史晶娜

[摘 要]《現(xiàn)代城銷售人員集體跳槽》曾作為北大MBA的經(jīng)典核心案例，在其他的人力資源案例中被廣泛得到引用和研究?？傮w來說，此案例反應(yīng)的主要問題有公司的末位淘汰制、現(xiàn)代化的人力資源管理理念和激勵措施等諸多方面。

[關(guān)鍵詞]案例分析 末尾淘汰制 人力資源

一、關(guān)于末位淘汰制

末位淘汰制是一把雙刃劍，作為一種被很多成功的西方企業(yè)所采取的管理方式，有其先進的合理的一面：比如說，在壓力的刺激下，它可以沖分調(diào)動員工的積極性和主動性，使其動用自己的全部能力以獲得最好的業(yè)績從而避免被淘汰，而公司則可從中獲得利益最大化（現(xiàn)代城的銷售就是一個很好的例子）；其次，它可以剔除不適合團隊需要的人員，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，從而實現(xiàn)團隊的整體優(yōu)化。

1.末位淘汰制也存在著很多隱憂，具體如下：

(1)破壞合作精神。迫于淘汰的壓力，每個人在工作時可能都會有所保留，甚至是相互拆臺，常此以往會損害公司利益。

(2)降低忠誠度和安全感。過大的壓力，易造成人人自危，導(dǎo)致對公司失去信任感，使得一些非末位的員工也會產(chǎn)生去意（本案例就是一個很好的例子）。

(3)負激勵過度。尤其對于銷售人員來說，可能會過于注重眼前客戶和短期業(yè)績，而忽視對于客戶長期關(guān)系的建立和相應(yīng)的售后服務(wù)，這樣會損害公司的長遠利益。

(4)增加人力成本。填補因末位淘汰而產(chǎn)生的職位空缺會增加招聘成本和培訓(xùn)成本。

2. 綜上所述，末位淘汰制并非不可行，但是應(yīng)該把握好幾個問題：

(1)公司的組織文化是否認可。東方人講究與人為善，和為貴，這種價值觀和末位淘汰這種激烈的競爭制度有很大沖突，盡管它一度曾被作為一種先進的管理方式引進，但順利地推行需要整個企業(yè)組織文化的高度認可，否則得不償失，不是一場悲劇就是一場鬧劇。

(2)激勵的力度和多重性考慮。末位淘汰只是負激勵，必須有相應(yīng)的正向激勵相配套，也就是說不僅僅要淘汰業(yè)績落后的員工，還要獎勵業(yè)績優(yōu)秀的員工，而且還要適當(dāng)考慮正向激勵的力度和多角度性，以求滿足員工生理和心理的多重需要。在本案例中，對于優(yōu)秀的銷售員工也許獎金的力度很大，但是對于員工要求獲得尊重和自我價值實現(xiàn)愿望滿足的力度很小，甚至是零，這也是引發(fā)集體跳槽的一個重要原因。

(3)業(yè)績考核綜合化和完善的善后措施。實施末位淘汰制必須要有相應(yīng)完善的績效考核制度，單純的以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)并不可取，極可能會導(dǎo)致員工急功近利的短期行為，并且不能從真正意義上評價一個員工是否優(yōu)秀，因此，綜合的令人信服的評價標(biāo)準(zhǔn)是根本。另外，如前所說，員工排在末位，不一定意味著他不優(yōu)秀，因此企業(yè)應(yīng)善意的幫助員工做出職業(yè)規(guī)劃，通過培訓(xùn)、換崗等方式使其發(fā)揮自己真正的特長，找到自己的位置，而不應(yīng)該將其簡單的淘汰。

(4)適當(dāng)?shù)奶娲胧?。中國著名管理咨詢公司總?jīng)理王璞公布了北大縱橫的競爭機制——"只公布最好的"。就是由客戶、上級、同事三者打分，對公司成員在工作能力，工作態(tài)度，工作成果三個方面進行評估，評出總分第一和單項第一的同事，加以公布和獎勵。公布最好的突出一種正向激勵，其優(yōu)勢在于容易形成一種積極向上，欣欣向榮的局面，大家在尊重與理解中競爭，共同提高，最終形成一個優(yōu)秀的團隊，避免了末位淘汰制給人帶來的壓力和不安，更符合中國人的理念。

二、關(guān)于內(nèi)部溝通

1.作為企業(yè)管理者一定要加強自身的修養(yǎng)和學(xué)習(xí)，掌握爭取的溝通理念，方法和技巧。作為企業(yè)的管理者，如果自身不了解溝通的重要性，不掌握正確的溝通理念、理論和技巧，那么在企業(yè)就不可能進行有效的溝通。

2.在企業(yè)建立科學(xué)的，合理的，適合企業(yè)實際條件的溝通制度和體系。雙向溝通，透明公開。順暢的溝通渠道，及時地反饋機制。建立合適的溝通平臺，如網(wǎng)絡(luò)平臺，信息板，企業(yè)內(nèi)部刊物，總經(jīng)理信箱等。

3.作為管理者，一定不能浮在上面，而要能沉得下去。深入到基層群眾中去，傾聽群眾的聲音，了解群眾的問題，以便做出正確的決策。要善于傾聽反對的聲音，虛心接受各種批評意見，忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。

4.溝通的方式要因事制宜，因人而異。根據(jù)實際情況采取不同的方式方法，以達到最佳的效果。

三、關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理

1.設(shè)立人力資源管理部門，專門負責(zé)人力資源工作，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化、規(guī)范化，比如現(xiàn)代城集體跳槽事件，現(xiàn)代城由于當(dāng)初招聘員工時沒有和員工簽訂合同，導(dǎo)致人員出現(xiàn)跳槽時非常被動，無法運用法律武器維護自己的合法利益。

2.在日常工作中應(yīng)該加強溝通。應(yīng)堅持“治人如治水”的思想，不能采取圍追堵截的方式，要因勢利導(dǎo)，建立定期的雙向溝通機制，比如組織員工座談會、聯(lián)歡會，了解基層員工的需求。在條件許可的情況下，建立局域網(wǎng)上的內(nèi)部員工論壇，讓員工在內(nèi)部論壇里暢所欲言，及時掌握員工對工作的意見和建議，在網(wǎng)上予以詳細答復(fù)，或者和員工當(dāng)面詳談，努力把員工心態(tài)調(diào)整到最佳狀態(tài)。

3.從源頭抓起，建立科學(xué)招聘制度。在招聘時向應(yīng)聘者詳細說明對該工作的要求，除筆試、面試外，采用一些特殊的招聘考核辦法，如角色模擬、案例分析、心理測試等方法，來測試應(yīng)聘者的心理特點和綜合素質(zhì)，提高招聘合格率，嚴(yán)格把住員工入口關(guān)。

4.進一步完善激勵機制，提高員工對企業(yè)的歸屬感。首先實施全員培訓(xùn)計劃。金無足赤，人無完人。對人員培訓(xùn)應(yīng)加強針對性，將理論與實踐結(jié)合起來，并針對其潛能和不足，進行定期的管理培訓(xùn)。其次，建立科學(xué)晉升制度。銷售副總監(jiān)的任命不應(yīng)單純通過業(yè)績決定，而應(yīng)以其管理能力為標(biāo)準(zhǔn)。第三，制訂員工發(fā)展計劃。優(yōu)秀的人優(yōu)點突出，缺點也同樣突出，所以在人力資源管理中應(yīng)該用人所長，避人所短，深入了解其現(xiàn)有優(yōu)勢、潛能和不足，積極幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計。

參考文獻：

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[3]侯信桂,王崗.末位淘汰管理制度的利與弊[J]. 工程質(zhì)量， 2006(03)