友邦人同樣不輸氣場(chǎng)。

那是一個(gè)用“專家”搶單的經(jīng)典案例。銀江項(xiàng)目總監(jiān)裘工說(shuō)：“那時(shí)我剛進(jìn)公司，所以印象特別深刻?！?/p>

去年4月，銀江青島分公司跟友邦公司競(jìng)爭(zhēng)一筆單子。為了搶氣勢(shì)，銀江青島分公司一開(kāi)始就從杭州分公司請(qǐng)來(lái)了裘工，那時(shí)他剛加入銀江任外貿(mào)項(xiàng)目總監(jiān)。他一出場(chǎng)，用十幾年的外貿(mào)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，刷刷擺平。

友邦不服，非說(shuō)裘工一定是銀江請(qǐng)來(lái)的托兒。裘工報(bào)了自己的工號(hào)，“看我是不是銀江正式員工”。

友邦還不服，說(shuō)有個(gè)專家也沒(méi)用，銀江沒(méi)有外貿(mào)軟件框架平臺(tái)。裘工進(jìn)銀江四個(gè)月時(shí)間，框架平臺(tái)剛剛搭好，電腦打開(kāi)，幾個(gè)模塊一演示，客戶沒(méi)話講了。

立馬簽單，80多萬(wàn)元！

“如果是在小公司，同樣的東西，最多也就30萬(wàn)元。還未必簽得下來(lái)?！濒霉じ袊@，大公司也因?yàn)橛辛讼耵霉み@樣的專家，所以架子擺得尤其大。

“那青島項(xiàng)目的后續(xù)做得怎么樣？”問(wèn)這話的是剛進(jìn)公司的業(yè)務(wù)員，顯然他對(duì)銀江的套路還不是很明白。

“框架、思路，咱們?cè)谀沁叾冀淮昧?，具體實(shí)施，就看他們自己的造化了，咱也不可能包討老婆包生兒子！這么跟你說(shuō)吧，咱們分公司承接的任何一單業(yè)務(wù)，收入的60%—65%都要上交總公司，剩下的35%—40%才是分公司的所有開(kāi)銷，包括業(yè)務(wù)員提成、項(xiàng)目實(shí)施的差旅費(fèi)用等等。你想，哪能花這么大價(jià)錢去投入到項(xiàng)目的后續(xù)工作上？”

那么，既然銀江經(jīng)常拆爛污，怎么生意還那么好？像他們那樣做，不會(huì)影響口碑和信譽(yù)嗎？對(duì)于這一點(diǎn)，裘工早已參透：“一旦有大單出現(xiàn)，ERP大企業(yè)們就開(kāi)始瘋搶獨(dú)食，玩的就是刀光劍影，‘嘩嘩幾筆一揮，真正的門道恰恰在這里面?！?/p>

大單下的刀光劍影

別說(shuō)，還真有一筆大單來(lái)了。

一個(gè)叫永康集團(tuán)的食品企業(yè)，大單子，總金額300萬(wàn)元左右。一時(shí)間，銀江、友邦、優(yōu)實(shí)以及一些不知名的ERP企業(yè)，蜂擁而至。

其實(shí)，銀江早就在永康財(cái)務(wù)部埋了暗線。得知關(guān)鍵決策人曾總熱衷于先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，于是派出一名姓楊的專家，一出場(chǎng)就先聲奪人：“曾總您好，請(qǐng)問(wèn)貴公司在業(yè)內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？”——先站在行業(yè)高度，為曾總打開(kāi)格局。

過(guò)了兩天，那個(gè)楊專家半夜三更給曾總打電話：“曾總，我今天心情不好，出來(lái)陪我喝酒?！?/p>

——哇！這關(guān)系做透了，突飛猛進(jìn)?。?/p>

“當(dāng)然，這只是第一步，銀江打單，是一整套系統(tǒng)，是一個(gè)局！”

在大公司，政治敏感度高的人精是很善于揣摩上意的。于是他們紛紛發(fā)表對(duì)銀江的好感：這么大的項(xiàng)目，就得找大公司，靠得住。銀江的人很敬業(yè)，對(duì)食品行業(yè)很了解……

形勢(shì)發(fā)展很順利。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系做透了，群眾呼聲高，財(cái)務(wù)本身就是臥底，最后一關(guān)，只剩下IT信息部了。

針對(duì)信息部，也是講概念。甲方信息部人員，處理日常事務(wù)性維護(hù)較多，對(duì)于技術(shù)，未必有多內(nèi)行。正因?yàn)槿绱?，他們才指望通過(guò)這次ERP項(xiàng)目，跟著“最大的公司、最牛逼的專家、學(xué)習(xí)最新的技術(shù)”。何況，他們也看出來(lái)了，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)銀江挺有好感的。

“那么，要是你，會(huì)怎么選呢？”

“那就順?biāo)浦?，選銀江唄！”很多人都會(huì)做這樣的選擇。

不過(guò)，永康集團(tuán)的信息部長(zhǎng)，還真沒(méi)這么選。

那位陶工，技術(shù)出身，很執(zhí)著。他仔細(xì)研究了銀江的軟件，看出了它的局限性，于是得出結(jié)論：在銀江平臺(tái)上，達(dá)不到提升一個(gè)檔次的效果，如果只是一般性的功能，那還不如就用原來(lái)的系統(tǒng)呢。

另外，混了那么多年職場(chǎng)，他也知道，到時(shí)候如果項(xiàng)目失敗，他絕對(duì)是公司的替罪羔羊。所以，他力挺優(yōu)實(shí)，雖說(shuō)公司小點(diǎn)兒，但是“拿得住”，只要錢到位，就可以享受最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

曾總倒不是不愿接受意見(jiàn)，他也想把項(xiàng)目做好。他只是覺(jué)得銀江的專家能在經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略層面上給他很多啟發(fā)，而小陶有可能“沒(méi)看到那個(gè)高度”。至于技術(shù)層面，“像銀江這樣的大公司，優(yōu)實(shí)能做到的東西，難道它還做不出來(lái)嗎？”

一般人聽(tīng)起來(lái)，曾總的邏輯沒(méi)有問(wèn)題。

多方又博弈了一年多。期間，陶工因其他事情出局。接任的信息部經(jīng)理，力挺銀江。于是，銀江大功告成，順利簽約。

這是銀江拿大單的慣有伎倆：先想辦法讓決策領(lǐng)導(dǎo)把橄欖枝投向自己，然后再鼓動(dòng)群眾使勁煽風(fēng)，中間只要不打雷下雨，差不多也就八九不離十了。

其實(shí)，這還只是剛剛開(kāi)始。

付款的“八二”奧秘

這合約一簽，銀江就坐等收錢了。

“只要甲方80%的產(chǎn)品費(fèi)一付，這博弈的主動(dòng)權(quán)就開(kāi)始倒轉(zhuǎn)……”裘工搖搖頭說(shuō)。

項(xiàng)目還沒(méi)做，甲方就會(huì)預(yù)付80%的款項(xiàng)？按理說(shuō)，像ERP這樣的項(xiàng)目，一般預(yù)付款是30%，然后，隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，階段性驗(yàn)收，階段性付款。

“這里面就有學(xué)問(wèn)了，這涉及到公司自身的操作技巧。”

像銀江、友邦這些大公司強(qiáng)調(diào)的是“八二法則”。也就是說(shuō)，我公司賣給甲方的，是本公司開(kāi)發(fā)的一套軟件產(chǎn)品，同時(shí)還提供對(duì)本軟件的上門實(shí)施和二次開(kāi)發(fā)等配套服務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，本合同的主項(xiàng)目占到合同額的80%，而后續(xù)的實(shí)施、二次開(kāi)發(fā)等服務(wù)，只占到合同額的20%。

這個(gè)理由鏗鏘有力！其實(shí)要說(shuō)真正的投入，“倒二八”差不多。就算產(chǎn)品費(fèi)達(dá)到80%，難道甲方非得一次性預(yù)付嗎？

這時(shí)，銀江的業(yè)務(wù)員就會(huì)出來(lái)溝通了：首先，總公司對(duì)軟件產(chǎn)品有非常嚴(yán)格的管控，每一個(gè)客戶對(duì)應(yīng)唯一的Cdkey（軟件注冊(cè)序列碼），然后根據(jù)客戶的購(gòu)買價(jià)格，限定不同的客戶端開(kāi)放數(shù)量。而分公司，只有拿著客戶合同以及產(chǎn)品款項(xiàng)，才能在總公司申領(lǐng)到相應(yīng)的軟件光盤及Cdkey，因此，客戶付的錢，我們都是要轉(zhuǎn)交到總公司的，咱分公司賺的錢，就是實(shí)施、維護(hù)和二次開(kāi)發(fā)的費(fèi)用，一分錢都還沒(méi)收到……先服務(wù)，再收費(fèi)，您還有什么不放心的呢？另外，在產(chǎn)品價(jià)格折扣上，我們?yōu)槟隽俗畲蟮臓?zhēng)取，反正是交給總公司的，賣得高咱也沒(méi)好處……

“現(xiàn)在的ERP市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)也很激烈，最離譜的一次，竟然打到了一折！”

當(dāng)然，這是極端情況，是跟友邦拼單刺刀見(jiàn)紅的時(shí)候。一般百萬(wàn)元左右的大項(xiàng)目，3～4折，是可以給到的。而銀江業(yè)務(wù)員，正是巧妙地通過(guò)大幅度打折，來(lái)轉(zhuǎn)移客戶對(duì)付款方式的擔(dān)心。

銀江80%的錢到手，整個(gè)局，整場(chǎng)博弈，其實(shí)已經(jīng)—結(jié)束了。這個(gè)永康集團(tuán)后來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施，也只能“祝他好運(yùn)”了。

此套連綿無(wú)絕期

好運(yùn)終究沒(méi)來(lái)！

永康集團(tuán)到了倉(cāng)庫(kù)管理環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了問(wèn)題。

永康生產(chǎn)一種酸奶，給大超市供貨，面對(duì)生產(chǎn)線上源源不斷的產(chǎn)品、客戶紛繁復(fù)雜的訂單，永康需要銀江的軟件協(xié)助管理。但是銀江的軟件，只能對(duì)倉(cāng)庫(kù)做一般的批次管理，沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)之前楊專家所謂的最高效、最優(yōu)化。那么，銀江如何交代呢？

關(guān)于這方面的套路操作，銀江人已經(jīng)很熟悉了。

打個(gè)比方，在簽約前，是專家出場(chǎng)。他們給你帶來(lái)的好比一件貂皮大衣，先談管理理念、生產(chǎn)需求預(yù)測(cè)……讓你感受他們的“高度”。簽約后，換人了，需求分析師登場(chǎng)，他的任務(wù)是在你付完皮衣錢之后，把你的皮衣改為一套西裝。“什么？咱的業(yè)務(wù)員這么答應(yīng)過(guò)您的嗎？……不行的呀，x總，您這個(gè)需求，照理說(shuō)是合理的，不過(guò)，咱這個(gè)版本的軟件，只能變通著來(lái)給您執(zhí)行……另外，您公司本身的操作流程也不是很合理……”理由一大堆，逼得你把要求一降再降。需求分析師光榮退場(chǎng)，實(shí)施工程師登場(chǎng)，一般來(lái)說(shuō)，他的主攻方向，是把你的西裝變?yōu)橐患r衫。

“這也太夸張了吧！甲方能接受得了？”

能不能接受都掌控在乙方的手里。他可以說(shuō)你的產(chǎn)品不符合公司管理實(shí)情，領(lǐng)導(dǎo)第一反應(yīng)就是當(dāng)初決策失誤。同時(shí)，乙方也會(huì)說(shuō)甲方在實(shí)施中配合不力，那老板聽(tīng)了后，就會(huì)質(zhì)疑相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在公司的威信和協(xié)調(diào)組織能力。由此，作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，投鼠忌器，即使EKP項(xiàng)目效果很差，也不愿大肆聲張，更別說(shuō)什么理論、打官司了。

整個(gè)公司就像在看皇帝的新衣，大家都心照不宣，不說(shuō)破。甲乙雙方“默契合作”，對(duì)外編制著EPR高效管理的美麗畫皮。

這就是ERP江湖的生存之道。專家、人情、價(jià)格、面子—……每一顆棋子有它該有的擺法，每走一步都有它該有的邏輯。一切步步驚心，而又步步為營(yíng)。