楊曉舟

盡管消息見諸報端后，雙方接踵否認然而此時正值第八屆世界方便面峰會召開前夕，為該峰會做東的康師傅正致力于號令群雄，加速中國方便面行業(yè)協(xié)會的成立，以達其“制定行業(yè)標：住、企業(yè)自律、協(xié)同發(fā)展”的目標——此時傳出“買斷”經(jīng)營，時機不可謂不敏感。

買一送一，捎帶透露“全家”便利店早已停售統(tǒng)一。新賬如此，舊事也被翻出。又有媒體爆料，早在2010年，以白象為首的方便面企業(yè)就連續(xù)三次在行業(yè)內部會議上公開向康師傅發(fā)難，直指康師傅買斷貨架和特定銷售渠道，排斥競爭對手以及通過虧損經(jīng)營，刻意打擊中低價方便面企業(yè)的行為。

一時之間，康師傅背上“壟斷”罵名，成了眾矢之的。

而率先回應的，竟是統(tǒng)一。統(tǒng)一直斥報道中關于己方零售網(wǎng)點淪陷的說法，澄清事實是己方零售網(wǎng)點不僅沒有減少，今年以來反而增加了近5萬個。然而令人回味的是，統(tǒng)一自始至終回避關于康師傅是否“排統(tǒng)”的問題。一回避，就給公眾留下了想象空間?？祹煾碉@然不愿就此落人話柄。其新聞發(fā)言人隨即向記者表示，康師傅并沒有采用報道中所說“非常規(guī)手段”，事實是這些渠道經(jīng)營者從自身的商品流轉、資金調度等角度出發(fā)選擇康師傅，這是“自然選擇”的結果。

為自證“清白”，他還掰著指頭對記者算了一筆賬，以證明按照報道中所說支付所謂“排統(tǒng)”費用，康師傅將得不償失，“近年來方便面企業(yè)成本高企，康師傅不會在這個時候‘賠本賺吆喝。去年康師傅的毛利率下降了1.59％，我們沒有必要在毛利率下降的時候，再去額外推高成本?！辈粌H如此，“從統(tǒng)一集團和康師傅集團2011年的年報來看，統(tǒng)一的盈利狀況要比康師傅更好，如果發(fā)生這樣的事，也應該是統(tǒng)一更有能力去做才對。”

反手一槍，直指統(tǒng)一。

亮劍

舌戰(zhàn)歸舌戰(zhàn)，再犀利也只能逞一時口舌之快。事實上，不管是否存在所謂“排統(tǒng)計劃”，外界又如何看待，買斷經(jīng)營一直是快消品行業(yè)非常重要的渠道運作模式。兩軍對峙，當年蒙牛、伊利尚且如此，放眼方便面江湖，康師傅、統(tǒng)一等諸多方便面企業(yè)都難逃嫌疑。五十步笑百步而已。

只是，行業(yè)老大康師傅何必單單去跟“小老弟”統(tǒng)一計較?追根溯源，引發(fā)這一輪渠道之戰(zhàn)的，還是產(chǎn)品之戰(zhàn)。

盡管中國已成為世界方便面及方便飲食的最大生產(chǎn)國和消費國，2011年行業(yè)總產(chǎn)量達到557.76億包，但自2008年開始，國內方便面產(chǎn)業(yè)受市場趨于飽和、活力不足、惡性競爭等因素制約，開始走下坡路。也就是說，從早期的開疆拓土、跑馬圈地發(fā)展到“零和競爭”階段，方便面市場上任何一個品牌銷量的快速增長，必然是以其他品牌銷量的下滑為代價。

統(tǒng)一明星產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面的爆發(fā)，正是這樣一個導火索。

方便面行業(yè)的產(chǎn)品競爭說穿了就是口味，誰掌握經(jīng)典口味誰就占據(jù)主動。當年康師傅正是憑借“紅燒牛肉面”一舉打開國內方便面市場，雄踞霸主地位多年，至今“紅燒”口味仍是康師傅方便面旗下“四大天王”之一。反觀同為臺企的統(tǒng)一，僅僅比康師傅晚到大陸半個月，卻因其沿用暢銷臺灣的鮮蝦口味，市場反應冷淡，輸在了起跑線上。

首役告負，不甘心的統(tǒng)一立即采取跟隨策略，同樣推出紅燒牛肉口味，企圖創(chuàng)造后來居上的奇跡，可惜統(tǒng)一應變再快，市場的先機已經(jīng)讓康師傅奪去，經(jīng)銷商和消費者已經(jīng)先入為主地認定了康師傅品牌。

當康師傅的紅燒牛肉面賣到一年70億元的時候，統(tǒng)一同樣的單品只賣到1.2億元。更諷刺的是，這已是統(tǒng)一業(yè)績最好的單品。

如果說此時統(tǒng)一還能用“行業(yè)第二”的名頭聊以自慰，那么2003年，華龍超越統(tǒng)一成為方便面行業(yè)第二，2007年，后起之秀白象又將統(tǒng)一拋到身后，帶給統(tǒng)一的就不僅僅是恥辱、憤懣和傷痛，而是反思。在臺灣做方便面做到無與爭鋒的“老大哥”統(tǒng)一，到了大陸卻被原本在臺灣名不見經(jīng)傳的康師傅壓著打，甚至節(jié)節(jié)敗退三甲不進，為什么?

顯然，沒有拳頭產(chǎn)品，何來競爭力?

2008年，痛定思痛的統(tǒng)一，對分布在各地的分公司下發(fā)“鳳凰計劃”通知，“鳳凰”取意“鳳凰涅檠，浴火重生”。

經(jīng)過調研，統(tǒng)一將拳頭產(chǎn)品鎖定為西南地區(qū)消費者愛吃的酸菜+牛肉組合的老壇酸菜牛肉口味。不僅如此，為了全力打造拳頭產(chǎn)品，統(tǒng)一忍痛一次性砍掉了80％的不“經(jīng)濟”單品，僅保留10個單品。此舉影響深遠，最痛苦的莫過于渠道動蕩，尤其是砍掉低價產(chǎn)品之后，統(tǒng)一銷量下滑，渠道商大面積“死亡”。當時統(tǒng)一云南所有的縣級經(jīng)銷商幾乎全軍覆沒，河南市場則連二級商都沒了，直到2010年才逐漸建立二級城市經(jīng)銷商?？梢哉f，這一戰(zhàn)，統(tǒng)一帶著背水之心。

所幸統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面不負眾望，2009年一面世就勢如破竹，取得5億元年銷售額，在全國方便面口味排行榜上名列第四。

自此之后，統(tǒng)一全面發(fā)力老壇酸菜牛肉面，短短三年，其銷售額就占據(jù)統(tǒng)一方便面業(yè)務總收入一半以上。

“追風”，無疑是快消品行業(yè)一大特色。同行們眼見統(tǒng)一挖到“老壇酸菜”口味這個大金礦，立馬試圖分一杯羹。不僅2010年，另一方便面巨頭白象高調涉足老壇酸菜牛肉面，就連行業(yè)老大康師傅也掉轉頭來效仿統(tǒng)一，推出陳壇酸菜口味。然而就跟當年統(tǒng)一效仿康師傅一樣，時不我待，對手已經(jīng)捷足先登。

2011年，康師傅陳壇酸菜牛肉面賣到10億元左右，較之統(tǒng)一老壇酸菜40億元銷售額相距甚遠。很明顯，這一局統(tǒng)一完勝，并借此重奪方便面市場老二位置。

而這還不僅僅是個別單品上的局部勝利。盡管行業(yè)老大康師傅2011年方便面銷售額35.92億美元，遠遠甩開統(tǒng)一方便面的59.36億元人民幣，但整個方便面行業(yè)似乎正悄然形成“統(tǒng)、白聯(lián)合做大酸菜，PK紅燒牛肉”的潛在格局。數(shù)據(jù)顯示，2011年老壇酸菜口味攀升至所有方便面口味亞軍的位置，占比高達7.3％，其銷售總額已突破100億元，超過2011年國內方便面市場的20％，與此同時，康師傅主打的紅燒牛肉面品類在所有方便面口味中占比衰退3％。

新興市場被壓制、傳統(tǒng)優(yōu)勢被挑戰(zhàn)，或許正因為此，才演義出此次康師傅的“排統(tǒng)”羅生門。

虛實過招

也許這就是宿敵、冤家、對手。從進入大陸的那一刻起，康師傅和統(tǒng)一就注定要狹路相逢。

“有人模仿我的臉，還有人模仿我的面，再像也不是老壇酸菜?！?012年5月，統(tǒng)一最新老壇酸菜系列廣告問世，廣告語充滿挑釁意味。

對統(tǒng)一來說，這是新仇舊恨。早在1996年，統(tǒng)一推出新品“統(tǒng)一100"，配發(fā)廣告語“統(tǒng)一100，滿意100”，心想這都整到滿分了，對手應該沒法再做文章。不料康師傅愣是在100之上加20，迅速推出“面霸120"系列。120對100，弦外之音，不言自明。

過悶虧，長了記性。2008年，統(tǒng)一為老壇酸菜拍攝廣告，廣告語強調口味套路，“這酸爽，不敢相信!”，直接對話康師傅在紅燒牛肉面上用了很多年的“就是這個味兒!”算是小報一箭之仇。

到現(xiàn)在，自己好不容易打造的明星產(chǎn)品又被康師傅等對手競相模仿，統(tǒng)一立馬在廣告上予以還擊，選用這條指向意義極強的句子強調自家正宗，諷刺對手尤其是康師傅之意，溢于言表。

不過，廣告營銷拼的畢竟是虛，實打實的對決仍在渠道。

康師傅與統(tǒng)一前后腳進入大陸市場，經(jīng)歷的政策支持與國際大環(huán)境一般無二，從某種程度上說，統(tǒng)一甚至比康師傅更具優(yōu)勢：起步時，康師傅啟動資金僅800萬美元，而統(tǒng)一當時在臺灣已有相當大規(guī)模的商業(yè)版圖，財力雄厚，更具實力深耕渠道。

然而統(tǒng)一又一次栽在經(jīng)驗主義上。在臺灣，統(tǒng)一集團旗下商貿分支“統(tǒng)一超商”擁有最龐大的超市、便利店銷售網(wǎng)絡，因此統(tǒng)一食品系列在臺灣的地盤滲透能力幾乎無人能敵。沿用到內地市場渠道政策上，統(tǒng)一首選大商超渠道。

而事實上，若將銷售渠道劃分為以批發(fā)、私人超市、街邊店等為主的傳統(tǒng)通路渠道以及包括大賣場、大超市、便利店為主的現(xiàn)代化渠道，在國內方便面市場上，傳統(tǒng)通路渠道占方便面整體銷售額60％以上。

反觀康師傅，即便在資金狀況最嚴峻的1998年，康師傅也沒有吝惜開疆擴土的成本，一再將渠道“下沉”再“下沉”，力求只要有一款新品上市，在很短的時間內也能到達哪怕最偏遠的終端。據(jù)說在康師傅內部甚至有這樣的規(guī)矩：直徑500公里內要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運費控制在銷售價格的5％以內，由此實現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

不僅如此，康師傅還不惜發(fā)動一場杯酒釋兵權的“削藩運動”。2000年以前，康師傅在各區(qū)域的銷售依賴于幾個大的經(jīng)銷商，這就有一個問題，經(jīng)銷商是給自己打工，只看自己的賬簿，不會管廠商有什么戰(zhàn)略，推什么新品，進貨準則就一條，什么好賣進什么，無可厚非。但站在康師傅的立場，像紅燒牛肉這樣的經(jīng)典口味經(jīng)銷商們搶著要，而遇到還沒經(jīng)受市場考驗的新品，經(jīng)銷商們則擺出觀望但不出手的架勢，對康師傅推新品造成極大阻力。

不甘受制于人的康師傅因此率先在國內方便面行業(yè)推行地方營業(yè)所模式，表面上對經(jīng)銷商說是去協(xié)助他們賣貨，實則是去“踩熟地皮”。一個區(qū)域內，一旦摸清市場狀況，營業(yè)所就馬不停蹄地發(fā)展新的經(jīng)銷商，建立直營經(jīng)銷商，逐步削弱大經(jīng)銷商對一個區(qū)域的壟斷。

據(jù)統(tǒng)計，截至2011年底，康師傅在全國有營業(yè)所555個，倉庫91個，經(jīng)銷商6188家，直營經(jīng)銷商更是達到86755家。

時間就是后來者的門檻。醒悟較晚的統(tǒng)一，又經(jīng)歷了2008年砍掉產(chǎn)品后的渠道動蕩，直至今日，從渠道布局上看，南方好歹已經(jīng)建立一級城市到地級市的分銷網(wǎng)絡，縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)均設立經(jīng)銷商或分銷商，北方卻僅完成一級城市到地級市經(jīng)銷商布建，縣鄉(xiāng)網(wǎng)絡至今沒能完成。

用一位曾經(jīng)從康師傅跳槽至統(tǒng)一的一線業(yè)務人員的話來描述上述差異，“在康師傅時，經(jīng)常要重復‘掃街行動，因為上司往往根據(jù)你對社區(qū)、街道大小商家的搜集程度來衡量你的工作業(yè)績。而在統(tǒng)一，往往要聯(lián)系的只是大的賣場與超市?！?/p>

可以說，康師傅強大的通路布局，正是對手包括統(tǒng)一最不能與之比肩的地方。誰主沉浮

10多年前，在臺灣幾乎無人知道康師傅是何方神圣，而統(tǒng)一如日中天。10多年后，在內地方便面市場上，兩者角色轉換，當年的小弟成了大佬，當年的統(tǒng)一屈居老二。

然而回頭再看，無論康師傅還是統(tǒng)一，只有那些從海島型經(jīng)濟轉向適應內地型經(jīng)濟的做法，才能真正在這片土地上取得成功。

怎樣適應?

往大了說是企業(yè)文化，往小了說就是用人。在這場較量中，最微妙的就是二者的用人?？祹煾蹬c統(tǒng)一都來自臺灣，內部人事上自然少不了許多臺灣因子：兩家公司的領導層都以臺灣人為主，甚至某些要職只能是臺灣人擔任，這幾乎成為公司傳統(tǒng)。然而同樣用的是臺灣人，康師傅與統(tǒng)一又有區(qū)別。

統(tǒng)一是臺灣方便面行業(yè)的老大，在臺灣耕耘多年，根枝繁茂，方便面業(yè)務占據(jù)臺灣市場半壁江山。它在大陸的經(jīng)理人人選，基本都是從臺灣統(tǒng)一抽調，將原本做臺灣市場的人抽調來做大陸的盤子。

然而大陸與臺灣，無論是政策環(huán)境還是市場構成都千差萬別。最明顯的例子是，大陸的城鄉(xiāng)結構，臺灣過來的人沒有概念，而渠道類型也跟臺灣市場差異巨大。這兩點沒研究透，如何做好大陸市場?

2000年至2008年問，統(tǒng)一前后換了幾任經(jīng)理人，皆是這種狀況。對應在其經(jīng)營狀況上，正如前文所述，是銷售額的不斷下滑。

再說康師傅，同為臺企，但它其實完全是臺灣人在大陸市場發(fā)展起來的企業(yè)——2002年殺回臺灣以前，康師傅方便面在臺灣根本就不存在。當統(tǒng)一高管需要大陸臺灣兩頭跑，分身乏術的時候，康師傅高管只需緊盯大陸市場精耕細作。

或許正是因為認識到這一點，2011年，統(tǒng)一打破以往任人唯臺灣人的格局，總經(jīng)理繼任者侯榮隆不僅是統(tǒng)一在大陸創(chuàng)立沒多久就進來，還在統(tǒng)一旗下的多個公司做市場做銷售很多年，對大陸市場可謂輕車熟路。

外界對統(tǒng)一的這次用人轉變頗為期待。也許值得期待的，還有康師傅和統(tǒng)一，這對宿敵、冤家、對手的下一次交鋒。

編輯

彭靖