牟東宏

摘 要：如何調(diào)整使人力資源管理成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有利支撐，是一個有待深入研究的課題。本文以一家上海的國

有航運企業(yè)C公司為例，通過分析內(nèi)外部環(huán)境，尋找C公司人力資源管理中存在的問題，進而從中高層領(lǐng)

導(dǎo)力提升、核心人才培養(yǎng)和員工忠誠及敬業(yè)度三個方面尋求適應(yīng)特殊時期的人力資源管理對策。

關(guān)鍵詞：環(huán)境變化 人力資源對策

在當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的特殊歷史時期，作為一家國有航運企業(yè)，研究尋求適應(yīng)特殊時期的人力資源管理，提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為C公司的當(dāng)務(wù)之急。

環(huán)境變化對人力資源管理的要求

1、公司外部環(huán)境分析

隨著宏觀經(jīng)濟持續(xù)的增長，以長江三角洲經(jīng)濟崛起為龍頭，長江流域經(jīng)濟發(fā)展逐漸走向高潮，國家西部開發(fā)、沿江開發(fā)等戰(zhàn)略決策的制定，對長江從上游到下游的開發(fā)利用營造了一個良好的政策環(huán)境；三峽工程、長江口的整治等水利工程的逐步建設(shè)，解決了歷年來發(fā)展航運的瓶頸，為長江航運的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)；《港口法》、《長江干流航道發(fā)展規(guī)劃》等法律法規(guī)及綱領(lǐng)性文件的實施與出臺，為長江航運的發(fā)展提供了具體的實施步驟與依據(jù)，長江航運的發(fā)展將進入一個嶄新的階段。2009年國務(wù)院批準(zhǔn)上海建立國際航運中心，這為上海的長江航運企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。但長江航運業(yè)受2008年金融危機對實體經(jīng)濟的影響目前尚處于調(diào)整恢復(fù)期。

2、公司內(nèi)部環(huán)境分析

C公司是一家上海的從事長江內(nèi)支線集裝箱運輸?shù)墓渤羞\人，業(yè)務(wù)經(jīng)營以長江內(nèi)支線集裝箱班輪運輸為主。建立了以上海為中心，覆蓋重慶、長沙、武漢、江陰、九江、蕪湖、南京、張家港等長江沿線主要港口的集裝箱班輪密集運輸網(wǎng)絡(luò)，僅上海港每月始發(fā)達260多個航班。憑借合理的價格、班期的準(zhǔn)點及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在長江航運市場上贏得良好的聲譽。但是C公司船舶類型不一，船舶等級多樣，經(jīng)濟復(fù)蘇帶來燃物料價格、勞動力等主要生產(chǎn)成本上升，員工的業(yè)務(wù)水平、操作技能、營銷能力仍存在較大差距。

3、環(huán)境變化對公司影響及公司戰(zhàn)略的調(diào)整

環(huán)境的變化，使得C公司業(yè)務(wù)發(fā)展由單純追求增量向存量、增量并重轉(zhuǎn)型，從單純的價格競爭轉(zhuǎn)為服務(wù)競爭。C公司的戰(zhàn)略調(diào)整為以航運為主線，物流為支撐，碼頭為依托的新型運行模式，船舶朝標(biāo)準(zhǔn)化、系列化轉(zhuǎn)型，通過整合港口、航運、代理資源，形成區(qū)域性集貨網(wǎng)絡(luò)，集船、貨、代一體化的競爭優(yōu)勢，吸引長江沿線各經(jīng)濟區(qū)域的貨源形成對上海港物流路徑的依賴，形成以上海為終端，輻射長江流域的集貨扇面，成為長江流域最大的綜合物流供應(yīng)商。

4、戰(zhàn)略調(diào)整對人力資源管理的要求

戰(zhàn)略決定公司發(fā)展的方向與重點，同時也影響公司的資源與權(quán)利的分配，從而左右公司人事權(quán)利的分配與人員的配備。C公司實現(xiàn)從“公共支線承運人”向“綜合物流提供商”轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)與服務(wù)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵，組織與人力資源轉(zhuǎn)型是保障。要保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，人力資源管理戰(zhàn)略要進行相應(yīng)調(diào)整，就必須從戰(zhàn)略的高度去研究人力資源管理。人力資源部門應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，應(yīng)主動參與公司戰(zhàn)略決策，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保證。

公司人力資源管理存在的主要問題

C公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從單一化經(jīng)營向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，將會引發(fā)諸多矛盾，其中人力資源管理的矛盾尤為突出。歸納起來，主要集中在四個方面：

1、中高層領(lǐng)導(dǎo)能力尚未能滿足公司轉(zhuǎn)型需要。

主要表現(xiàn)在：公司原來以航運為主，大多數(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)對于船代、貨代業(yè)務(wù)不熟悉，高層領(lǐng)導(dǎo)由上級公司委派，其專業(yè)背景不適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型需要。

2、核心人才流失嚴(yán)重

自2007年以來，公司核心人才的流失率一直保持在15%，嚴(yán)重影響了公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

3、忽視把企業(yè)價值觀滲透到人力資源管理中

雖然公司制定了“忠誠敬業(yè)，開拓創(chuàng)新”的企業(yè)精神，但在日常管理中，只是流于形勢作為企業(yè)的門面，未把企業(yè)文化很好地融入到人力資源管理中。

公司人力資源管理的對策

針對上述問題，結(jié)合C公司的實際情況，對策如下：

1、打造學(xué)習(xí)型公司，不斷提升中高層領(lǐng)導(dǎo)的能力。

學(xué)習(xí)型組織就是將知識作為實現(xiàn)組織價值的關(guān)鍵資源，充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性的能力，以群體和團隊為基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)，對內(nèi)外環(huán)境做出有效反應(yīng)，重點是組織的變革能力和持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是簡單的組織幾次培訓(xùn)討論。

與其他人力資源模塊結(jié)合，營造學(xué)習(xí)氛圍。在學(xué)習(xí)中，要營造誰學(xué)得多，誰學(xué)得深的氛圍，強調(diào)群體學(xué)習(xí)和團隊學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)碰撞產(chǎn)生思想的火花，產(chǎn)生裂變，吸收后產(chǎn)生新的意識、觀念和行為。打破現(xiàn)有的部門概念，組建三個團隊，業(yè)務(wù)經(jīng)營、船舶管理、投資企業(yè)管控，分別由三個副總帶隊和牽頭，研究轉(zhuǎn)型期公司的管理。與上海海事局同創(chuàng)共建，一季度學(xué)習(xí)一次，了解船舶運行中存在的問題，學(xué)習(xí)最新的海事法規(guī)等。并且和公司的薪酬制度結(jié)合起來，缺勤達到一定次數(shù)扣款。

以人為本，重視中高層領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)。分三個層次，30-35歲有發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)和管理人員為主管級人員提供后備人才；35-40歲主管級的專業(yè)和管理人員為公司中層的后備人才；40-45歲的高級管理人員為公司副總及以上人員提供后備人才。這種“金字塔”式的人才梯隊，形成中高層領(lǐng)導(dǎo)的后備人才儲備。

加大對中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)的投入。在中高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)上要舍得花本錢。中層管理人員通用培訓(xùn)內(nèi)容包括：基層管理者的角色認(rèn)知、管理技能培訓(xùn)、管理實務(wù)培訓(xùn)、企業(yè)環(huán)境分析、業(yè)務(wù)管理能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及團隊管理。高層管理人員通用培訓(xùn)內(nèi)容包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展研究、企業(yè)現(xiàn)代管理技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、創(chuàng)新意識培養(yǎng)基個人修養(yǎng)與魅力提升。

2、重視核心人才的培養(yǎng)、引進和管理。

實施職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)核心人才與企業(yè)共成長。企業(yè)將員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)結(jié)合起來，在對員工職業(yè)生涯發(fā)展的主客觀因素進行全面分析的基礎(chǔ)上，幫助員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，把對員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，通過項目、課題等方式在實戰(zhàn)中鍛煉人才，形成“企業(yè)發(fā)展—員工發(fā)展—企業(yè)在發(fā)展”的良性循環(huán)，實現(xiàn)員工個人與企業(yè)共成長的良好機制。

以企業(yè)文化為紐帶，搭建心里契約，留住核心人才。從思想上、感情上及心理上增強對企業(yè)的認(rèn)同感、依附感和歸屬感，通過心理管理來優(yōu)化員工的心智模式，給核心人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作生活環(huán)境，使核心人才自發(fā)地形成強烈的內(nèi)在需要，通過搭建心理契約，留住核心人才。樹立以人為本，了解員工、尊重員工、發(fā)展提高員工，將員工職業(yè)生涯和企業(yè)培訓(xùn)計劃有機結(jié)合起來，增強員工的歸屬感，不發(fā)號施令，采取各種激勵措施，為員工進行個性化的服務(wù)。

向核心人才傾斜，營造“待遇留人”。營銷經(jīng)理、海務(wù)、機務(wù)管理人員、人力資源及財務(wù)人員都是公司的核心人才，在待遇上都給與傾斜，按高于市場平均水平的10%，從而營造待遇留人的氛圍。

3、以“忠誠敬業(yè)”進行企業(yè)文化建設(shè)。

忠誠敬業(yè)作為人員錄用、選拔的首要條件。注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。以人為中心的人本管理，創(chuàng)建尊重人、理解人、善待人、寬容人的寬松環(huán)境。在錄用、選拔要素的制定上，不僅僅看業(yè)績，把忠誠敬業(yè)的指標(biāo)權(quán)重定為30%。

開展職業(yè)道德建設(shè)、責(zé)任心建設(shè)。把思想政治教育與職業(yè)理想教育作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。廣泛開展職業(yè)道德、忠誠敬業(yè)共同價值觀教育實踐活動，通過建設(shè)企業(yè)文化，進一步增強企業(yè)的凝聚力、向心力，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長、和諧發(fā)展。

結(jié)論

在全球經(jīng)濟一體化、新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時期，本文運用SWOT分析法通過對C公司內(nèi)外環(huán)境分析，從戰(zhàn)略的高度闡述了人力資源管理的重要性。通過分析C公司人力資源管理存在的問題，從中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升、核心人才培養(yǎng)、員工忠誠和敬業(yè)度三個方面提出方法和對策。

（作者單位：上港集團長江港口物流有限公司）