李少卿 熊元

通過接連并購，雀巢如老樹盤根般，把觸角伸到中國食品快消行業(yè)的每一個角落。

在雀巢的規(guī)劃中，2020年新興市場對營業(yè)收入的貢獻率應(yīng)達45％，而當(dāng)前這一數(shù)字僅為31％。

2011年12月23日，國內(nèi)的“糖果大王”徐福記正式在新加坡證券交易所摘牌，這意味著徐福記正式擁有了新的東家——雀巢。這場持續(xù)半年的收購項目，最終以商務(wù)部通過雀巢出資17億美元收購徐福記60％的股權(quán)而告終。此次收購的塵埃落定，引發(fā)了國內(nèi)食品快消行業(yè)的巨大爭議，有業(yè)內(nèi)人士表示：“在中國，正在形成一個外資食品的新帝國?！?/p>

這種擔(dān)憂并非空穴來風(fēng)。雀巢在收購徐福記之前，已經(jīng)以同樣的方式拿下了國內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場份額最大的廈門銀鷺食品集團有限公司60％的股份?！半m然徐福記和銀鷺從整個食品飲料行業(yè)來看，算不上量級特別大的公司。但是，這兩家公司在細分市場里都有很大的市場份額，而這些領(lǐng)域恰好是雀巢中國以往所缺乏的?！痹陂L期研究食品快消行業(yè)的正略鈞策咨詢公司合伙人閆強看來，雀巢在中國總是“潤物細無聲”，不像可口可樂、達能，一舉一動都能引起滿城風(fēng)雨。但是，不經(jīng)意間它已如老樹盤根一般，把觸角伸展到了食品快消行業(yè)的每一個角落。

多而不精

無論在全球市場，還是在中國市場，雀巢一直扮演著“并購狂”的角色。雀巢董事長包必達一直被外界稱為“4％先生”，在他看來，企業(yè)停止增長就是死亡的開端，而并購是實現(xiàn)增長的重要手段。他堅持公司的營業(yè)收入每年要增長4％，并且告誡公司所有人：“首先是規(guī)模，其次才是利潤率?！币虼?，雀巢滲入每一個行業(yè)，首先追求的都是在量級上超越對手。

雀巢在中國的第一次大規(guī)模并購始于上世紀90年代。當(dāng)時，中國的調(diào)味品行業(yè)正處于年總產(chǎn)量超過1000萬噸、年產(chǎn)值在300億元以上的快速發(fā)展期。各國食品巨頭也都看中了中國這塊風(fēng)云突起的市場，聯(lián)合利華更是在以243億美元的天價成功并購美國百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家樂雞精成功打人中國市場。為了壓制聯(lián)合利華在中國市場的勢頭，雀巢在1999年分別收購了上海太太樂調(diào)味食品有限公司和西安調(diào)味食品有限公司各80％的股權(quán)，強勢將中國本土雞精的第一大品牌太太樂攬入懷中。緊接著，又在2001年收購了中國西南地區(qū)最大的雞精生產(chǎn)商豪吉雞精。這一連串的并購行為，再加上旗下原有的美極雞精，雀巢立刻在中國雞精市場擁有了超過80％的市場份額。

此外，為了抗衡聯(lián)合利華在冰激凌市場的優(yōu)勢，雀巢分別在1997年和1999年收購了上海福樂食品和廣州五羊冰激凌。雖然仍然落后于聯(lián)合利華在整個冰激凌市場16％的份額，但是雀巢也占據(jù)了不小的市場。通過這一系列的并購，從1997年到2004年，雀巢在中國區(qū)的銷售額就整整增長了4倍。

然而，并購雖然是雀巢打破不同國家、地區(qū)之間經(jīng)濟壁壘及進入門檻，迅速獲得市場準人證最有效的方式，但是，雀巢的利潤率卻無法與企業(yè)規(guī)模匹配。一直以來雀巢的利潤率都只能在10％左右徘徊，而其老對手卡夫、達能等利潤率常年都保持在20％以上。另外，由于戰(zhàn)線過長，雀巢的收購?fù)媾R多而不精的局面。

就在雀巢收購徐福記通過國家商務(wù)部審批的同時，雀巢關(guān)閉了12年前收購的第一家冰激凌生產(chǎn)廠上海福樂食品有限公司。歐睿信息咨詢(EuromonitorInternational)的數(shù)據(jù)顯示，雀巢在中國冰激凌市場位列第四，2010年銷售額為9.23億元，占據(jù)3.2％的市場份額，遠遠落后于國內(nèi)品牌蒙牛(17.3％)和伊利(15.2％)，甚至不到聯(lián)合利華和路雪(7.4％)的一半。

事實上，雀巢多年來收購的企業(yè)雖多，但真正能占主導(dǎo)地位的卻很少。在收購銀鷺和徐福記之前，雀巢除了依靠太太樂和豪吉長期占據(jù)了中國調(diào)味品市場絕對領(lǐng)先地位之外，在乳業(yè)、飲料、糖果等細分市場都處于中下游的位置。最為諷刺的是，在飲用水行業(yè)中，雀巢作為全球最大的瓶裝水生產(chǎn)商，擁有超過70個瓶裝水品牌，但在中國飲用水市場，雀巢所占的市場份額卻在前7名之外。

因此，雀巢的冰激凌業(yè)務(wù)主管赫爾?！たㄌ亓衷寡裕骸拔磥?，雀巢必須要在業(yè)務(wù)模式上進行調(diào)整?！?/p>

改弦易轍

關(guān)閉上海福樂食品有限公司正是雀巢改變在華策略的開始。

以往雀巢的戰(zhàn)略目標以規(guī)模優(yōu)先，利潤其次為準則。但長期的高投資、低回報，即便對于“體格強健”的雀巢來說也難以承受。2009年雀巢的利潤6年來首次出現(xiàn)下滑，凈收入減少了2.8％。在這樣的情況下，雀巢開始更加重視投資回報率。具體的做法是，放棄一些市場份額不高、利潤空間又小的弱勢市場或區(qū)域，加強對二三線城市的布局。以往，雀巢大部分的投資都集中在一線城市或者沿海發(fā)達地區(qū)。如今這些市場不僅競爭相對飽和，而且經(jīng)營成本也很高。相反，在內(nèi)陸的許多二三線城市還有很大的發(fā)展空間。

因此，2010年，雀巢在收購深圳景田百歲山失敗之后，果斷地拿下了云南山泉。云南山泉雖非全國性的大品牌，但在云南市場滲透率約有80％，占有率為40％，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋云南省95％以上。

同時，雀巢也開始加大對投資回報率高、有增長潛力的行業(yè)的投入，盡快彌補自身產(chǎn)品線上的不足。事實上，在收購云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在歐美市場。從2001年到2009年，雀巢在歐美市場至少耗費了300億美元用于收購。而在中國市場，長達9年的時間里雀巢并沒有什么大的動作。

但是，近年來隨著全球消費市場的此消彼長，以中國為代表的新興市場消費能力快速增強，雀巢開始重新意識到中國市場的重要性。2010年，雀巢在中國的銷售額增長近15％，達到204億元，但卻只占雀巢全球銷售額的2.55％。

因此，雀巢首席執(zhí)行官保羅·巴爾克在2011年為雀巢定下新的發(fā)展目標。他要求，到2020年新興國家市場對雀巢集團營業(yè)收入的貢獻率要達到45％，而當(dāng)前這一數(shù)字僅為31％。要擴大發(fā)展速度，收購市場增長潛力巨大的本土品牌，是比單純建廠或者擴產(chǎn)更快捷的方式。

帝國雛形

“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收購成本更為低廉，在這樣的情況下，雀巢需要的就是以資本換時間和空間?！痹陂Z強看來，由于國內(nèi)食品細分市場的很多潛力企業(yè)也處在發(fā)展的關(guān)鍵期，它們很難抵御雀巢資本和品牌的影響力，雙方極有可能一拍即合。再加上食品飲料行業(yè)的市場集中度通常并不高，且進入門檻低，雀巢的收購行為所受到的反壟斷壓力并不是太大。

飲料行業(yè)是雀巢非常想進入、卻一直沒找到機會的行業(yè)。2010年，在看到茶飲的市場份額不斷擴大后，雀巢把進入飲料行業(yè)的切入點選定在了茶飲上。不過，雀巢雖然賣了20年茶粉，但做飲料并不在行。在這樣的情況下，雀巢選擇了和在茶飲上同樣郁郁不得志的可口可樂聯(lián)

手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。

兩個“失意者”的聯(lián)合在一定程度上達到了預(yù)期目標，“雀可”的產(chǎn)品在當(dāng)年茶飲銷量中擠進了前三名。不過，要超越康師傅和統(tǒng)一這兩個加起來市場份額已超過60％的企業(yè)，顯然-不太可能。在這樣的情況下，雀巢看中了銀鷺。

雀巢媒體公關(guān)部負責(zé)人何彤告訴記者說：“我們和銀鷺一直保持著良好的關(guān)系，銀鷺也是‘雀巢咖啡即飲咖啡在中國的受委托加工方，基于企業(yè)理念和文化的接近，兩家企業(yè)最終選擇了聯(lián)合。”不過，“關(guān)系親密”之外，雀巢更加看重的是銀鷺在八寶粥和蛋白飲料市場具有的統(tǒng)治地位，這兩個品類正好填補了雀巢在罐頭和復(fù)合蛋白飲料市場領(lǐng)域的空白，為日后全面爭奪飲料市場奠定了基礎(chǔ)。

而糖果市場是近期中國食品工業(yè)中發(fā)展最快的行業(yè)之一，近幾年來，中國糖果巧克力市場一直保持著8％12％的年增長率，高于全球糖果巧克力市場年增長率近6個百分點。從2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在內(nèi)，中國糖果市場的年銷售額增長63％，達到92億美元。

不過，面對如此龐大且潛力無限的市場，雀巢的市場份額僅占2％，在所有廠商中名列第五，落后于美國瑪氏、卡夫、聯(lián)合利華等競爭對手。雀巢自然不會甘心。早在半年前，雀巢就把目標瞄準了國內(nèi)糖果龍頭徐福記。

巧合的是，當(dāng)時徐福記一直苦于難以開拓海外市場。徐福記副董事長徐沆多次表示“不以排名大陸市場第一為滿足”，希望能以大陸為起點，把徐福記的品牌推向全世界。為了打開銷路，徐沆長期往返于美國和日本之間。但是，即便如此，徐福記2011年半年報顯示，其超過99.5％的產(chǎn)品的銷售地仍然是中國。

為迎合徐福記的這一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌優(yōu)勢，幫助徐福記最大限度地拓展市場，并且保證徐福記的獨立性”的條件。面對如此吸引人的誘惑，徐福記最終選擇了聯(lián)手雀巢。而雀巢在收購徐福記之后，不僅借助其原有的3.9％的市場份額一舉成為國內(nèi)糖果行業(yè)的老大，而且還得到了徐福記滲透全國的128個分銷團隊和20118個直接零售點，順勢完成了對中國二三線城市的拓展和布局。

在收購銀鷺和徐福記之后，雀巢已經(jīng)在調(diào)味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業(yè)中占據(jù)了統(tǒng)治地位。目前，又有消息傳出，全球最大的嬰兒奶粉公司之一惠氏也成為雀巢的獵殺目標。一旦這筆交易成功，雀巢又將會在嬰兒奶粉市場占據(jù)更為重要的位置。

至此，雀巢的食品帝國已現(xiàn)雛形。這不僅對于卡夫、達能、聯(lián)合利華等雀巢在全球市場的老對手影響很大，對于正處在上升勢頭的國內(nèi)本土食品企業(yè)來說也更為不利。“雀巢的收購行為本身也許并非最為可怕，但它很有可能會引起連鎖反應(yīng)。”在閆強看來，其他國際食品巨頭不會坐視雀巢獨霸中國市場，必然也會依靠強大的資本，在最短的時間內(nèi)撬動市場。一旦新一輪的收購潮出現(xiàn)，國內(nèi)本土食品企業(yè)的生存空間就會更加受限，中國食品行業(yè)很有可能再次面對“列強爭霸”的局面。