劉曉芳

在北京柏悅酒店三樓的一個(gè)大會(huì)議廳里，霍華德·舒爾茨正在候場準(zhǔn)備演講。上午剛剛與中國大部分的地產(chǎn)開發(fā)商一起做過一次深度會(huì)談，接下來要參加星巴克中國員工及其家屬的一個(gè)公開論壇，邀請家屬來參加公司論壇這還是星巴克41年以來的第一次。

近兩年星巴克在中國二、三線城市新開店的業(yè)績不亞于北京，上海，甚至增長更快，這促使星巴克加快了在中國擴(kuò)張的速度。未來的三年星巴克將把中國門店擴(kuò)展兩倍到1500家，員工數(shù)量增加三倍到3萬名。也就是說，星巴克將在三年時(shí)間里從規(guī)模上再造一個(gè)過去13年才建立起來的星巴克。

舒爾茨一直“想要打破常規(guī)，做一些顛覆性的事情” ，在中國市場進(jìn)入下一個(gè)轉(zhuǎn)折期之際，邀請員工家屬來共同探討一個(gè)公司的發(fā)展愿景和計(jì)劃，也是其中一大創(chuàng)新，“我們希望通過創(chuàng)新的方式與員工交流和互動(dòng)，幫助公司獲得長久的發(fā)展”。

星巴克曾經(jīng)經(jīng)歷了賣書，賣CD，賣三明治，為了追求高速增長和高額利潤，甚至一度動(dòng)搖了品牌的核心，最終是舒爾茨出來及時(shí)叫停，而現(xiàn)在他要用更星巴克的方式親自啟動(dòng)另一場快速擴(kuò)張。

從員工開始

每天早上4：30，霍德華·舒爾茨就會(huì)起床，他先要帶著3條狗出去散步和鍛煉，大約在5：45的時(shí)候，回到家，然后開始用他最喜歡的法式壓濾壺，為自己和妻子親自煮上一壺咖啡。

25年來，舒爾茨一直堅(jiān)持自己在家煮咖啡，他認(rèn)為這樣煮出來的咖啡，味道最馥郁醇香。他希望星巴克也是一個(gè)永遠(yuǎn)飄散著咖啡香味的地方，并且能成為聯(lián)接個(gè)人及社區(qū)的一個(gè)親密紐帶。

大戰(zhàn)之前必先養(yǎng)兵，舒爾茨深知要在短短的三年之內(nèi)快速在中國再造一個(gè)星巴克，絕不能再像2008年前的一段時(shí)間那樣，要先立本。曾經(jīng)“我們?yōu)榱俗非髷U(kuò)張速度”，過于簡化和忽視了一些東西，“其中有一個(gè)后果就是，我們失去了星巴克昔日的靈魂”，舒爾茨在他的自傳里這么回憶道。

為了糾正這種種偏離，幾年前舒爾茨再次出山，重掌CEO帥印?？墒鞘裁床攀切前涂说摹氨尽?，在一個(gè)公司快速發(fā)展了幾十年后，要如何來重新定義一個(gè)品牌，舒爾茨一開始在大腦里也并沒有清晰的路線圖。

在回歸后不久，舒爾茨帶領(lǐng)公司高層參加了一次頭腦風(fēng)暴。每一個(gè)人都領(lǐng)到了一個(gè)iPod，里面放的全部是甲殼蟲樂隊(duì)的歌曲，他們一邊聽著“黃色潛水艇”或者“夜狂歡”，一邊思考著這個(gè)樂隊(duì)怎樣走向衰落，為什么他們又能成為樂壇上常唱不衰的經(jīng)典?！八麄儾煌５馗淖儯瑫r(shí)，始終堅(jiān)守著自己的音樂”，最終，舒爾茨從甲殼蟲樂隊(duì)的身上找到了他要重啟變革的精神支點(diǎn)。

正如烘焙咖啡豆是一個(gè)微妙的過程，需要嚴(yán)格控制時(shí)間和溫度，才能形成最佳的“烘焙曲線”。堅(jiān)守與創(chuàng)新同樣需要經(jīng)過深思熟練。那時(shí)候舒爾茨花了大量精力來厘清哪些是應(yīng)該堅(jiān)守的傳統(tǒng)，哪些只是會(huì)把星巴克導(dǎo)向歧路的習(xí)慣，并果斷地在全公司來了一次大范圍的 “初始化”手術(shù)。

變革的核心就是回到品牌的本質(zhì)。舒爾茨重新認(rèn)識到，只有咖啡和人才是星巴克的核心，而星巴克的靈魂是強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)的價(jià)值和創(chuàng)造持久的個(gè)人親密關(guān)系，這些正是需要堅(jiān)守的“本”，也是星巴克的傳統(tǒng)，在此基礎(chǔ)之上，再談如何打破邊界和創(chuàng)新，才能不偏離靶心。2011年，星巴克推出了全新設(shè)計(jì)的企業(yè)LOGO，原來“STARBUCKSCOFFEE”英文字樣的綠色圓環(huán)被去掉，美人魚標(biāo)被擴(kuò)大成為了唯一的識別符號。

41年前，星巴克創(chuàng)建了一種獨(dú)樹一幟的體驗(yàn)式經(jīng)營模式，追求利潤與社會(huì)良知的平衡，一切從員工開始。41年后，就在星巴克來到遙遠(yuǎn)的中國尋求大發(fā)展的前夕，也仍然從員工開始。舒爾茨在員工及家屬論壇上臺演講之前，一直在極力克制自己不要太激動(dòng)。在過去的12個(gè)月當(dāng)中，大約有20%星巴克的零售員工和支持中心的員工得到了晉升。另外，還有20%支持中心的新員工，是從門店調(diào)過來的，員工們中間正在迸發(fā)出一種特殊的活力。接下來，舒爾茨和他的中國團(tuán)隊(duì)還將承諾星巴克會(huì)幫助每一位員工來提升能力，實(shí)現(xiàn)他們最大的潛能和事業(yè)的夢想，為此還將推出一個(gè)嶄新的學(xué)習(xí)和發(fā)展的概念：星巴克中國大學(xué)，并持續(xù)引入各種培訓(xùn)模塊，比如零售店的運(yùn)營、行政工作，咖啡和文化，以及領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)?；氐絾T工的背后，是為了讓每一位員工都能成為一個(gè)能力中心，一個(gè)創(chuàng)新中心，一個(gè)獨(dú)特體驗(yàn)的文化因子。這才是星巴克的方式。

霍德華·舒爾茨正在嘗試用咖啡與甲殼蟲樂隊(duì)，調(diào)制出一杯新的“星巴克”。

360度關(guān)系網(wǎng)

員工是星巴克要堅(jiān)守的原點(diǎn)，也是創(chuàng)新的原點(diǎn)。在知道了什么是自己要堅(jiān)守的之后，星巴克創(chuàng)新的速度也在加碼。

自舒爾茨重回星巴克CEO位置之后，他已經(jīng)親自參與或推動(dòng)了公司一系列的變革，包括推出了派克市場烘焙咖啡，三葉草咖啡機(jī)以及被舒爾茨稱為“真正偉大的產(chǎn)品”的VIA免煮咖啡等等。這樣一種密集的產(chǎn)品創(chuàng)新在星巴克歷史上也很罕見。

星巴克黃金烘焙咖啡是最近才首次面向中國市場推出的一個(gè)輕度烘焙咖啡系列，這是星巴克41年來在既有的中度、深度烘焙咖啡以外的又一創(chuàng)新，它的研制和面市經(jīng)歷了一個(gè)曲折的過程。這兩年來不斷有各地的門店反映，一些消費(fèi)者希望能喝到一款風(fēng)味淡雅柔和，口感和酸度恰到好處的咖啡，而且這種需求反應(yīng)的次數(shù)越來越多。星巴克中國區(qū)市場及產(chǎn)品副總裁韓梅蕊經(jīng)常會(huì)去到門店，深入市場去查看門店的運(yùn)營情況，同時(shí)也收集來自一線最新的需求反饋，她介紹，當(dāng)某一段時(shí)期內(nèi)某一種需求反饋比較集中且夠一定規(guī)模時(shí)，星巴克就會(huì)組織開展深度的調(diào)研。

星巴克有一個(gè)全方位的調(diào)研體系，包括外包的專業(yè)調(diào)研機(jī)構(gòu)，各種在線數(shù)字媒體和社交網(wǎng)絡(luò)以及一個(gè)龐大的會(huì)員體系。調(diào)查的形式既有一對一的互動(dòng)調(diào)查，也有對群體的調(diào)查。在其中星巴克的員工承擔(dān)了相當(dāng)重要的工作，根據(jù)韓梅蕊的介紹，“我們還有員工利用業(yè)余時(shí)間在社交網(wǎng)絡(luò)上義務(wù)擔(dān)任在線吧員，傾聽顧客的反饋并為他們答疑解惑”。

在Mystarbucksidea.com網(wǎng)站上，包括舒爾茨本人在內(nèi)，星巴克高層大多會(huì)在上面更新自己的博客，同時(shí)每個(gè)部門還有專門的在線吧員來管理，他們會(huì)在上面以公開身份并配大頭照亮相，及時(shí)地公布自己部門的最新消息，并積極快速地回應(yīng)各種評論。

實(shí)際上，在舒爾茨主導(dǎo)的多項(xiàng)變革舉措之中，Mystarbucksidea.com具有極高的戰(zhàn)略性地位。星巴克還將該網(wǎng)站與一些社交媒體相聯(lián)合，比如YouTube、Twitter、Facebook、博客，微博和移動(dòng)應(yīng)用等，形成一個(gè)巨大的數(shù)字媒體交流網(wǎng)絡(luò)。僅在中國這個(gè)網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的人群數(shù)量就已達(dá)到70萬左右。

在經(jīng)過一段時(shí)間多層次大范圍的調(diào)研之后，收集上來的數(shù)據(jù)反映，有近40%左右的消費(fèi)者表現(xiàn)出對于淺度烘焙清淡口味咖啡的喜好。在深入研究這些數(shù)據(jù)之后，星巴克反過來“對自己現(xiàn)有的口味進(jìn)行了反省”，發(fā)現(xiàn)公司過去幾十年以深度烘焙咖啡產(chǎn)品聞名，造成一個(gè)負(fù)面效果就是缺乏更多選擇，這意味著有相當(dāng)一部分偏好淡雅口味的人群很難走進(jìn)星巴克的門店中來。

于是星巴克啟動(dòng)了這種輕度烘焙咖啡的研制流程。在“歷經(jīng)八個(gè)月的時(shí)間，嘗試了八十多種不同的配方及烘焙方式” 之后，才最終研制出了這款口感及平衡度都符合顧客期望的輕度烘焙咖啡，參與研制的星巴克咖啡烘焙大師道格·朗沃西說道。

對于星巴克來說，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為一個(gè)“第四空間”，一個(gè)為消費(fèi)者提供新的體驗(yàn)渠道。同時(shí)，星巴克龐大的數(shù)字社交網(wǎng)絡(luò)，其實(shí)也是一個(gè)信息收集網(wǎng)絡(luò)，而星巴克的每一位員工都有可能成為其中的一個(gè)信息收集器和信息反應(yīng)器。對外“我們需要盡可能地掌控每一個(gè)細(xì)節(jié)，掌握第一手的信息，這樣才可能隨時(shí)了解什么是對顧客最重要的”，對內(nèi)星巴克還有著360度的組織關(guān)系網(wǎng)，來加快內(nèi)部的溝通流程，加速?zèng)Q策反應(yīng)。身為中國區(qū)市場及產(chǎn)品副總的韓梅蕊，每天都要與各種項(xiàng)目經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理，店面經(jīng)理以及與星巴克公司總部，以各種方式進(jìn)行多次快速的溝通，彼此之間已經(jīng)形成了一種非常緊密的關(guān)系。

一線店長80%的工作時(shí)間要負(fù)責(zé)和員工溝通，當(dāng)然也會(huì)經(jīng)常和顧客尤其是熟客聊天，傾聽他們的意見。當(dāng)他要反映管理問題時(shí)，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報(bào)，可以通過熱線直接與相關(guān)部門溝通。在這樣一種360度的關(guān)系網(wǎng)中，如果有消費(fèi)者抱怨某款飲料口感差，星巴克最快當(dāng)天就會(huì)對該產(chǎn)品做出下架處理。同樣如果在微博上，你不經(jīng)意間抱怨了一下會(huì)員卡星級升級不及時(shí)，可能很快就會(huì)收到來自星巴克某區(qū)域經(jīng)理的親自回復(fù)。

回過頭來看，星巴克之所以在新商標(biāo)中去掉了原有的綠環(huán)，不僅暗示星巴克在業(yè)務(wù)上將打破邊界，朝多元化方向發(fā)展，其實(shí)，更重要的是，這意味星巴克要打破內(nèi)外的種種溝通障礙，對消費(fèi)者敞開胸懷，與之形成一種更緊密的無縫溝通關(guān)系。

個(gè)性化零售

星巴克正在把每一位員工變成一個(gè)自媒體。

在一個(gè)數(shù)字化社交媒體時(shí)代，個(gè)人的關(guān)系網(wǎng)是360度開放的，而對于星巴克來講，賦予每一位員工價(jià)值和活力，才有可能讓他們?nèi)谌氩⒊蔀樾前涂讼蛲廨椛涞拿恳粡埳虡I(yè)社交網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，而這正是星巴克深度推進(jìn)個(gè)性化零售的組織基礎(chǔ)。

喬?！へ愔Z夫與泰德·謝德勒在合著的《創(chuàng)新推動(dòng)者》一書中表示，在這個(gè)微博、iPhones、SNS和視頻網(wǎng)站大行其道的時(shí)代，客戶早已一改往日的“溫順”，企業(yè)也正在經(jīng)歷創(chuàng)新從中央向普通員工擴(kuò)散的“英雄化”過程，此時(shí)企業(yè)需要將員工變成一個(gè)個(gè)“高度靈活且足智多謀的個(gè)體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。

當(dāng)然，如果再加上各種信息技術(shù)的支持，還將加速這種英雄化的進(jìn)程。強(qiáng)大的會(huì)員卡制度使得星巴克與顧客之間在建立密切關(guān)系上又邁進(jìn)了一步。最近，它們開發(fā)了一個(gè)新的基于iPhone 的APP，你可以用它來管理會(huì)員卡里的余額，跟蹤星巴克最新的星級獎(jiǎng)勵(lì)情況，同時(shí)，你也可以把它當(dāng)作禮物以電子形式贈(zèng)送給朋友。

這還不是全部，該應(yīng)用還具有定位和導(dǎo)航功能，無論你在任何地方，它會(huì)幫你查出離你最近的星巴克位置和到達(dá)路徑。你還可以在上面瀏覽所有咖啡豆品種，并按自己喜好搭配調(diào)制自己最喜歡的口味。如果你還想跟朋友分享， Facebook和Twitter 均可一鍵進(jìn)入。等你下次進(jìn)入某家星巴克店時(shí)，咖啡師很可能就會(huì)為你奉上一杯只屬于你自己的咖啡。

更早先時(shí)候，星巴克在美國和加拿大推出了移動(dòng)支付程序，美國的所有星巴克門店都安裝了2D條形碼掃描儀，顧客只需要掃描智能手機(jī)就能確認(rèn)支付。它還可以讓會(huì)員很方便地把錢從信用卡打到會(huì)員卡中。在2011年星巴克已經(jīng)通過其移動(dòng)支付程序完成了超過2000萬筆交易。

隨著社交媒體和數(shù)字媒體的發(fā)展，消費(fèi)者行為發(fā)生了很大的變化。在舒爾茨看來，現(xiàn)在，企業(yè)在社交媒體上常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，“他們總把這些平臺視作銷售渠道，這并不是星巴克成功的主要原因”，星巴克更看重的是通過數(shù)字媒體建立信任和分享。

更大的改變可能還在孕育當(dāng)中。星巴克已經(jīng)在去年上線Siebel CRM系統(tǒng)，這將為星巴克從大量的數(shù)據(jù)中分析客戶需求以及產(chǎn)品趨勢提供一項(xiàng)新的選擇。同時(shí)，更關(guān)鍵的是，也能為星巴克提供更多的個(gè)性化營銷帶來支持，比如，通過會(huì)員卡進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷售，讓每一家星巴克的門店都能因?yàn)椴煌念櫩投鞒鲂碌母淖儭?/p>

星巴克目前還沒有出臺具體措施和計(jì)劃。但不妨來試想一下，Siebel CRM能讓星巴克員工快速針對會(huì)員進(jìn)行促銷，并不斷跟蹤客戶的反饋意見，以及活動(dòng)是否對他們再次光顧起到作用。甚至這種有效的促銷活動(dòng)能夠吸引一些在某個(gè)時(shí)間段從不光顧星巴克的顧客。

另外，理論上說，在你邁入任何一家星巴克門店的瞬間，你可以選擇讓星巴克的IT系統(tǒng)感知你。然后，這家門店的員工就能根據(jù)你的喜好來為你的光臨做準(zhǔn)備：提供對你胃口的布置風(fēng)格，按照你的習(xí)慣提供貼心的服務(wù)，甚至播放你所喜歡的音樂……

雖然，這一切目前都還沒有發(fā)生，但是，沒有什么是不可能的。