李歷

【摘要】目前我國(guó)在發(fā)展國(guó)有商業(yè)銀行的過(guò)程中，通過(guò)引進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制能夠有效地促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的拓展，具有較好的推動(dòng)效果，不過(guò)仍然在運(yùn)行的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)一定的不足之處?；诖耍疚闹饕獙?duì)國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的問(wèn)題與完善方法進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制

從傳統(tǒng)的專業(yè)銀行逐漸發(fā)展到目前的商業(yè)銀行，我國(guó)銀行業(yè)不僅歷經(jīng)了種種困難，同時(shí)也取得了較大的成就。近些年來(lái)中國(guó)金融體制的改革浪潮也不斷的加大，國(guó)有商業(yè)銀行在這一改革浪潮中占據(jù)重要的地位。國(guó)有銀行改革的主要內(nèi)容是建立并健全公司的管理結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制。

一、國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制存在的問(wèn)題

（一）激勵(lì)政策在傳導(dǎo)過(guò)程中出現(xiàn)偏差，在執(zhí)行的時(shí)候修改過(guò)多

國(guó)有商業(yè)銀行統(tǒng)一采用總分行制度，由于委托代理關(guān)系的確立，很多時(shí)候會(huì)導(dǎo)致一級(jí)分行的目標(biāo)函數(shù)跟總行的目標(biāo)函數(shù)發(fā)生偏差，身為代理人的一級(jí)分行總是將其本身的效用盡可能的最大化。總行在發(fā)布了相關(guān)的激勵(lì)約束政策之后，各分行會(huì)按照各自對(duì)激勵(lì)政策的實(shí)際需要進(jìn)行進(jìn)一步的傳導(dǎo)，很多時(shí)候過(guò)多的修改和調(diào)整總行政策會(huì)改變政策制定的根本目的。

（二）激勵(lì)力度不夠并且激勵(lì)不均衡

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在施行激勵(lì)約束機(jī)制的過(guò)程中，通常會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)力度不夠以及不均衡的現(xiàn)象。按照員工勞動(dòng)的復(fù)雜程度和各個(gè)崗位之間存在的差異程度，雖然國(guó)有商業(yè)銀行在一定程度上實(shí)行了激勵(lì)差異化，不過(guò)劃分大多較為簡(jiǎn)單，在不同崗位之間出現(xiàn)的激勵(lì)差異性并不明顯，“大鍋飯”的分配現(xiàn)象仍然存在。

在國(guó)有商業(yè)銀行中，管理人員不僅有著復(fù)雜的工作內(nèi)容，而且在監(jiān)督的時(shí)候也會(huì)遇到較大的困難，委托代理時(shí)常常會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱的現(xiàn)象，激勵(lì)手段的差異并不明顯，導(dǎo)致前臺(tái)員工在完成營(yíng)銷任務(wù)的時(shí)候沒(méi)有較高的積極性，激勵(lì)力度明顯不夠。由于前臺(tái)和后臺(tái)、總行和分行之間的資源以及各自所屬的層級(jí)關(guān)系各不相同，如果出現(xiàn)激勵(lì)不均衡的現(xiàn)象將會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)預(yù)期效果大打折扣。

（三）組織形式在更新的過(guò)程中沒(méi)有設(shè)置配套的激勵(lì)約束機(jī)制

在目前越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體制中，商業(yè)銀行也不得不引進(jìn)相應(yīng)的組織形式，例如組建任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。不過(guò)很多銀行只是單純的引進(jìn)了組織的架構(gòu)，沒(méi)有對(duì)組織的主要內(nèi)容進(jìn)行更改，很多激勵(lì)手段仍然采用過(guò)去的直線職能制，導(dǎo)致激勵(lì)不夠透明，無(wú)法跟每個(gè)員工的貢獻(xiàn)度相互匹配，不能充分發(fā)揮出新的組織形式的作用。

（四）聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制以及全員營(yíng)銷機(jī)制的建立不夠完善

對(duì)于我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，組織架構(gòu)仍然施行直線職能制，這種制度下的管理模式為條塊管理，這就造成條線之間、前臺(tái)和后臺(tái)之間出現(xiàn)人為割裂的現(xiàn)象。每個(gè)條線只是把分配到該條線的銷售任務(wù)完成，并沒(méi)有綜合考慮整體營(yíng)銷情況。例如：前臺(tái)員工對(duì)營(yíng)銷和核算投入了更多的重視，但是卻在服務(wù)方面工作不到位，而且對(duì)于短效產(chǎn)品的銷售也比較重視，長(zhǎng)效產(chǎn)品的銷售很多時(shí)候無(wú)法達(dá)標(biāo)；此外，中后臺(tái)員工對(duì)營(yíng)銷不夠在行，無(wú)法與前臺(tái)員工進(jìn)行有效的溝通和配合。

二、國(guó)有商業(yè)銀行激勵(lì)約束機(jī)制的完善措施

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)約束力度，有效的調(diào)節(jié)約束幅度

委托代理人和代理人之間的目標(biāo)函數(shù)有時(shí)候存在不一致的現(xiàn)象，造成在執(zhí)行激勵(lì)約束政策的時(shí)候出現(xiàn)偏離。為了有效地降低偏離度，就應(yīng)該從以下兩個(gè)方面進(jìn)行努力：首先是進(jìn)一步強(qiáng)化目標(biāo)激勵(lì)約束力度。約束機(jī)制的構(gòu)成主要有三個(gè)：首先制度約束，如果制度約束不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，那么就需要合同約束和市場(chǎng)約束進(jìn)行監(jiān)督，促使制度約束有所作為。最近幾年來(lái)由于制度不斷的更新和完善，合同和市場(chǎng)約束占據(jù)了越來(lái)越重要的地位。這就要求總行在對(duì)各個(gè)一級(jí)分行下達(dá)任務(wù)時(shí)，盡可能地使動(dòng)靜態(tài)相互結(jié)合起來(lái)，目標(biāo)約束要盡量以動(dòng)態(tài)為主，重點(diǎn)突出當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)在市場(chǎng)上占據(jù)的份額情況，而將靜態(tài)目標(biāo)當(dāng)作主要的參考，在一定程度上將合同和市場(chǎng)約束有效的結(jié)合在一起。其次是有效的調(diào)節(jié)約束幅度。上級(jí)行在下達(dá)了激勵(lì)約束政策之后，下級(jí)行在執(zhí)行的過(guò)程中可能會(huì)有一定的調(diào)整和修改，有時(shí)候甚至?xí)档拖嚓P(guān)激勵(lì)產(chǎn)品的原有獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)就可以讓上級(jí)行在規(guī)定合同約束的時(shí)候明確指出下級(jí)行可以調(diào)價(jià)的幅度，提高下級(jí)行調(diào)節(jié)的透明度。

（二）明確不同崗位之間的激勵(lì)差異，合理使用激勵(lì)約束手段

按照各個(gè)崗位工作內(nèi)容的復(fù)雜難易程度以及員工所承擔(dān)的責(zé)任大小，嚴(yán)格遵守責(zé)任和權(quán)利相互匹配的設(shè)置原則，明確定出不同崗位之間的激勵(lì)差異程度。首先，查看前臺(tái)員工其是否占有行內(nèi)資源來(lái)確定出相應(yīng)的激勵(lì)系數(shù)；并且按照后臺(tái)員工所在崗位的重要程度，將差距明確顯示出來(lái)，嚴(yán)格施行收入限額制。

對(duì)于銀行的高級(jí)管理人員以及一些重要崗位的員工來(lái)說(shuō)，可以采取一些新的有效的激勵(lì)約束手段。例如適當(dāng)?shù)脑谀壳皩?shí)行的年薪制、買單制等各種制度基礎(chǔ)上，進(jìn)一步為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，通過(guò)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)手段、后備人才庫(kù)的完善以及具有彈性幅度較大的福利政策等，將長(zhǎng)期與短期的激勵(lì)約束有機(jī)結(jié)合起來(lái)，讓員工能夠在日常工作中體會(huì)到自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值意義，從而與企業(yè)形成更為緊密的利益共同體。

（三）加強(qiáng)創(chuàng)新力度，基于新的組織形式創(chuàng)建全新的激勵(lì)約束機(jī)制

到目前為止，國(guó)有商業(yè)銀行普遍采用的新的組織形式大多是任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，一些銀行可能對(duì)其稱呼不同，主要的考核內(nèi)容也有所差異，這就導(dǎo)致最終實(shí)施效果不明顯。本文所說(shuō)的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，指的是為了高效完成某一既定任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)跟組織架構(gòu)之間的關(guān)系是并列的，員工不僅屬于其本來(lái)的部門，同時(shí)也屬于團(tuán)隊(duì)中的一分子。各個(gè)銀行在對(duì)員工的考核過(guò)程中，更多地注重其在本來(lái)部門的工作情況，并沒(méi)有將任務(wù)的完成情況跟其工作績(jī)效相互掛鉤，只是依靠員工的責(zé)任心來(lái)維持任務(wù)的完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)松散的現(xiàn)象。

為了有效地提高團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工的工作效率，就需要將任務(wù)完成情況跟員工的績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，將團(tuán)隊(duì)考核作為主要考核內(nèi)容，直線部門作為次要考核內(nèi)容，全部員工都要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成情況來(lái)獲得相應(yīng)的激勵(lì)。與此同時(shí)，還應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)收入分配的過(guò)程中，建立成員評(píng)議制度，根據(jù)每個(gè)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，避免出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象。

（四）盤活存量人力資源，將聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷和全員營(yíng)銷區(qū)別開(kāi)來(lái)

在我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行中，為了充分的將人力資源具有的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)出來(lái)，普遍采取了全員營(yíng)銷和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷策略。只有沖破了條塊所造成的限制，才能將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來(lái)。目前我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在發(fā)展的過(guò)程中一定要從以下幾個(gè)方面努力：首先要在條線考核的時(shí)候充分考慮聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷計(jì)劃，對(duì)于一些大型公司以及高端個(gè)人來(lái)說(shuō)，要著重考慮其綜合產(chǎn)品的應(yīng)用效率情況；其次要糾正營(yíng)銷工作與后臺(tái)員工無(wú)關(guān)的錯(cuò)誤思想，對(duì)后臺(tái)員工也應(yīng)該下達(dá)相應(yīng)的營(yíng)銷計(jì)劃，充分挖掘后臺(tái)人員的工作潛能，促進(jìn)營(yíng)銷任務(wù)的順利開(kāi)展；第三要進(jìn)一步強(qiáng)化考核力度，在開(kāi)展?fàn)I銷任務(wù)的同時(shí)下發(fā)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；最后是在了解和研究小商業(yè)銀行發(fā)展情況的基礎(chǔ)上，吸取其優(yōu)勢(shì)之處，進(jìn)一步建立和完善績(jī)效考核細(xì)分體系。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，針對(duì)現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行所施行的激勵(lì)約束機(jī)制，本文做了深入的剖析，根據(jù)該機(jī)制中存在的一些共性問(wèn)題，提出了幾點(diǎn)有效的措施，希望在借鑒這些措施之后充分發(fā)揮出激勵(lì)約束機(jī)制的作用，提高我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

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