楊應(yīng)芳

【摘要】物業(yè)管理公司產(chǎn)品價格低廉，盈利水平不高，行業(yè)整體微利或在虧損邊緣徘徊已經(jīng)是我國物業(yè)管理20多年來長期存在的不爭的事實，資金有限，服務(wù)無限或服務(wù)要求不斷升級是物業(yè)管理公司不得不面對的客觀環(huán)境，應(yīng)如何面對？我認為，適者生存，物業(yè)管理公司只有正確認識自己所處的行業(yè)屬性與市場環(huán)境，加強公司內(nèi)部管理，特別是公司資金管理，管好用好物業(yè)管理的有限資金；開發(fā)延伸產(chǎn)品，以有限資源為業(yè)主提供更多的物業(yè)服務(wù)；打破收費瓶頸；不斷降低服務(wù)成本，才能立足于市場，取信于業(yè)主，提高公司盈利水平，求得公司的生存與發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】提高物業(yè)公司盈利水平

物業(yè)管理在我國是改革開放后的新生事物，我國第一家物業(yè)管理公司于1981年3月在深圳經(jīng)濟特區(qū)成立，經(jīng)過30多年的發(fā)展，物業(yè)管理公司已經(jīng)遍及全國大小城市，其發(fā)展勢頭是非常迅猛的。但是物業(yè)管理公司產(chǎn)品價格低廉，盈利水平不高，行業(yè)整體微利或在虧損邊緣徘徊已經(jīng)是我國物業(yè)管理30多年來長期存在的不爭的事實，資金有限，服務(wù)無限或服務(wù)要求不斷升級是物業(yè)管理公司不得不面對的客觀環(huán)境，應(yīng)如何面對？我認為，適者生存，物業(yè)管理公司只有正確認識自己所處的行業(yè)屬性與市場環(huán)境，加強公司內(nèi)部管理，特別是公司資金管理，管好用好物業(yè)管理的有限資金；開發(fā)延伸產(chǎn)品，以有限資源為業(yè)主提供更多的物業(yè)服務(wù)；打破收費瓶頸；不斷降低服務(wù)成本，才能立足于市場，取信于業(yè)主，提高公司盈利水平，求得公司的生存與發(fā)展。

一、提高盈利水平第一步：加強公司內(nèi)部管理

管理出效益，這是不爭的事實，但如何管理，卻是一個頭疼的問題。我認為，要出效益，就要加強內(nèi)部管理。加強內(nèi)部管理首先提高員工專業(yè)素質(zhì)。員工的專業(yè)素質(zhì)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，一個高素質(zhì)的員工隊伍對公司盈利水平有著重要的作用。由于物業(yè)管理在中國是80年代才興起的，僅僅經(jīng)過了30多年的發(fā)展，從業(yè)人員一般來自企業(yè)富余人員.農(nóng)村.或其他行業(yè)轉(zhuǎn)入，專業(yè)的物業(yè)管理人才只有極少數(shù)，整體從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)不高。物業(yè)管理公司應(yīng)組織員工專業(yè)培訓，參加物業(yè)方面的技能考試等途徑來提高員工素質(zhì)；提高公司服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)質(zhì)量是效益提高的保證，物業(yè)管理公司的服務(wù)質(zhì)量與生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是一樣的，生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量差，產(chǎn)品無人購買，就產(chǎn)生不了效益。物業(yè)公司的服務(wù)質(zhì)量差，得不到業(yè)主的認可，收不到管理費，同樣也產(chǎn)生不了效益；強化內(nèi)部人事管理制度，做到人盡其才，物盡其用，杜絕人力資源過剩或不足現(xiàn)象；強化公司的內(nèi)部財務(wù)管理，財務(wù)管理是管理的眼睛，是管理工作的中心環(huán)節(jié)，公司一切活動的基礎(chǔ)。公司資金的籌集、使用和分配，與財務(wù)管理有關(guān)；公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、每一環(huán)節(jié)都離不開財務(wù)的反映和調(diào)控。財務(wù)管理在公司管理中的核心地位是一種客觀要求。財務(wù)管理中尤其注意收入的安全和報銷審批制度的完善。有收入才有盈利的可能，收入是盈利的保證。物業(yè)管理公司收取的物業(yè)管理費中一部分是公司在管理商業(yè)物業(yè)，從法人單位收取的轉(zhuǎn)賬支票或匯票，這一部分收入比較好管理，付款方在付款時均要求收款方出示發(fā)票，出票單位一般都把收票單位名稱等項目在支票或匯票上填寫完整，這一部分收入一般都能安全收到公司里。另一部分是物業(yè)管理公司在管理居住物業(yè)收到的管理費，這一部分收入比較難管理，特別是銀行代扣不到的這部分。因為這部分業(yè)主基本上是自然人，他們不具備用支票付款的條件，都用現(xiàn)金支付，這部分現(xiàn)金如果公司管理不嚴，員工素質(zhì)不高的情況下，就有流失的可能。我所在的物業(yè)管理公司就曾經(jīng)發(fā)生過這樣的案例，一名車場管理員在收取車主停車管理費的時候，和車主達成這樣的協(xié)議：如果車主要發(fā)票，管理費按規(guī)定收取150元/月。如果車主不要發(fā)票，管理費按100元/月收取。車主當時覺得挺合算的，就答應(yīng)了，按100元交了。車場管理員就把不開票的100元裝進了口袋，公司收入少了150元。公司還有其他類似的案例，雖然都經(jīng)過嚴肅的處理，但也提示我們，要加大這一部分資金的管理；報銷審批制度的完善有利于公司按章報銷，按照制度的規(guī)定，能報銷的報銷，不能報銷的堅決不報銷，在一定程度上能降低管理成本，防止資金流失。

二、編制公司年度財務(wù)預(yù)算及新開項目的預(yù)算

物業(yè)管理公司應(yīng)編制年度財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是物業(yè)管理公司管理活動的起點。在財務(wù)預(yù)算過程中，對公司資金運動進行分析和預(yù)測，對公司未來財務(wù)狀況進行安排，是確立公司新一年度理財?shù)姆较蚝筒呗?，指明公司理財?shù)木唧w目標，提供對公司日常資金運動進行控制的依據(jù)，并可作為公司經(jīng)營業(yè)績的考核標準。物業(yè)管理公司應(yīng)在新年度到來之前一到三個月期間，編制公司年度預(yù)算，確保各項費用的收支符合當年管理服務(wù)活動變化的需要，又使總體額度保持在物業(yè)服務(wù)合同或前期物業(yè)服務(wù)合同規(guī)定的框架之內(nèi)，既量入為出。公司管理層應(yīng)努力按照已定的預(yù)算，合理安排好每月的開支，做到各項費用支出符合預(yù)算，每使用一筆資金，都應(yīng)該想想是否在預(yù)算的范圍內(nèi)，不亂花一分錢。公司通過年度預(yù)算與年度預(yù)算的執(zhí)行，實現(xiàn)對各項目管理費收支與經(jīng)濟指標的有效控制。到年末，要做好當年年度管理費用的決算，提出決算報告，同時對應(yīng)檢查年度預(yù)算的合理性，總結(jié)經(jīng)驗，以利于下一年度的預(yù)算工作。

其次，物業(yè)管理公司在拓展新項目時，應(yīng)做好新項目的年度預(yù)算。當一個新項目擺在公司決策層面前時，決策層應(yīng)根據(jù)物業(yè)服務(wù)事項.服務(wù)標準和管理目標，物業(yè)服務(wù)的定價形式與計費方式等條件，把該項目人員開支.行政開支.房屋設(shè)備設(shè)施運行.維護.保養(yǎng)開支.保安.保潔.公共能耗等可能發(fā)生的開支計算清楚，用科學合理的方法來分析該項目今后的發(fā)展前景，來決定是否接手新項目，而不是盲目從事。本人所在的物業(yè)管理公司就發(fā)生過一個典型的案例，2003年，物業(yè)管理公司曾接手一個小區(qū)，該小區(qū)是90年代初期建造的，屬于經(jīng)濟實用房，每戶建筑面積55～65平方米。當時還沒有物業(yè)管理，該小區(qū)在總體規(guī)劃時，沒有考慮相應(yīng)的物業(yè)管理設(shè)施及條件。公司在接手該小區(qū)時，管理層沒有對該項目進行預(yù)算及科學合理的分析，也沒有考慮小區(qū)物業(yè)戶型小，單位收費物價局僅僅核定0.2元/平方米，小區(qū)不具備物業(yè)管理條件等因素，就接手該小區(qū)管理。進入小區(qū)后，公司投資了8萬多元進行小區(qū)改造，改造完工進入管理階段，由于小區(qū)物業(yè)戶型小，管理成本高；每戶僅55～65平方米，每平方米收費0.2元，每戶僅收到11～13元，收費低。工人工資、公共能耗等開支大于收入，不但前期投入無法收回，就連日常的管理工作也難維持。物業(yè)公司管理了一年多后，于2004年12月撤出，放棄該小區(qū)的管理。這個案列告訴我們，拓展新項目一定要進行項目預(yù)算及科學合理的分析。

三、突破收費瓶頸制約

物業(yè)管理公司要提高盈利水平就必須突破“收費難”的瓶頸制約，有限的資金該收的定要收到，使物業(yè)管理服務(wù)收費與服務(wù)提供處于良性的循環(huán)之中。

物業(yè)管理服務(wù)“收費難”說起來有各種各樣的原因，如歷史原因.政治原因.環(huán)境原因.文化原因等。但從企業(yè)自身原因來分析，最根本的問題還是物業(yè)管理公司沒有樹立以業(yè)主為核心的服務(wù)理念，沒有擺正自己在市場中的位置，公司的管理服務(wù)沒有得到市場的認可。物業(yè)管理公司首先要樹立以業(yè)主為核心的服務(wù)理念。服務(wù)理念是物業(yè)管理公司的核心價值觀，是管理服務(wù)運作的指導思想。物業(yè)管理公司有了以業(yè)主為核心的服務(wù)理念，公司從管理層到一線員工才能以體現(xiàn)業(yè)主價值，讓業(yè)主滿意的理念指導公司的經(jīng)營行為和員工的物業(yè)服務(wù)活動。服務(wù)好了，相信“人心都是肉長的”，業(yè)主不會無動于衷，“收費難”問題自然會顯著改善。

解決“收費難”問題，除了有服務(wù)理念之外還需要注意服務(wù)方法。行業(yè)內(nèi)經(jīng)常聽到這樣的說法，物業(yè)管理“收費難”主要原因之一是業(yè)主中不少人是“刁民”，這些人品質(zhì)差，他們橫直不付費，你物業(yè)管理公司總不能老是打官司。我認為，業(yè)主不付管理費，一定是有原因的，公司應(yīng)該進行綜合分析，分門別類，不同的原因，不一樣的對象，應(yīng)采取不同的方法與技巧，關(guān)鍵是處理問題要有雙贏的指導思想。如面對一位長期不付費的業(yè)主，物業(yè)管理公司不妨先用換位思考的方法，站在業(yè)主的角度想一想業(yè)主的感受，看一看有沒有兩全其美的途徑，然后再找對策作處理，這樣收到的效果會不錯。

物業(yè)管理公司只要自身過硬，能弘揚服務(wù)理念，能追求服務(wù)質(zhì)量，講究服務(wù)方法，能與業(yè)主建立良好的關(guān)系，為業(yè)主提供滿意的服務(wù)，業(yè)主肯定會接受物業(yè)管理公司，收費瓶頸就能打破。收費瓶頸的打破對物業(yè)管理公司提高盈利水平有很重要的意義。

四、降低服務(wù)成本

降成本，增效益。公司要努力改進管理方法和服務(wù)程序，不斷降低服務(wù)成本，這樣才能逐漸提高公司盈利能力。

物業(yè)服務(wù)的核心成本是人力成本，本人所在的物業(yè)管理公司人力成本就占了總成本的很大份額。降低服務(wù)成本首先要從降低人力成本開始。物業(yè)管理公司應(yīng)該首先制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及與之相適應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，合理設(shè)置公司本部與項目管理的組織機構(gòu)，以最精簡的機構(gòu)設(shè)置與一專多能，一職多崗的人員配置，形成最具領(lǐng)導力與執(zhí)行力的管理隊伍，帶動一支服務(wù)規(guī)范.紀律嚴明.工作高效的服務(wù)團隊為業(yè)主服務(wù)。不虛設(shè)崗設(shè)人，所有的管理服務(wù)管理崗位都是必須和有效的，所有的管理服務(wù)人員都站在為業(yè)主服務(wù)的第一線，所有的服務(wù)員工都具備一專多能，一職多崗素質(zhì)，這樣可以減少人員，降低人力成本，提高盈利能力。

物業(yè)管理公司成本控制的潛力還有物業(yè)設(shè)備設(shè)施的運行維護費及公共能耗。房屋設(shè)備的運行維護成本僅次于物業(yè)服務(wù)的人力成本，其構(gòu)成包括房屋的維修養(yǎng)護，消防.給排水等系統(tǒng)設(shè)備的運行.維修.保養(yǎng)，物業(yè)道路.環(huán)境.圍墻.車場等設(shè)施的維護。物業(yè)管理公司在養(yǎng)護維護過程中，應(yīng)利用自身的技術(shù)能力和管理手段挖掘潛力，精打細算，降低該部分成本；公共能耗包括水電等。物業(yè)管理公司可以利用科學管理和科學技術(shù)不斷降低不必要的損耗，同時，物業(yè)管理公司還應(yīng)結(jié)合國家節(jié)約能源的大政方針，給員工灌輸節(jié)約能源的理念，教育員工節(jié)約能源，做到人人行動起來，節(jié)約能源，這樣不但利國利民，對公司降低成本，提高盈利水平也有重要作用。

五、開發(fā)延伸服務(wù)產(chǎn)品

物業(yè)管理公司的核心服務(wù)產(chǎn)品通常包括對公共秩序（如保安.消防.交通等）公共環(huán)境（如保潔.綠化等）的維護及共用部分與公用設(shè)備設(shè)施養(yǎng)護等公共性服務(wù)，其作用是保證物業(yè)的正常使用，從而實現(xiàn)物業(yè)的保值。除核心服務(wù)外，物業(yè)管理公司還可以開發(fā)延伸服務(wù)產(chǎn)品，即為業(yè)主有償提供非公共性服務(wù)，其作用是可以滿足業(yè)主不斷增長的服務(wù)要求，持續(xù)提升業(yè)主的生活品質(zhì)，同時也為公司有限的管理服務(wù)資金增加新的經(jīng)濟來源。

在未來的服務(wù)競爭中，物業(yè)管理公司占領(lǐng)和控制市場將在很大程度上取決于自身服務(wù)產(chǎn)品差異化的成功程度。物業(yè)管理公司必須發(fā)展具有自己特色的服務(wù)產(chǎn)品，通過拓展服務(wù)產(chǎn)品種類及其規(guī)模，為業(yè)主提供更多的服務(wù)，變單一管理費來源為多元化的資金來源，多渠道的積累再生產(chǎn)的服務(wù)資金，提高盈利水平，使物業(yè)管理形成良性循環(huán)。物業(yè)管理可開發(fā)的延伸服務(wù)產(chǎn)品很多，有方便業(yè)主生活的便利性服務(wù)，如設(shè)置便利服務(wù)網(wǎng)點，小商店，小郵局等；又為滿足個別業(yè)主需要的特約服務(wù)，如室內(nèi)保潔.室內(nèi)綠化.家政服務(wù).車輛清洗等；還有受業(yè)主委托而提供的代辦性服務(wù)，如房屋租售代理，代請家教.禮儀活動代理等。這些延伸服務(wù)的開展，不但讓業(yè)主生活方便，公司也增加了經(jīng)濟來源。

以上是我對如何提高物業(yè)管理公司盈利水平的一些想法，我想物業(yè)管理公司通過加強內(nèi)部管理，認真編制執(zhí)行公司年度財務(wù)預(yù)算及新開項目的預(yù)算，突破收費瓶頸制約，降低服務(wù)成本，開發(fā)延伸服務(wù)產(chǎn)品等措施，公司的盈利水平一定會有所提高。

參考文獻

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