吳東勝

摘 要:運(yùn)用績(jī)效考核體系相關(guān)理論知識(shí)，客觀、公正地對(duì)石油企業(yè)員工績(jī)效體系進(jìn)行分析，指出要進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理內(nèi)涵的建設(shè)，同時(shí)提出了構(gòu)建油田員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建議。對(duì)探索油田企業(yè)績(jī)效考評(píng)的有效方法具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，有利于改善企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度。

關(guān)鍵詞:油田；員工考核；績(jī)效

中圖分類(lèi)號(hào):F406.14文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）02-0016-03

一、石油企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論及其現(xiàn)狀

績(jī)效考核作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響的重要程度已經(jīng)被企業(yè)界普遍關(guān)注。績(jī)效考核是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工工作任務(wù)的完成情況、員工工作職責(zé)的履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它主要包括員工在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度（含品德），并用評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認(rèn)員工的工作成就，改進(jìn)員工的工作方式，以提高工作效率和效益。它是人力資源在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。評(píng)估的結(jié)果可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等其他職能部門(mén)的決策提供參考依據(jù)。

績(jī)效考核發(fā)展至今，已不僅僅是人力資源管理的一個(gè)工具，它通過(guò)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和其他管理環(huán)節(jié)的緊密結(jié)合，把每一個(gè)員工的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行定期的考評(píng)，不僅規(guī)劃了人力資源和薪酬、激勵(lì)和發(fā)展員工潛力等，而且能夠加強(qiáng)員工的自律。通過(guò)參考外國(guó)企業(yè)先進(jìn)的現(xiàn)代化人力績(jī)效考核方法，用現(xiàn)代理學(xué)理論，研究、分析石油企業(yè)的績(jī)效考核改革方法，使石油企業(yè)在管理上實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展?？傊瑸槭褂吞锟?jī)效考核發(fā)揮出應(yīng)有的管理作用，并對(duì)員工的考核起到引導(dǎo)作用，必須加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)在關(guān)系認(rèn)識(shí)。

二、石油企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)建分析

績(jī)效的高低直接影響著企業(yè)的整體效益。員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，包括上級(jí)和同事對(duì)自己的工作狀況的評(píng)價(jià)。企業(yè)通過(guò)對(duì)其員工工作績(jī)效的考評(píng)獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。

（一）績(jī)效考核體系方案的指導(dǎo)原則與一般程序

1．系統(tǒng)化原則：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)建立績(jī)效考核模式。通過(guò)績(jī)效考核，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核管理體系追求的是對(duì)公司總體績(jī)效最大化的貢獻(xiàn)，并非每個(gè)部門(mén)目標(biāo)的最優(yōu)。允許存在部門(mén)之間的“利益互損”，并在方案中對(duì)此予以明確。

2．溝通原則：績(jī)效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？?jī)效考核方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過(guò)培訓(xùn)、面談和各種形式的會(huì)議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級(jí)和部門(mén)間的充分交流。

3．相關(guān)有效性原則：國(guó)有企業(yè)改制后遺留下來(lái)的問(wèn)題很多，要做到面面俱到是不可能的。考績(jī)內(nèi)容與工作相關(guān)，使之成為有效的績(jī)效考核，而非生活作風(fēng)鑒定或其他，從而保障考績(jī)的必要效度。

4．持續(xù)改進(jìn)原則：績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方案應(yīng)突出一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)思想，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作程序（Standard Operation Procedure）的方法，隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改轉(zhuǎn)好，績(jī)效好的退步變差，績(jī)效考核的實(shí)施將使公司始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

5．針對(duì)性原則：根據(jù)石油企業(yè)人力資源的具體情況，采取有針對(duì)性，分步實(shí)施的績(jī)效考核方案，力求循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過(guò)渡；另外，在管理目標(biāo)的設(shè)定上也要具有針對(duì)性。

績(jī)效考評(píng)是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)描述對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作行為和工作技能定期進(jìn)行的考察與評(píng)估。石油企業(yè)考評(píng)主要是按組織層次逐級(jí)進(jìn)行考核的程序進(jìn)行的縱向考評(píng)。

（1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門(mén)的管理人員對(duì)其下級(jí)進(jìn)行考績(jī)，以及上級(jí)主管對(duì)基層管理人員進(jìn)行考績(jī)。

（2）基層考績(jī)之后，便會(huì)上升到中層部門(mén)進(jìn)行考績(jī)，內(nèi)容包括中層管理人員的個(gè)人工作行為與特征，也包括其總體的工作績(jī)效。

（3）等級(jí)逐級(jí)上升到油田領(lǐng)導(dǎo)層時(shí)，再由油田公司所屬的上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)油田進(jìn)行考績(jī)，主要包括經(jīng)營(yíng)效果方面硬指標(biāo)的完成情況。

（二）績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的基本要求。考評(píng)的內(nèi)容是否科學(xué)、合理，直接影響到績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量。由于績(jī)效的多因性，績(jī)效量度的內(nèi)容也頗為復(fù)雜，能否制定符合油田實(shí)際情況需要、能夠全面而準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工工作的考評(píng)內(nèi)容十分重要。石油企業(yè)主要是通過(guò)德、能、勤、績(jī)四方面來(lái)評(píng)估員工績(jī)效。

1.德是員工的品德素質(zhì)，它決定個(gè)人的行為取向，反映了員工的工作價(jià)值觀和工作態(tài)度。

2.能是員工的能力素養(yǎng)，對(duì)不同的職位來(lái)說(shuō)，能的要求也會(huì)不相同。

3.勤是勤奮敬業(yè)的精神，包括員工的工作積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率，同時(shí)也包括工作責(zé)任感和投入感。

4.績(jī)是員工的工作成果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率和經(jīng)濟(jì)效益等。

不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性。同時(shí)，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。石油企業(yè)在進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的績(jī)效考評(píng)時(shí)，選擇了比較適當(dāng)?shù)目荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以科學(xué)而公正的方法去評(píng)估。根據(jù)石油企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選取，主要包括工作業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、工作行為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、工作能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和工作態(tài)度考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。

（三）考核理論

在制定考核方案時(shí)，應(yīng)考慮相關(guān)理論的支持，包括馬斯洛需求理論、激勵(lì)理論、KPI考核理論、平衡記分卡理論等相關(guān)內(nèi)容。在對(duì)應(yīng)不同的考核人員時(shí)，各考核理論有不同的側(cè)重。石油企業(yè)在考核管理人員及職能人員時(shí)，采用了比較多的激勵(lì)理論及平衡記分卡理論。在考核普通職工時(shí)，多采用KPI考核理論。ＫＰＩ是通過(guò)對(duì)組織動(dòng)作過(guò)程中的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開(kāi)發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。通過(guò)油田總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而使管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效易量化、易衡量的基本點(diǎn)上。

（四） 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系構(gòu)建的要點(diǎn)

設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核體系應(yīng)該能與石油企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持。新的績(jī)效管理體系應(yīng)該是一個(gè)能適應(yīng)各種變化，及時(shí)做出調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，并且能得到持續(xù)的改進(jìn)。通過(guò)方案的實(shí)施，期望能夠?qū)崿F(xiàn)：

1．使石油企業(yè)的崗位設(shè)置更好地符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化科學(xué)管理的要求；

2．明確各崗位職能的職責(zé)，使企業(yè)管理人員更好地了解職位之間的相互關(guān)系；

3．使石油企業(yè)更高效地行使對(duì)外經(jīng)營(yíng)、對(duì)內(nèi)服務(wù)、對(duì)內(nèi)管理的職能；

4．對(duì)企業(yè)高層管理崗、中級(jí)管理崗、基層（專(zhuān)業(yè)）管理崗、操作崗的績(jī)效考核進(jìn)行有效的量化；

5．引導(dǎo)員工充分發(fā)揮各自的潛能，共同為提高績(jī)效和達(dá)成目標(biāo)而積極主動(dòng)工作；

6．吸引和留住優(yōu)秀人才，為企業(yè)在加入WTO后新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的穩(wěn)定繁榮和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源管理基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)績(jī)效考評(píng)中的不足

由于石油企業(yè)績(jī)效考評(píng)體制起步較晚，盡管努力借鑒國(guó)外的先進(jìn)理念，結(jié)合自身實(shí)際走出了一條有自己特色的績(jī)效考評(píng)道路，取得了不菲的成績(jī)，但在實(shí)際運(yùn)用中仍面臨不少有待解決的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)油田沒(méi)有建立起包括內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的完整的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。我國(guó)油田企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考評(píng)的歷史不是很長(zhǎng)，盡管企業(yè)不斷地對(duì)績(jī)效考評(píng)內(nèi)容和辦法進(jìn)行調(diào)整和完善，但由于績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)工作相對(duì)薄弱、企業(yè)管理體系還不夠完善等原因，在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)出現(xiàn)了一些問(wèn)題需要進(jìn)行分析。

（一）目標(biāo)引導(dǎo)被動(dòng)，業(yè)績(jī)考核與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

在指標(biāo)制定的程序上，通常自下而上的提出年度目標(biāo)，并報(bào)上級(jí)審核。由于考慮到自身利益，油田公司可能會(huì)避重就輕地提出簡(jiǎn)單易行的工作目標(biāo)，而并不關(guān)注油田的發(fā)展戰(zhàn)略和整體績(jī)效；上級(jí)在審核下級(jí)提出的指標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮油田的戰(zhàn)略，而只是滿足于完成集團(tuán)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，缺乏目標(biāo)引導(dǎo)，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）各層次間的指標(biāo)不連貫，缺乏分析工作

油田在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中，由于沒(méi)有實(shí)行系統(tǒng)的工作分析，導(dǎo)致考評(píng)定位的模糊與偏差。產(chǎn)生這種現(xiàn)象一方面是由于油田、單位、個(gè)人各層次的績(jī)效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)；另一方面是油田、單位、個(gè)人績(jī)效三者的性質(zhì)差異，缺乏合作協(xié)調(diào)的效果。即使制定了相應(yīng)的考評(píng)辦法，導(dǎo)致崗位職責(zé)的模糊，最終無(wú)法準(zhǔn)確判斷一個(gè)崗位工作完成與否，各崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致很難進(jìn)行科學(xué)考評(píng)；各崗位忙閑不均，使得同一職級(jí)的不同崗位之間存在工作量的大小和工作難易程度差別較大。還可能造成爭(zhēng)權(quán)卸責(zé)，人員浪費(fèi)。如果沒(méi)有明確的工作規(guī)范，各崗位職責(zé)模糊，這樣就會(huì)造成企業(yè)中的人浮于事的現(xiàn)象。

（三）指標(biāo)體系單一化，無(wú)法對(duì)所有員工產(chǎn)生牽引作用

由于油田太大、分工太細(xì)、崗位太多，無(wú)法平衡各個(gè)方面的要求，再加上考核形式單一化，指標(biāo)體系缺乏針對(duì)性。

（四）考評(píng)過(guò)程的粗放，導(dǎo)致結(jié)果的置信度差

石油企業(yè)在考評(píng)中大多強(qiáng)調(diào)事后獎(jiǎng)懲而忽視事前的引導(dǎo)問(wèn)題。對(duì)各層次的階段性考核實(shí)行年終一次考核獎(jiǎng)懲。這種考核方式過(guò)于粗放，是一種平均主義的考評(píng)。油田企業(yè)的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)，例如，對(duì)于某一個(gè)工作崗位的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，如何算“出色完成”、“較好完成”、“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒(méi)有做出明確的說(shuō)明?？?jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，導(dǎo)致了標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、主觀性太強(qiáng)，進(jìn)而使績(jī)效考評(píng)存在誤差。由于管理過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)，原來(lái)的規(guī)則、程序、制度、控制的環(huán)節(jié)，由人的主動(dòng)性來(lái)支配可能會(huì)出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的失控。從而影響了考評(píng)結(jié)果的可信度。

（五）績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅用于獎(jiǎng)金分配，未能與其他激勵(lì)機(jī)制協(xié)同發(fā)揮作用

由于石油企業(yè)把獎(jiǎng)金分配作為績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果，僅用獎(jiǎng)金分配辦法取代績(jī)效考評(píng)制度。這樣的考核不嚴(yán)密，誤導(dǎo)員工過(guò)分注重結(jié)果，可能使員工對(duì)未來(lái)職業(yè)發(fā)展前景產(chǎn)生迷茫。

（六）績(jī)效考評(píng)缺乏必要的反饋

很多油田企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之后，往往忽視了考評(píng)結(jié)果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成?？荚u(píng)結(jié)果無(wú)反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：首先，沒(méi)有考評(píng)信息反饋。由于我國(guó)大部分油田企業(yè)長(zhǎng)期封閉式的人事管理制度的影響，并沒(méi)有得出有用的考評(píng)結(jié)果。其次，考評(píng)者主觀上和客觀上不愿將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者?？紤]到反饋可能引起下屬的不滿，為避免引起巨大的爭(zhēng)議，只作考評(píng)，卻不將結(jié)果反饋，考績(jī)便失去了它極重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。最后，考評(píng)者無(wú)法找出缺陷的原因，不能對(duì)癥下藥。

四、改善績(jī)效考評(píng)機(jī)制的建議

績(jī)效考評(píng)體制改革的不斷改進(jìn)，必須正視實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)的各種問(wèn)題與不足。短期內(nèi)建立起與發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)油田相當(dāng)?shù)墓芾眢w系尚有一定困難。在考評(píng)理念和主要指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要遵循質(zhì)量效益優(yōu)先，考評(píng)制度要體現(xiàn)出石油集團(tuán)公司的具體要求的同時(shí)，考評(píng)目標(biāo)要充分考慮到油田自身長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略與短期發(fā)展的有效結(jié)合，逐步形成既符合現(xiàn)代油田管理模式又符合自身實(shí)際需要的績(jī)效考評(píng)體制。

（一）考核內(nèi)容更加細(xì)致、科學(xué)

原有方案只注重工作成績(jī)，考核的類(lèi)別少，對(duì)于不同工種的工人沒(méi)有加以區(qū)分。制定考核方案時(shí)，不僅關(guān)注工作成績(jī)，更應(yīng)對(duì)其進(jìn)行全面的考核，以便對(duì)考核對(duì)象的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析、整理，能夠更好的促進(jìn)考核對(duì)象的工作。

（二）滿足了有突出工作能力者的需求

在對(duì)待員工人身需求上，對(duì)于不同需求的員工制定出不相同的培訓(xùn)方案。

（三）目標(biāo)制定程序規(guī)范

要使員工和管理人員對(duì)工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

（四）對(duì)干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評(píng)議的方式，并注重業(yè)績(jī)核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

要與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評(píng)客觀，不流于形式。對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，確保下屬在長(zhǎng)、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。反饋保證了評(píng)價(jià)的客觀性，也有助于上級(jí)對(duì)下級(jí)的了解。

（五）完善與績(jī)效考評(píng)相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制

建立有效的績(jī)效考評(píng)機(jī)制的同時(shí)，更應(yīng)該將考評(píng)結(jié)果跟員工的收益掛鉤，采用工資、獎(jiǎng)金結(jié)合績(jī)效工資的辦法；實(shí)行員工考核日常化、制度化、規(guī)范化，進(jìn)一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)行員業(yè)績(jī)狀況，拉開(kāi)收入差距，打破平均主義，削減固定收入比例，增加獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)工資比重，使每位員工都能意識(shí)到油田績(jī)效的好壞與自身的經(jīng)濟(jì)利益是密切相關(guān)的，同時(shí)將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為員工晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等的主要參考依據(jù)。

（六）注重績(jī)效評(píng)估之后的反饋

績(jī)效反饋可以是正式或非正式的。通過(guò)事實(shí)與員工進(jìn)行討論，進(jìn)行雙向溝通，充分獲取相關(guān)信息。不論是正面或是反面的，都應(yīng)當(dāng)客觀公正，切忌誘導(dǎo)性和滲入個(gè)人的偏見(jiàn)。信息的來(lái)源主要包括員工的上、下、左、右相關(guān)人員，以及相關(guān)部門(mén)，可以采用“走動(dòng)式”方法，通過(guò)詢問(wèn)、交流等非正式、靈活多樣的方式進(jìn)行。不僅需要找出缺陷，更要診斷出原因。找原因本身可以轉(zhuǎn)化成解決問(wèn)題的過(guò)程，借此可以找出所應(yīng)采取的措施。通過(guò)引導(dǎo)和鼓勵(lì)被考評(píng)者自己分析造成問(wèn)題的原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，落實(shí)行動(dòng)方案。

五、結(jié)論

績(jī)效考評(píng)不但是對(duì)油田一定階段經(jīng)營(yíng)管理狀況和工作執(zhí)行的檢測(cè)和價(jià)值評(píng)估，績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)本身也反映了油田在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)理念。油田建立績(jī)效考核管理體系是其建立現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)管理制度的大膽嘗試，而績(jī)效考核管理體系要發(fā)揮最大效用，離不開(kāi)其他管理體系、機(jī)制的輔助和配合。油田企業(yè)管理人員績(jī)效考評(píng)歸根到底是為了提高管理人員的績(jī)效，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，為油田企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值，從而促進(jìn)油田企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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[責(zé)任編輯 王 佳]