扈東玲

編者按

今年的電商行業(yè)喧囂異常。從6·18群雄混戰(zhàn),到8·15雙雄對決,電商為了市場占有率,血腥降價,盲目擴張,已經(jīng)從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)向了重資產(chǎn),從差異化競爭轉(zhuǎn)向了全品類競爭。作為互聯(lián)網(wǎng)時代的典型商業(yè)模式,電商在離開輕資產(chǎn)基本商業(yè)優(yōu)勢的情況下,盈利前景一片迷茫。

但盈利是商業(yè)根本,也是電商存活的基礎(chǔ)。在一片喧囂下面,誰在潛行?

1號店是個例外,兩位創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺,一個是戴爾全球采購前副總裁,一個是戴爾前中國區(qū)總裁。董事長于剛更是有15年企業(yè)運營管理的教學實踐,后進入亞馬遜任全球供應(yīng)鏈副總裁。戴爾和亞馬遜的供應(yīng)鏈管理和客戶體驗量化被完美嫁接到了1號店上,1號店也帶著兩位創(chuàng)始人務(wù)實、低調(diào)的風格,在2011年名列中國電商排行榜第七名,三年增長了192倍,成績讓業(yè)界驚嘆。

9月17日,身穿深色格子襯衫,休閑長褲,一身學者氣質(zhì)的于剛飛抵北京,與《IT時代周刊》總編輯曹健就電商行業(yè)的現(xiàn)狀研討,并回顧1號店幾年來低調(diào)潛行的經(jīng)驗,以期對整個產(chǎn)業(yè)提供一些參考和啟示。

2012年的電商行業(yè)太過喧囂,此起彼伏的各類消息讓每個人的耳膜都進入了疲勞期,而正是這種喧囂,讓許多電商和行業(yè)人士失去了對電商商業(yè)模式根本性的思考。

1號店有點例外,或者說有點特立獨行,甚至可以說是落寞,但這與其2011年全年營收27.4億元并不相稱。

1號店2008年上線時年銷售額410萬元,到2011年暴增到27.2億元;團隊從創(chuàng)業(yè)時的2個人,發(fā)展到目前的4600人;產(chǎn)品品類從3000個擴充到近100萬個;在5個城市擁有15個倉庫,在40個城市設(shè)有近200個物流站點,70%的訂單通過自有配送體系完成;顧客訂單轉(zhuǎn)化率在上海高達10%。

當然,這些數(shù)據(jù)在今天可能仍然無法與京東和蘇寧等巨頭相比,但在2011年,1號店以3年高達19218%的平均增長率被四大會計師事務(wù)所之一的德勤評為亞太地區(qū)高科技、高增長500強第一名,足可以表現(xiàn)出1號店所具備的巨大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1號店帶著濃重的掌門人于剛的風格,謙和而沉穩(wěn)低調(diào),這與電商這個行業(yè)有些格格不入。于剛是美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授,曾主教運營管理。于剛15年的學術(shù)生涯,也許是1號店堅持做輕資產(chǎn)、重體驗,并長于IT系統(tǒng)建設(shè)和供應(yīng)鏈管理的主要原因。盡管電商行業(yè)及媒體對此不以為然,但至少從目前行業(yè)的情況看,1號店更符合電商特征。從行業(yè)唯一成功的亞馬遜的經(jīng)驗來看,綜合物流成本在10%以下,電商才可能盈利,但要達到這一要求,重資產(chǎn)體系下的企業(yè)很難做到。

2004年于剛離開學校,任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁,負責采購、倉儲、庫存等。兩年后被戴爾挖到中國,做全球采購副總裁,在這里,于剛認識了時任戴爾中國大陸及香港地區(qū)總裁的劉峻嶺。

兩個依然懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的外企高管一拍即合,從而放棄優(yōu)渥的外企高管生活,開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。

2008年7月11日,定義為“一家品類豐富、包羅萬象的店”的1號店正式上線,理性、注重數(shù)據(jù)和邏輯分析的于剛和外向、幽默、感性的劉峻嶺由此“雙劍合璧”,開始在電子商務(wù)市場上開疆拓土。

1號店自上線以來,就表現(xiàn)出與京東、蘇寧這些電商的諸多不同之處。當大家都在打價格戰(zhàn),吸引消費者眼球時,1號店不但不加入價格戰(zhàn),而且顧客訂單量不滿100元不免運費;當電商都在倉儲物流上投入大量真金白銀時,1號店選擇租倉庫和站點,以保證自身輕資產(chǎn)的狀態(tài)。

于剛把15年的企業(yè)運營研究和亞馬遜、戴爾的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗嫁接到了1號店上,在1號店上線之初,就把供應(yīng)鏈管理放在公司戰(zhàn)略首位,成立IT研發(fā)部門并在武漢設(shè)立大型研發(fā)中心,專事1號店IT支撐系統(tǒng)的研究,同時把客戶體驗指數(shù)與企業(yè)管理關(guān)聯(lián)起來。通過數(shù)學模型來分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為,在中國電商中可能只有1號店在做,談到這點,于剛有點自豪,“我們的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的功能和能力不亞于美國亞馬遜?！比缃衿涔?yīng)鏈管理能力和顧客體驗已經(jīng)成為公司和行業(yè)的標桿和旗幟,成為其快速發(fā)展的極大助推力。

如今,沃爾瑪以51%的控股比例成為1號店最大股東后,為1號店帶來了雄厚的資本,成熟的供應(yīng)鏈資源和倉儲、渠道布局體系,為1號店供應(yīng)鏈的發(fā)展加足了馬力。雖然沃爾瑪控股1號店也帶來了創(chuàng)始人對企業(yè)控股權(quán)的旁落,但面對質(zhì)疑,職業(yè)經(jīng)理人出身的于剛一如既往地從容,“把事情做成最重要,股份不是最重要的。”

電商應(yīng)該是輕資產(chǎn)

《IT時代周刊》:電子商務(wù)實際上是一個輕資產(chǎn)業(yè)態(tài),但現(xiàn)在很多電商都開始自建倉儲、物流,電子商務(wù)已經(jīng)變成重資產(chǎn)了,投資太大是否偏離了電商的基本商業(yè)模式?

于剛:這要看電子商務(wù)企業(yè)怎么投。如果不投資倉儲、物流的話,投資并不是那么大。電子商務(wù)可以有倉儲、物流,但不要自己去建倉庫,可以去租倉庫,也不要太過強調(diào)自動化,大量投一些自動化設(shè)備,這樣來講投資并不大。

像1號店有15個倉庫,全部是租的,其實倉儲外面很多,專門的物流公司買地建倉庫,然后租給我們。物流是我們自己在做,70%的配送是我們自己的,我們目前在全國40多個城市有配送站點,一個配送站點最多有三四十個人,最少有十幾個人。除了租站點之外,配送員工基本都是按單付酬,所以并沒有太高的固定成本支出。

對于電商向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)變,我覺得這可能是外界的一些想法,我們認為電商還應(yīng)該是輕資產(chǎn)的。

《IT時代周刊》:近期凡客如風達快遞裁員近2000人,對此您有什么看法?

于剛:我覺得這還是精細管理的問題,配送做得不好,鋪得太廣的話肯定是虧本的。要是訂單沒有那么大的密度,沒有一定規(guī)模的話,自己配送成本是很高的。但是如果達到一定規(guī)模以后,實際上自建物流比第三方物流要好。首先,顧客體驗好很多,像我們成立了自己的物流以來,第一個星期就比第三方物流做的顧客體驗要好出10個點左右,包括我們的送貨及時率,送貨成功率,丟貨、少貨、錯貨率等都比第三方物流好很多。

快遞成本方面我們算了一下,假如一個站點能夠容納12個人以上,每個人一天二三十單,成本與收入基本上是持平的。如果訂單量因為顧客體驗好等原因而增加的話,那么成本就會越來越低了。

將供應(yīng)鏈與顧客體驗做到極致

《IT時代周刊》:與其他電商相比,1號店的最大競爭力就是完善的供應(yīng)鏈體系,那么1號店在供應(yīng)鏈管理等方面有哪些優(yōu)勢?

于剛:首先,我之前就在亞馬遜負責全球供應(yīng)鏈,之后在戴爾負責全球采購和物流,所以我們的供應(yīng)鏈起點比較高,是處于領(lǐng)先水平的。另外,我們在1號店上線之初就把供應(yīng)鏈的管理擺在了公司戰(zhàn)略的第一步?，F(xiàn)在我們的IT研發(fā)團隊已經(jīng)達到七八百人,我們在IT系統(tǒng)和供應(yīng)鏈方面的投入占公司總投入的60%-70%。

另外,由于1號店以快消品為主,商品體積大、不規(guī)則,在運輸過程中容易破損,還有保質(zhì)期的限制,這對我們供應(yīng)鏈的整個體系、流程、系統(tǒng)提出了更高的要求,所以我們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要以滿足快消品的特點去設(shè)計。我們的保質(zhì)期管理模式,對易碎品、大體積、高重量商品的管理模式等很多有特色的東西,這些都是我們的競爭對手所不具備的,這些可以優(yōu)化我們整個供應(yīng)鏈的效率和成本。

還有一個就是1號店對供應(yīng)鏈“第一公里”的創(chuàng)建和實踐?！白詈笠还铩贝蠹叶贾?就是把商品送到顧客手里的那一環(huán)節(jié),它處于整個供應(yīng)鏈的最末端。而“第一公里”則處于整個供應(yīng)鏈的最前端,這已經(jīng)跨出了傳統(tǒng)行業(yè)對供應(yīng)鏈定義的最前端,已經(jīng)延伸出去了。所以我們對“第一公里”的布局,不僅更多地利用了供應(yīng)商的倉庫,還降低了我們的缺貨率和成本。

《IT時代周刊》:供應(yīng)鏈管理直接與顧客體驗掛鉤,那么1號店在顧客體驗方面做了哪些努力,有哪些經(jīng)驗可以分享?

于剛:以前的電子商務(wù)就是虛擬購物,看得見摸不著,顧客不放心。但現(xiàn)在我覺得我們做得最好的就是把顧客體驗做好了,我們創(chuàng)建1號店以來做的最好的決策,就是去年我們找了一家第三方公司幫我們調(diào)查顧客體驗、顧客滿意度,公司所有員工的薪資、獎金都和顧客體驗指標掛鉤,達到目標就一起拿獎金,達不到就一起扣。我們花了3個月推下去的,現(xiàn)在我們的顧客滿意指標從去年年初的84.4%提高到今年的92%,增長了8個點。這個太重要了,因為顧客來不來就是看體驗,所以這就是我們的顧客群發(fā)展這么快,幾年時間就到了2400萬的主要原因。

目前相較于其他電商的顧客,我們的顧客有以下兩個特點,一是轉(zhuǎn)化率是行業(yè)中相當高的,上海的轉(zhuǎn)化率最高時已經(jīng)達到12%,業(yè)界平均轉(zhuǎn)化率也就是2%-3%,現(xiàn)在上海平均轉(zhuǎn)化率也有10%左右;二是我們顧客的重復購買率非常高,我們每天的訂單里有70%以上的都是老顧客在購買。

《IT時代周刊》:1號店做到多少營業(yè)額的時候可以盈利或持平?你對1號店的未來前景是怎么規(guī)劃的,是否考慮上市?

于剛:盈利完全要看企業(yè)的戰(zhàn)略,如果說我現(xiàn)在要盈利,那我那些不盈利的品類就不賣了,或者把價格提上來,就盈利了。現(xiàn)在我們還要持續(xù)地擴大市場,按照我們的盈利模式,我認為未來一兩年內(nèi)我們不會盈利。

目前顧客對我們的認可度在提高,特別是我們的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、物流的基礎(chǔ),還有文化基礎(chǔ)都做得比較扎實,前景應(yīng)該是好的。上市這個問題,目前沒有具體的規(guī)劃,對于企業(yè)而言,最重要的是商務(wù)模式做對做好,把企業(yè)基礎(chǔ)做扎實,再去考慮上市。