李景芝

摘要:近年來，EVA體系已成為國內(nèi)外理論界和實務(wù)界關(guān)注的熱點。從EVA的基本含義出發(fā)，從廣義和狹義兩個角度對EVA的概念進行了分析，提出建立EVA激勵機制的必要性，并以某企業(yè)年度修飾數(shù)據(jù)后為基礎(chǔ)，進行模擬測算分析EVA內(nèi)在的管理作用，結(jié)合企業(yè)應(yīng)用結(jié)果提出EVA，值得在集團企業(yè)推廣應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EVA；EVA價值管理體系；EVA激勵機制；EVA管理模式

中圖分類號：F404文獻標志碼: A文章編號：1673-291X（2012）20-0165-02

一、引入EVA激勵機制的必要性

目前，全球已有包括可口可樂、戴爾、索尼等知名跨國企業(yè)在內(nèi)的400余家著名企業(yè)應(yīng)用了EVA這一管理體系，并取得了較好的效果。EVA作為衡量全員勞動生產(chǎn)率的一個重要標準，反映了管理人員能夠創(chuàng)造和提高價值的所有方面。EVA以經(jīng)濟利潤為企業(yè)目標，它既可以推動價值創(chuàng)造觀念深入到企業(yè)上下，又與企業(yè)所有者與經(jīng)營者的目標相一致，從而有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化?？梢?，EVA考核是比較先進的管理理念，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和預(yù)算管理有良好的激勵作用。

2009年12月28日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會第22號令《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》公布，明確規(guī)定：“鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標進行年度經(jīng)營業(yè)績考核。凡企業(yè)使用經(jīng)濟增加值指標且經(jīng)濟增加值比上一年有改善和提高的，給予獎勵”。要求央企在2010年1月1日起施行。2010年8月17日，國資委又下發(fā)了《中央企業(yè)全員業(yè)績考核情況核查計分辦法》（國資發(fā)綜合〔2010〕115號），鼓勵央企在第二個任期內(nèi)（2007—2009年）引入EVA考核。在央企第三個任期內(nèi)（2010—2012年），將全面引入EVA考核，可見，國資委22號令中的EVA是從績效評價與激勵制度方面來使用這一管理工具的。目的是強化企業(yè)的資本成本和價值創(chuàng)造理念，通過EVA考核，衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

二、EVA的模擬測算

（一）計算公式

國資委第22號令中對經(jīng)濟增加值的定義是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本后的余額。其中，資本成本包括債務(wù)資本和股本資本。

其計算公式為：

EVA =稅后凈營業(yè)利潤-資本成本

或：=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率

某集團企業(yè)下屬分公司2005年進行了內(nèi)部資產(chǎn)重組，根據(jù)其相關(guān)數(shù)據(jù)資料，模擬測算EVA，見表1。

（二）EVA來源過程與考核價值

1.EVA是由會計利潤轉(zhuǎn)變而來的。從會計利潤調(diào)整為經(jīng)濟增加值主要包括利潤調(diào)整和資本調(diào)整兩方面。國資委在考核辦法中規(guī)定了利息支出、研發(fā)費用、非經(jīng)常性收益項目、無息流動負債、在建工程等五方面的會計調(diào)整項目。

2.從理論上講，稅后凈營業(yè)利潤是計算EVA的基礎(chǔ)，EVA與凈營業(yè)利潤之間應(yīng)該呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，說明營業(yè)利潤是企業(yè)創(chuàng)造價值的基本來源，但這并未全部得到測算結(jié)果支持。

3.EVA更好體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)造價值的情況。從模擬測算結(jié)果看，企業(yè)創(chuàng)造的價值并非一直是正向的，在創(chuàng)造價值方面，EVA更好的反映出了企業(yè)重組前后的創(chuàng)效能力是完全相反的，揭示出了企業(yè)在經(jīng)營成果上面臨的基本情況，單純從數(shù)據(jù)上看說明了企業(yè)重組后企業(yè)面臨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，對企業(yè)創(chuàng)造價值是有影響的。

4.EVA突出了企業(yè)運用權(quán)益資本的成本觀念。在EVA的計算過程中明確的體現(xiàn)出了權(quán)益資本和債務(wù)資本對企業(yè)創(chuàng)造價值的影響，這對于地區(qū)公司增加投資和使用資金提出了較高的要求。

因此，引入EVA管理模式不能只是簡單的套用指標計算公式而忽略EVA的內(nèi)在管理作用，要真正發(fā)揮EVA管理模式提升集團企業(yè)價值的作用，要充分分析集團外部環(huán)境變化和內(nèi)部管理模式以及資金的運作方式，把內(nèi)外部影響EVA的因素排除后，計算企業(yè)真正創(chuàng)造的EVA，用于內(nèi)部考核，激勵作用會更大。

三、EVA在集團企業(yè)應(yīng)用中應(yīng)關(guān)注的主要問題

第一，順應(yīng)發(fā)展需求，修正管理定位。集團企業(yè)多把所屬地區(qū)分公司定義為成本中心，分公司對實現(xiàn)效益的認知會存在偏差，在成本與效益的選擇上，分公司日常更關(guān)注成本。在分公司的意識中，既然是成本中心，成本控制就是企業(yè)管理的重點，因為提高效益是要付出成本的，所以，效益指標完成與否，取決于產(chǎn)品定價，與分公司關(guān)系不大。這種意識往往會影響分公司對效益目標的追求。

如果集團公司對分公司實行的是全面預(yù)算管理，分公司通常會把預(yù)算指標管理作為企業(yè)目標管理，因為預(yù)算指標是分公司與集團公司相互確認的結(jié)果，而且集團公司用預(yù)算指標考核分公司經(jīng)營業(yè)績，分公司在主觀上也會爭取寬松的考核指標，所以指標很可能不是最優(yōu)化的，把預(yù)算指標管理作為企業(yè)目標管理同樣會影響分公司對經(jīng)濟效益最大化的追求。因此，將分公司僅僅作為成本中心會影響集團企業(yè)整體發(fā)展。在集團管理模式下，分公司在提升企業(yè)價值方面并不是完全無能為力的，通過精心作業(yè)與提高管理能力追求效益是大有作為的。因此，分公司在EVA考核框架下，不但要作為成本中心而且還要作為利潤中心管理。

第二，激發(fā)經(jīng)營動力，深化激勵機制。一般集團企業(yè)對分公司的管理模式中，分公司均屬于授權(quán)經(jīng)營。集團公司通過年度預(yù)算指標與各項考核指標明確分公司各項受托責任。在這種體制下，分公司年度經(jīng)營業(yè)績完成情況取決于三方面的因素：一是年度預(yù)算編制的寬松程度，二是分公司努力程度，三是不可控制的隨機因素影響。三者通常融合在一起，主客觀因素很難分辨清楚。且預(yù)算注重年度考核的，從客觀上看，分公司實際完成預(yù)算程度不會超出預(yù)算太多，否則下年度就更難做。如果分公司從自身角度出發(fā)，很可能會產(chǎn)生“逆向選擇”的行為，這種選擇可能會導(dǎo)致分公司經(jīng)營偏離集團企業(yè)整體的目標，所以，集團企業(yè)建立科學有效的激勵機制尤為重要。

從EVA分配的分享機制來看，分公司實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤應(yīng)與集團企業(yè)共享，如果集團企業(yè)能將分公司實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤部分固化留給分公司支配，那么分公司便能從自身創(chuàng)造的價值中考慮未來發(fā)展問題，用自我積累，形成自我發(fā)展。通過給與分公司自我發(fā)展的機制，加以集團企業(yè)的宏觀指導(dǎo)與支持，分公司管理方式與管理重點自然會發(fā)生變化。當分公司經(jīng)營目標與集團企業(yè)意愿一致時，分公司就會積極考慮企業(yè)發(fā)展需要，努力把功夫下在現(xiàn)場，練好內(nèi)功，主動創(chuàng)造價值，只要EVA為正，或者與前期相比，EVA增加了，分公司就真正創(chuàng)造了價值，就會得到基于價值增加后的發(fā)展資金來源，分公司的管理者與員工也會得到相應(yīng)的薪酬獎勵。因此，在EVA考核框架下，將分公司實現(xiàn)的經(jīng)濟利潤固定比例留給分公司是最好的激勵辦法，在這種激勵制度下，分公司謀取自身利益的唯一途徑是為集團企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。這種激勵沒有上限，且與分公司創(chuàng)造的EVA值正相關(guān)，此辦法是鼓勵分公司創(chuàng)造價值的源泉。

第三，優(yōu)化管控權(quán)限，調(diào)動經(jīng)營活力。集團企業(yè)管控模式具有多樣化的特點，管理模式也要隨企業(yè)的規(guī)模、管理方向、管理重點的變化，不斷變化，也就是說管理模式要結(jié)合企業(yè)的實際，不斷的探索和完善。如果集團企業(yè)把整個集團決策權(quán)、對外籌資、資金調(diào)度權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎金分配權(quán)等人財物全方位的管理都納入集團，要真正的做到管控到位，難度是很大的。因為一般情況下，集團企業(yè)具有員工數(shù)量眾多，層級復(fù)雜；地域范圍遼闊、行業(yè)眾多等特點，分公司之間差異較大，全面可比性不強。另外，分公司時時開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點決定例外事項隨時可能發(fā)生。所以集團企業(yè)對內(nèi)管理權(quán)限要優(yōu)化，清晰分公司的權(quán)責利，將操作層面的控制、經(jīng)營策略調(diào)整等方面權(quán)限納入基層，調(diào)動其經(jīng)營活力，激勵其創(chuàng)造價值的積極性，發(fā)揮集團企業(yè)整體協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)部損耗。集團企業(yè)管控放得過寬是不可取的，管控過死更不可取。

四、EVA管理模式的推廣應(yīng)用

通過上述模擬分析可以看出，EVA作為績效考核工具箱中的一件利器，其激勵本質(zhì)是一種分配的分享機制，在股東獲得必要的資本成本回報后，與經(jīng)營者共同分享EVA。也就是，股東得到資本成本的同時經(jīng)營者得到固定報酬，然后是共同分配EVA。通過設(shè)定分享比例，將超額EVA中的一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力越大，其為股東創(chuàng)造價值的可能性越高。

提高經(jīng)濟增加值的途徑，具體可以從以下幾方面著手：

第一，優(yōu)化固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。EVA管理理念表明，資產(chǎn)是占用資金的，資金使用是要付出成本的，企業(yè)要對現(xiàn)有資產(chǎn)進行甄別遴選，及時盤活閑置資產(chǎn)，處置無效資產(chǎn)，提升現(xiàn)有資產(chǎn)的使用效率。通過梳理企業(yè)資產(chǎn)，可以在經(jīng)營過程中更好的利用現(xiàn)有資產(chǎn)，提高經(jīng)濟增加值。

第二，強化存貨管理。不同的存貨周轉(zhuǎn)率對EVA指標影響也很大，存貨周轉(zhuǎn)率越低，則相對存貨占用額度越大。資本使用多，就會降低EVA指標；反之，則會增加EVA指標值。企業(yè)可以通過提高存貨周轉(zhuǎn)率，加快資金流轉(zhuǎn)速度，降低資金使用成本，把沉淀的資金從當前營運活動中解放出來。因此，強化存貨的管理，是提高EVA的有效途徑。

第三，增強投資管理。在集團管理模式下，分公司資本性支出項目都是由集團企業(yè)撥款，但實際投資成本都是由分公司負擔，所以分公司應(yīng)當慎重投資，尤其是在項目申請立項、項目施工、工程造價管理、項目審計以及后評價等過程中，要全過程的成本控制和質(zhì)量管理，避免項目實施過程中造成的浪費和超支現(xiàn)象發(fā)生。如果可能，避免頻繁的更新資產(chǎn)，多采取利舊的手段，盡量多的修理現(xiàn)有資產(chǎn)而不是更新資產(chǎn)，在保證現(xiàn)有資產(chǎn)可被修復(fù)，在不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)水平的前提下節(jié)約資本，更理性的提高EVA，減輕長期投資回報的壓力。

用EVA指標考核企業(yè)創(chuàng)效能力是比較先進的管理理念，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和預(yù)算管理有著很好的激勵作用，EVA激勵機制在企業(yè)目前是新的嘗試，隨著我國集團企業(yè)在體制、機制和管理理念上與國際公司差距的不斷縮小，EVA價值管理體系在企業(yè)會有更廣泛的應(yīng)用前景。

[責任編輯王莉]