李家慶

有段時(shí)間，到處都講“執(zhí)行力”，但到底如何培養(yǎng)執(zhí)行力，似乎沒(méi)有太多人說(shuō)。我們十多年來(lái)投資企業(yè)超過(guò)170家，一開(kāi)始以為小企業(yè)才要強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)執(zhí)行力，規(guī)模大些、歷史長(zhǎng)些、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)執(zhí)行力比較強(qiáng)，但最終發(fā)現(xiàn)能夠建立執(zhí)行力文化和行為習(xí)慣的企業(yè)并不多。

“簡(jiǎn)單的一件事兒怎么落實(shí)這么難？”其實(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)管理者沒(méi)有掌握基本的執(zhí)行方法。想清楚這一點(diǎn)，“執(zhí)行力的初始化”就必不可少了。要執(zhí)行，首先得想清楚定位和目標(biāo)，在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成一致。2009年我們投資一家消費(fèi)品企業(yè)后，做的第一件事就是“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”，幫助團(tuán)隊(duì)充分討論“我們從哪里來(lái)”“我們想要做怎樣的企業(yè)”“我們面臨怎樣的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)”“我們?cè)撊绾稳プ觥钡取伴T衛(wèi)”問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)的引導(dǎo)發(fā)言內(nèi)容包括國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)趨勢(shì)、對(duì)標(biāo)企業(yè)的發(fā)展模式和路徑、企業(yè)的現(xiàn)狀分析、未來(lái)定位和可能實(shí)現(xiàn)途徑等。例如應(yīng)當(dāng)是單一的產(chǎn)品品牌還是多品牌，品牌應(yīng)當(dāng)集中于產(chǎn)品本身還是專賣渠道，渠道業(yè)態(tài)應(yīng)當(dāng)是百貨商場(chǎng)專柜還是購(gòu)物中心專賣店。這是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)以來(lái)第一次跳出日常煩瑣的具體業(yè)務(wù)，不斷有火花碰撞出來(lái)。大家將各自的意見(jiàn)寫(xiě)在便簽上，然后歸納出多數(shù)人達(dá)成一致的意見(jiàn)。

緊接著又開(kāi)幾次會(huì)，將第一次會(huì)議的結(jié)論分解到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)生產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)、店面拓展、市場(chǎng)營(yíng)銷和終端運(yùn)營(yíng)等方面，焦點(diǎn)是這些塊、面的工作該如何做。每次會(huì)前都由具體負(fù)責(zé)的管理成員拿個(gè)“靶子”出來(lái)，便于“被批判”。高強(qiáng)度的“務(wù)虛會(huì)”增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)參與感，也為后續(xù)執(zhí)行奠定了理論基礎(chǔ)（看來(lái)理論準(zhǔn)備的確很重要）。

隨后三年，這家企業(yè)銷售額翻了8倍，成長(zhǎng)為年銷售額40億元—50億元，旗下運(yùn)營(yíng)五六個(gè)子品牌，擁有3000多家專賣門店的“大企業(yè)”?；叵肫饋?lái)，當(dāng)時(shí)的討論仍有極強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

光務(wù)虛是不夠的?！拔覀児纠锏臉I(yè)務(wù)會(huì)很多，而且經(jīng)常是‘夜總會(huì)，拖拖拉拉地講到最后也沒(méi)結(jié)論，開(kāi)完了該怎么干還是怎么干?！蔽覀兘?jīng)常聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)公司里有這樣的反映?！敖y(tǒng)一語(yǔ)言”和“例會(huì)制度”可能是有效的解決辦法。

統(tǒng)一語(yǔ)言，首先是將各個(gè)環(huán)節(jié)、部門工作中對(duì)于實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)直接產(chǎn)生作用的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）提取出來(lái)，按照固定的溝通“模板”進(jìn)行整理，并展示上次會(huì)議是怎么計(jì)劃的，做到或沒(méi)做到的原因，后面在時(shí)間、人員、資源上如何準(zhǔn)備，以及下次會(huì)議之前期望達(dá)成的目標(biāo)等內(nèi)容。

我們投資的另外一家企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期一二十人經(jīng)常有事就開(kāi)碰頭會(huì)。到了二三百人規(guī)模，每個(gè)管理者各守一攤，頭緒一多反倒不會(huì)溝通，要么宏觀簡(jiǎn)單到不知所云，要么細(xì)致入微到令人抓狂。更可怕的是，中層干部只和他們的直接匯報(bào)人點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，當(dāng)頭兒的多少都有護(hù)短心態(tài)和自尊心，別人還不好插手。創(chuàng)業(yè)者們都希望打破這個(gè)困局。于是我們協(xié)助各個(gè)部門制定溝通“模板”，推動(dòng)建立“部門周例會(huì)”“公司月度例會(huì)”“半年中層干部述職會(huì)”等制度，甚至在最初幾個(gè)月作為“會(huì)督”參與其中。每個(gè)團(tuán)隊(duì)做得好壞都擺到桌面，這樣下來(lái)不但提高溝通效率，而且將直接領(lǐng)導(dǎo)從“家丑不可外揚(yáng)”的壓力中解脫出來(lái)。

事前充分務(wù)虛、事中統(tǒng)一語(yǔ)言持續(xù)跟蹤，再結(jié)合階段性“復(fù)盤(pán)會(huì)”（反復(fù)對(duì)照目標(biāo)，對(duì)階段性的工作效果和過(guò)程進(jìn)行研討），對(duì)于提高執(zhí)行的準(zhǔn)確性和效率至關(guān)重要，也可以避免“動(dòng)作越來(lái)越熟練卻可能撥錯(cuò)了電話號(hào)碼”。