組織管理離不開(kāi)比喻。實(shí)際上，不管在中文還是英文中，“組織”和“管理”這兩個(gè)詞的現(xiàn)代意義都來(lái)自于比喻。人們現(xiàn)在常說(shuō)的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源，也都是比喻——把商業(yè)比喻為戰(zhàn)爭(zhēng)，把員工比喻為資源。

比喻的影響很大，而在一家組織之內(nèi)，影響最大的比喻莫過(guò)于其對(duì)組織的“根比喻”（root metaphor），也就是對(duì)“我們這家組織到底像什么”這個(gè)問(wèn)題的回答。這家組織的其他比喻和相應(yīng)的管理實(shí)踐，都是由這個(gè)根比喻決定的。

比如富士康，對(duì)組織的根比喻是“機(jī)器”。富士康作為制造型工廠，追求的是規(guī)模效率，其領(lǐng)導(dǎo)者最熟悉的形象就是機(jī)器，因此有意無(wú)意地以機(jī)器來(lái)比喻，這并不奇怪。機(jī)器這個(gè)根比喻主宰著富士康的管理實(shí)踐：既然組織是機(jī)器，那么員工就是這個(gè)機(jī)器上的“螺絲釘”。當(dāng)然，富士康也“關(guān)愛(ài)”員工，那是希望員工是永不生銹的螺絲釘，因此也會(huì)使用“潤(rùn)滑油”加以保養(yǎng)。

機(jī)器的比喻可以說(shuō)很有力，所以我們看到了富士康取得的全球矚目的制造成就。但是，任何比喻都有局限性，富士康員工就用N連跳事件這樣觸目驚心的慘劇，給大家展示了完全用“機(jī)器”比喻來(lái)管理的副作用。

“機(jī)器”比喻盡管有副作用，但是它強(qiáng)調(diào)分工、流程、效率、可預(yù)見(jiàn)性，也有合理性和實(shí)用性。而有的比喻，基本上就是毒蘑菇，只有副作用，竟然在中國(guó)被作為靈芝草來(lái)追捧，就很讓人為慘淡的現(xiàn)實(shí)而痛心了。被稱為“地產(chǎn)界思想家”的馮侖在《野蠻生長(zhǎng)》一書(shū)中說(shuō)：“以我的觀察，好的企業(yè)就像一座廟?！边@個(gè)“廟”的比喻，就主要是誤導(dǎo)。

馮侖說(shuō)：“老公快死了的不幸婦女，在廟里燒香、求告、布施，帶著希望回了家，是客戶。敲好木魚(yú)、點(diǎn)好蠟燭、收好箱子的小和尚，是職業(yè)經(jīng)理人。小和尚后面的大和尚，是企業(yè)家?？蛻裟米叩氖且话慊液?9%的希望。第二年婦女的兒子快死了還會(huì)來(lái)，盡管回去后老公、兒子都死掉了，無(wú)怨無(wú)悔，這是客戶忠誠(chéng)度?！薄斑@就是好的企業(yè)，好的企業(yè)就是，你給客戶1%的使用價(jià)值和99%的希望，就是最好的企業(yè)?！?/p>

我總是以管理大師查爾斯·漢迪的“修道院”的比喻，來(lái)和馮侖的“廟”的比喻作對(duì)比（參見(jiàn)《管理十律》第八章）。漢迪倡導(dǎo)把企業(yè)變成“修道院”，這來(lái)自他聽(tīng)到的天主教本篤會(huì)修道院神父的一次演講。該演講以“好客”為主題，聽(tīng)眾是某國(guó)際連鎖飯店的經(jīng)理人。

神父說(shuō)，他的修道院也是某種形式的旅館，以創(chuàng)始人圣本篤的精神接待來(lái)此小住清修的客人。圣本篤在公元6世紀(jì)創(chuàng)立了本篤會(huì)，他說(shuō)：我們必須歡迎每人、各人與全人。每人，指國(guó)王與乞丐一視同仁。各人，指每個(gè)人都要被視為個(gè)體，而非某種類別。全人，指訪客不僅受到一般意義上的招待，而且要滿足他們內(nèi)心深處的需要，只要他們有意愿，就應(yīng)該提供機(jī)會(huì)讓他們對(duì)自己以及周圍的事物進(jìn)行探索。神父說(shuō)，看到訪客“煥然一新”地離去，感覺(jué)真好。

本篤會(huì)對(duì)自己的根比喻，可以說(shuō)是“心靈的旅館”。這個(gè)旅館不是一般意義上的旅館，不僅僅讓心靈在此小駐休憩，還要提供讓心靈進(jìn)行自我探索的服務(wù)。本篤會(huì)用這樣的根比喻指導(dǎo)其實(shí)踐，發(fā)展為歷經(jīng)1500年而不衰的基業(yè)長(zhǎng)青的組織。如果我們相信世界總是會(huì)變好的，不妨拭目以待，看看馮侖的廟能夠開(kāi)多久。

好在中國(guó)不僅有馮侖的廟，還有海底撈這樣的組織。海底撈的成功，首先是其“根比喻”的成功。海底撈的根比喻，說(shuō)起來(lái)很俗套，是“家”。諸如“公司就是你的家”、“我們是個(gè)大家庭”這樣的話，估計(jì)許多公司管理者都會(huì)不經(jīng)意地隨口說(shuō)一說(shuō)，但是，把這個(gè)比喻“系統(tǒng)”地落到實(shí)處，大概很難有出海底撈之右者。

海底撈創(chuàng)始人張勇說(shuō)：“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客上?！痹趺床拍茏寙T工把海底撈當(dāng)成家呢？《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書(shū)說(shuō)：“答案在張勇這里變得很簡(jiǎn)單——把員工當(dāng)成家里人?！蹦悴粫?huì)自己住好房子，讓員工住地下室，所以海底撈的員工都住有空調(diào)和暖氣的正規(guī)住宅；你會(huì)教他們?nèi)绾卧诔抢锷?，所以海底撈的培?xùn)包括怎么看地圖、怎么坐地鐵、怎么使用銀行卡……當(dāng)然，任何比喻都有局限，“家”的比喻也不例外。比如，作為“家長(zhǎng)”的張勇，其“嚴(yán)父”式的粗暴批評(píng)方式就讓很多管理者不太適應(yīng)。

根比喻往往來(lái)源于組織靈魂人物的人生體驗(yàn)；根比喻還要適合組織環(huán)境；根比喻延伸出來(lái)一整個(gè)體系；而這個(gè)比喻體系中的次要比喻又有種種變化；還有前面說(shuō)過(guò)的，比喻總是有局限性——所以，海底撈的根比喻，很難學(xué)。

劉瀾 領(lǐng)導(dǎo)力專家，《管理十律》、《領(lǐng)導(dǎo)力沉思錄》等書(shū)作者