作者簡介：劉楊，昆明市環(huán)城南路和平新村，工作單位：云南城投置業(yè)股份有限公司。

摘要：本文分析了萬科的快速開發(fā)模式與制造業(yè)（豐田汽車）的相似之處，以及萬科對豐田精益化、規(guī)?；藴驶a的學習和借鑒，及取得的實際效果。體現(xiàn)了品牌公司對學習和創(chuàng)新理念的不懈追求和所體現(xiàn)的效益。

關鍵詞：萬科；豐田；開發(fā)模式類比；研究

萬科地產與豐田汽車公司，一個是中國房地產開發(fā)行業(yè)的龍頭，一個是世界汽車產業(yè)的楚翹。從事的行業(yè)，生產的產品，文化背景都大不相同。他們也有相同的地方，在各自所從事的行業(yè)取得了驕人的成績，2010年萬科實現(xiàn)銷售金額1081.6億元，成為為全國首個年銷售額達到千億級的住宅企業(yè)?！敦敻弧罚ㄖ形陌妫┌l(fā)布的“中國上市公司500強”排行榜，萬科在“房地產行業(yè)”排行榜中列第1名，綜合列第45名。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，2005年汽車銷售量達到全球第一，是目前全球最大的汽車公司。

豐田汽車公司創(chuàng)造的“精益制造”和“零庫存”生產方式對全球制造業(yè)產生了引領作用。豐田生產方式發(fā)明者之一大野耐一對于精益制造闡述為：就是注意從接到顧客訂單向顧客收賬這段作業(yè)時間，剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。豐田公司指出的制造流程中未能創(chuàng)造價值的活動包括：過剩的生產--生產出的產品沒有接到訂單，造成存貨過多，導致浪費儲存與輸送等成本。過多的存貨-庫存中存在過多在制品或最終成品，導致前置期拉長、發(fā)生陳舊過時和延遲現(xiàn)象。同事，過多庫存還造成其他問題，例如生產不均衡、設備開工不足等。針對上述問題，豐田公司提出通過及時生產（JIT）來降低庫存和剔除浪費。及時生產的基本原則為在生產流程下游的步驟需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西，材料的補充應該由消費量決定，根據生產下游實際領取的數(shù)量，經常補充存貨。并在及時生產的基礎上創(chuàng)造了獨特的“拉式”生產制度以消減庫存，使在制品及倉庫存貨減至最少。與通用汽車的大批量生產不同，豐田公司在供貨方式上以及時生產和零庫存，取代大庫存緩沖?！傲銕齑妗钡囊嫣幈憩F(xiàn)為當不再把大量資本投資于堆放的存貨上時，公司就有更多資本進行其他方面的投資，不僅公司的資本利息成本降低，陳舊過時的存貨也隨之減少。依靠此種生產方式，豐田汽車的工程與制造模式實現(xiàn)了流程與產品的高度一致性以及高品質的產品，每當豐田出現(xiàn)明顯弱點、似乎將不敵競爭時，它總是能奇跡般地解決問題，并且以更強壯之勢卷土重來。

縱覽2010年，萬科年度銷售額再創(chuàng)新高，跑贏了大市。董事會秘書譚華杰表示萬科的經營模式主要具有三個特征：剛需定位、快進快出和戰(zhàn)略縱深。剛需定位就是產品定位中大部分為面向自住購房者的中小戶型普通商品房。戰(zhàn)略縱深層次豐富的布局，則使萬科得以規(guī)避部分市場過熱的風險?？焖僦苻D就是快速開發(fā)和銷售?？焖匍_發(fā)可以實現(xiàn)更大的推盤量，“新開盤當月銷售60%以上”的要求和相應快速銷售的定價策略，則保證了銷售速度的順暢性。萬科年報中數(shù)次強調其快速開發(fā)的經營策略，2010年貫徹快速開發(fā)、快速銷售的經營策略，并通過標準化產品推廣、項目流程優(yōu)化等一系列措施，進一步了縮短了項目從獲取到開使建設的平均周期。2011年則是繼續(xù)堅持“不囤地、不捂盤”的快速周轉策略，積極促銷，快速銷售，加速回款。當不再把大量資本投資于存量房上時，公司就能減少機會成本，有更多資本進行其他方面的投資，公司的融資利息成本也隨之降低。萬科的快速銷售策略中可以看到其與豐田供應鏈管理中快速周轉保持最低庫存的理念有異曲同工之處。

同時萬科集團表示盡管房地產產品和制造業(yè)產品的產品性質和生產特點不同，但房地產業(yè)可以向制造業(yè)學習標準化的制造業(yè)經驗。早先萬科的精裝修房各有各的設計，全國有幾百個樣板間，既不利于同供應商的長期合作也不利于產品的大規(guī)模復制流水生產，萬科希望通過集約化和標準化實現(xiàn)規(guī)模效益。萬科年報中指出，公司發(fā)布了A、B、C、D四級精裝修體系共14款產品作為標準化體系的重要組成部分，并為裝修房的大規(guī)模集中采購，建立了相應的研發(fā)、應用流程。2010年新產品中精裝修房的比例達到93%，精裝修房大量鋪開，其中過半的精裝修房使用了標準化產品。后期將繼續(xù)完善精裝修房標準化體系，完善及升級模塊化產品庫，全面推廣標準化的應用。豐田施行標準化作業(yè)與標準化組件來保證高品質的流程和產品。萬科發(fā)布的精裝修體系的14款標準產品可以看到其吸收了類似于豐田公司的車身、底盤、輪胎等標準組件標準化、規(guī)模化生產的經驗。

萬科年報中指出萬科的集中采購進一步擴大。2010年萬科集中采購度比2009年提高近10%達到47%。集中采購產品的種類增加到三十項。2010年進行了A、B級裝修房標準化的首次的集中采購活動，極大地拓展了標準化產品體系應用范圍。以大量大型制造業(yè)企業(yè)數(shù)據為例進行企業(yè)成本分析，可以發(fā)現(xiàn)通過凈利潤和采購支出比可以清晰地看到這種關系，即凈利潤和采購支出比存在負相關關系，如大型制造企業(yè)的凈利潤是5%，相應的采購支出是50%，那么如果采購支出每下降5%，就會提升其凈利潤50%。在全國萬科有近180個在開發(fā)項目。萬科通過有效地整合供應鏈，開展大規(guī)模集中采購，實現(xiàn)類似制造業(yè)的標準化生產和規(guī)模效益，為公司在不同地區(qū)，開發(fā)的不同類型的眾多項目提供優(yōu)質配套服務。

萬科和豐田都是行業(yè)的標桿，豐田公司考察福特汽車公司后開創(chuàng)了豐田的精益生產時代。萬科則在學習制造業(yè)的規(guī)模化和標準化經驗。萬科和豐田，相距也許并不遙遠，他們身上都體現(xiàn)出了優(yōu)質企業(yè)的創(chuàng)新精神和與時俱進的學習精神，這體現(xiàn)出作為品牌公司的真正的“公司的力量”。

（作者單位：云南城投置業(yè)股份有限公司）