郭麗巍

[摘 要]集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式水平的高低直接影響著其未來的可持續(xù)性發(fā)展。因此，進(jìn)行有針對(duì)性的水平提升極為必要。本文綜合探討了集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題，并提出了一系列提升集團(tuán)企業(yè)資金管理模式水平的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè) 資金管理模式 問題 提升對(duì)策

資金管理在集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展當(dāng)中具有十分重要的地位，不僅能夠確保集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)快速與高效，而且也能夠保障其企業(yè)建設(shè)的高質(zhì)量，也是一種涉及到集團(tuán)企業(yè)所有參與者的重要活動(dòng)?？傮w而言，集團(tuán)企業(yè)要獲得較高的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，必須努力尋求耗費(fèi)支出與經(jīng)濟(jì)效益的最佳配比，力爭(zhēng)以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，集團(tuán)企業(yè)在必須要進(jìn)行資金管理。然而，當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的資金管理存在著諸多問題，也制約了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提升。因此，探討如何解決集團(tuán)企業(yè)在資金管理中存在的問題，對(duì)于提高集團(tuán)企業(yè)的資金管理水平，促進(jìn)其經(jīng)營(yíng)質(zhì)量水平的提高，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在問題

1.未構(gòu)建完善的資金集中管理模式

第一，資金管理內(nèi)部控制制度不健全。集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部微觀控制制度的制定不夠科學(xué)。目前我國集團(tuán)企業(yè)在對(duì)自身的內(nèi)部控制制度的制定并未考慮不同所屬機(jī)構(gòu)的要求與意見，使得制度所體現(xiàn)的通常僅是自身幾個(gè)機(jī)構(gòu)，或者僅是體現(xiàn)管理人員的思想，使得這種制度難以獲取廣泛的效應(yīng)。

第二，資金管理模式不適應(yīng)新型的形式。集團(tuán)企業(yè)資金管理模式有其獨(dú)特的作用，在使用時(shí)也要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇。目前，集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也存在一系列的弊端，這包括如下幾個(gè)方面。首先是預(yù)算控制觀念的狹隘性?，F(xiàn)行資金管理模式多是財(cái)務(wù)指向型，忽視了集團(tuán)企業(yè)資金管理內(nèi)容早已演變?yōu)榻M織的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、服務(wù)體系等方面，因此財(cái)務(wù)導(dǎo)向的預(yù)算控制觀念已難以適應(yīng)這一變化。其次是資金管理的目標(biāo)不易協(xié)調(diào)?，F(xiàn)行的資金管理模式以目標(biāo)為開端，遵循計(jì)劃和控制兩大步驟，但兩者之間實(shí)際上卻存有矛盾，容易不合理的拉高目標(biāo)。

2.資金管理預(yù)算編制不科學(xué)

第一，與集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況有所脫節(jié)。目前，集團(tuán)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與其財(cái)務(wù)管理相脫節(jié)。通常而言，集團(tuán)企業(yè)往往同時(shí)開展著多個(gè)類別的活動(dòng)，而且這些活動(dòng)也通常不存在必然的聯(lián)系，而且活動(dòng)所涉及到的技術(shù)人員與組織人員的能力也是參差不齊，因此導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)企業(yè)日常活動(dòng)成本預(yù)算與資金管理的不協(xié)調(diào)，不少集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理體系不佳。

第二，預(yù)算編制流程存在問題。首先是在構(gòu)建預(yù)算流程時(shí)，不少集團(tuán)企業(yè)欠缺一個(gè)有效的理念作為指導(dǎo)。預(yù)算編制在集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中更多的是以戰(zhàn)略性行為而出現(xiàn)的，但也正是由于這種綜合性與前沿性，使得很多集團(tuán)企業(yè)難以對(duì)其進(jìn)行有效的理解，最終使得這種編制趨向于表面性。這些表面性的表現(xiàn)如下：在預(yù)算編制當(dāng)中員工的參與程度不夠，并且不少員工也缺乏相關(guān)方面的專業(yè)學(xué)習(xí)；預(yù)算編制沒能夠做到對(duì)于整個(gè)預(yù)算過程的控制，這不利于最終對(duì)工程考核進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。其次，集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制未能與自身總體的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系。戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)，因此如不能與其進(jìn)行有效聯(lián)系則往往會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制的實(shí)效。

二、提升集團(tuán)企業(yè)資金管理模式水平的對(duì)策

1.加強(qiáng)資金內(nèi)部管理基礎(chǔ)工作，保障資金安全

第二，資金管理內(nèi)部控制制度。這一措施目的在于完善集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)。運(yùn)用內(nèi)部控制，綜合對(duì)集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等情況進(jìn)行評(píng)估，從而確保會(huì)計(jì)信息披露的真實(shí)性，提升其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指導(dǎo)力。另外，內(nèi)部控制也可以加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金管理的健全性進(jìn)行監(jiān)督與控制。內(nèi)部控制人員在控制策略及規(guī)章制度的指導(dǎo)之下，對(duì)集團(tuán)企業(yè)各參與主體的運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)定與監(jiān)測(cè)，以促使這些參與者科學(xué)合理的按照集團(tuán)企業(yè)規(guī)章制度進(jìn)行資金運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上，這種內(nèi)控活動(dòng)包括著多個(gè)控制點(diǎn)與控制環(huán)節(jié)，它們彼此之間擁有緊密的聯(lián)系。另外，內(nèi)部控制部門也應(yīng)綜合考慮集團(tuán)企業(yè)不同參與主體的性質(zhì)，從而合理采用監(jiān)督與控制的方式。

2.加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理

第一，成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。通過全面預(yù)算管理的調(diào)整功能可以保證集團(tuán)企業(yè)有效規(guī)避盲目經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得自身所編制的預(yù)算能夠最終得到實(shí)現(xiàn)。調(diào)整功能也就是集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理當(dāng)中的預(yù)算控制手段，通過這一手段，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)在具體經(jīng)營(yíng)當(dāng)中預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足，并加以改正，使得集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不致出現(xiàn)較大的偏差。事實(shí)上，全面預(yù)算管理包括著如下三大類型，涉及運(yùn)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算及總體決策預(yù)算，這三大預(yù)算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。

第二，理順預(yù)算管理總體流程。全面預(yù)算管理的編制流程的科學(xué)性能夠確保集團(tuán)企業(yè)員工對(duì)于組織總體的經(jīng)營(yíng)理念形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，從而推動(dòng)各項(xiàng)活動(dòng)順利開展。全面預(yù)算管理方式的落實(shí)，能夠促使集團(tuán)企業(yè)的相關(guān)管理人員對(duì)于自身的總體情況有著十分清晰的認(rèn)識(shí)，及時(shí)進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行調(diào)查及外部市場(chǎng)分析，確保自身服務(wù)能力與整個(gè)行業(yè)價(jià)值相掛鉤，最終保障所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)符合集團(tuán)企業(yè)自身實(shí)力，具有可實(shí)現(xiàn)性與可操作性。另外，全面預(yù)算管理也使得集團(tuán)企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)對(duì)自身目標(biāo)與能力有所了解，并時(shí)刻注意與其他參與主體之間的溝通，從而使得集團(tuán)企業(yè)在組織內(nèi)部能夠達(dá)成共識(shí)，確保整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程流暢開展。

第三，建立預(yù)算管理信息化系統(tǒng)。就信息化而言，集團(tuán)企業(yè)資金管理水平提升依賴于兩個(gè)方面，一是技術(shù)信息系統(tǒng)，二是應(yīng)用技術(shù)信息系統(tǒng)的工作人員。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析自身的實(shí)際需求，并根據(jù)需求建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。在建立這一系統(tǒng)的過程中，需要考慮的因素有組織的日常支出、收入及相關(guān)數(shù)據(jù)的特點(diǎn)等。出于方便快捷的考慮，集團(tuán)企業(yè)可建立內(nèi)部運(yùn)作服務(wù)器。

3.完善資金使用的績(jī)效評(píng)價(jià)

第一，做好日常預(yù)算執(zhí)行情況分析評(píng)價(jià)。首先是要確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部對(duì)于資金管理工作形成有效的觀念轉(zhuǎn)變。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，將較為先進(jìn)的管理理念融入到日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。對(duì)于資金管理也確保能夠在組織員工當(dāng)中形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，發(fā)揮出所有組織員工的能力，確保全員參與，并保障從集團(tuán)企業(yè)總體層面上對(duì)其具有肯定的認(rèn)識(shí)。其次是將集團(tuán)企業(yè)資金管理工作與自身總體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相融合，這種融合要充分體現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)高、中、基等所有層次，保持不同層次員工對(duì)其具有共同認(rèn)識(shí)，最終使得資金管理工作在每一層次當(dāng)中順利開展。

第二，做好預(yù)算執(zhí)行情況考核兌現(xiàn)。通過做好資金管理的執(zhí)行情況，能夠保障集團(tuán)企業(yè)的擁有良好的預(yù)期收益。在整個(gè)資金管理執(zhí)行過程中，集團(tuán)企業(yè)自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經(jīng)營(yíng)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都得到有效的提升，最終體現(xiàn)為總體經(jīng)營(yíng)上優(yōu)越性的獲得，體現(xiàn)為更為優(yōu)良的工程。事實(shí)上，集團(tuán)企業(yè)對(duì)于預(yù)算的很好執(zhí)行也能夠保障對(duì)自身所擁有的資源進(jìn)行合理的配置，從而最終降低可能面對(duì)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)資源基礎(chǔ)理論及現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相關(guān)概念，任何一個(gè)組織所擁有的資源都是有限的，因此集團(tuán)企業(yè)會(huì)面臨著由資源而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金管理的執(zhí)行使得集團(tuán)企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，尤其是融資規(guī)模與渠道的選擇時(shí)，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。

4.強(qiáng)化現(xiàn)金管理

集團(tuán)企業(yè)持有現(xiàn)金（包括貨幣與銀行存款）的用途主要包括：確保日常交易順暢、滿足突發(fā)的現(xiàn)金需求；為短期獲利機(jī)會(huì)預(yù)作準(zhǔn)備、配合銀行對(duì)額外服務(wù)要求的補(bǔ)償性余額協(xié)定。對(duì)于現(xiàn)金管理，也可以綜合采用如下技巧，以提升資金管理效率。首先是現(xiàn)金流量同步化，這是指憑借集團(tuán)企業(yè)對(duì)于現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)技術(shù)的改進(jìn)，使現(xiàn)金的流入量及流出量的發(fā)生時(shí)間一致，而能維持較低的交易性余額。為使集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)金流入與流出能充分配合，現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度便需加強(qiáng)，并且重新設(shè)計(jì)相關(guān)的決策及工作程序。其次是加速現(xiàn)金收款能力?，F(xiàn)金收現(xiàn)的快慢與浮差（Float）具有非常密切的關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)為縮短浮差，常見的作法是于各地區(qū)設(shè)置收款中心收取并兌現(xiàn)客戶的支票，再將各地銀行之資金集中至集團(tuán)企業(yè)的付款總行。隨著資金轉(zhuǎn)帳途徑越來越多，降低浮差的方式也越來越多選擇，重點(diǎn)還是集團(tuán)企業(yè)必須建立一套有效率的現(xiàn)金作業(yè)制度，才能落實(shí)加速現(xiàn)金收款的目標(biāo)。最后是控制現(xiàn)金的流出，即指若能延長(zhǎng)付款期限，同樣可增加短期內(nèi)可運(yùn)用的資金。

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