周再宇

沒(méi)有掌控生產(chǎn)環(huán)節(jié)的耐克被大代工模式“挾持”。除了不得已的漲價(jià)外，缺貨問(wèn)題也一直困擾著耐克。

一直以來(lái)，耐克憑借著為人稱道的“虛擬經(jīng)營(yíng)”輕公司模式——側(cè)重于品牌和設(shè)計(jì)、展開(kāi)迷人的“微笑曲線”、極力開(kāi)展情感營(yíng)銷一路順風(fēng)順?biāo)５乾F(xiàn)在，至少在中國(guó)，情況已經(jīng)變了。

輕公司模式

耐克的隱憂并非突如其來(lái)，而是潛伏已久。

先來(lái)看一則家喻戶曉的耐克神話：在美國(guó)俄勒岡州比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見(jiàn)一雙鞋，員工們只忙著做兩件事，一件事是建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。耐克不必自己生產(chǎn)，卻締造了一個(gè)遍及全球的商業(yè)帝國(guó)。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤(rùn)。這就是耐克著名的虛擬經(jīng)營(yíng)模式。

耐克將自己的所有人力、物力、財(cái)力等資源集中起來(lái)，投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷中，強(qiáng)化自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力。耐克將設(shè)計(jì)圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓它們嚴(yán)格按照?qǐng)D紙式樣生產(chǎn)，爾后由耐克檢驗(yàn)產(chǎn)品并貼牌，將產(chǎn)品通過(guò)自己的行銷網(wǎng)絡(luò)銷售出去。耐克的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)外包給東南亞等地的企業(yè)，利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力和原料，極大地節(jié)約了人工和原料成本。

與之相對(duì)應(yīng)的是耐克在品牌宣傳上不遺余力甚至是瘋狂的投入。僅2011財(cái)年，耐克用在廣告和促銷上的費(fèi)用為24.48億美元，占耐克收入的比例為11.73%。

耐克前任市場(chǎng)營(yíng)銷主管斯科特·貝德伯里曾經(jīng)回憶1987年他向耐克創(chuàng)始人奈特介紹廣告預(yù)算時(shí)的情形，當(dāng)時(shí)貝德伯里要求把廣告預(yù)算從800萬(wàn)美元增加到3400萬(wàn)美元。然而，沒(méi)想到奈特卻將耐克當(dāng)年的廣告開(kāi)支破天荒地提到了4800萬(wàn)美元。從此，這家在體育營(yíng)銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司一直保持了在品牌營(yíng)銷方面一擲千金的風(fēng)格。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌傳播方面，耐克做到了極致，這一點(diǎn)從其龐大而昂貴的代言人隊(duì)伍可窺一斑。至于生產(chǎn)和銷售，那是代工廠和代理商的事情，也許問(wèn)題可能就出現(xiàn)在這些環(huán)節(jié)上。

大代工大代理

代工廠存在的價(jià)值就在于其超低的成本：低廉的勞動(dòng)力，當(dāng)?shù)夭少?gòu)的廉價(jià)原料，低租金等。而現(xiàn)在，這些所謂的“優(yōu)勢(shì)”正在發(fā)生顯而易見(jiàn)的變化。

一方面，中國(guó)以棉花為主的原料價(jià)格，還有廠房租金、石油、橡膠等持續(xù)飆升；另一方面，是代工廠工人反抗過(guò)度加班和超低薪酬的事屢屢發(fā)生。在2010年以前，中國(guó)還是耐克的最大代工國(guó)，而現(xiàn)在，耐克代工廠已經(jīng)向越南等成本更低的國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。

耐克歷年年報(bào)顯示，2001年，中國(guó)生產(chǎn)了其40%的鞋，排名世界第一，越南只占13%；到了2005年，中國(guó)的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位；2009年，中國(guó)、越南分別以36%的份額并列第一；2010年，越南的份額升至37%，超過(guò)中國(guó)的34%。

代工工廠面臨兩大問(wèn)題：一是成本敏感度非常高，因?yàn)楣┴浟看?，單位成本一點(diǎn)點(diǎn)微小的變化都會(huì)對(duì)最終利潤(rùn)影響巨大。因此代工工廠具有從成本高的地方向成本低的地方遷徙的特性。在代工工廠發(fā)展的歷史上，其從未停止過(guò)區(qū)位轉(zhuǎn)移，從北美到南美、日本、韓國(guó)、臺(tái)灣，一直到現(xiàn)在的內(nèi)地東南沿海（即將成為過(guò)去），然后是越南和印尼 （代工廠的下一站）。據(jù)耐克網(wǎng)站介紹，運(yùn)動(dòng)鞋對(duì)勞動(dòng)力成本尤其敏感，企業(yè)必須把勞動(dòng)力成本控制在24%以內(nèi)，才有競(jìng)爭(zhēng)力。

二是對(duì)于生產(chǎn)時(shí)間的要求頗為苛刻，尤其是運(yùn)動(dòng)鞋代工。因?yàn)槿藗兿M(fèi)水平的提高，鞋型的生命周期逐漸縮短，產(chǎn)品的銷售期隨之縮短，這對(duì)代工廠的反應(yīng)速度提出了很高的要求，由以往的5～6個(gè)月交貨，發(fā)展到現(xiàn)在的3個(gè)月左右便要交貨。這就意味著代工廠必須縮短生產(chǎn)流程，提高反應(yīng)速度。

在中國(guó)，成本的不斷上漲逼迫耐克代工廠向越南等地轉(zhuǎn)移，同時(shí)，因?yàn)榇S利潤(rùn)空間縮小，一些代工廠開(kāi)始少接訂單，直接導(dǎo)致耐克某些鞋型缺貨。而另外一些代工廠則要求品牌商漲價(jià)，以應(yīng)對(duì)成本上升。

2011年年初，耐克表示要提高大部分產(chǎn)品的價(jià)格。耐克發(fā)布的2011年第三財(cái)季業(yè)績(jī)報(bào)告稱，該季度營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)5.2%，但由于石油、棉花、人工成本和運(yùn)費(fèi)上漲，耐克的毛利率不高。耐克高管稱，為了緩解不斷上漲的成本壓力，只有提價(jià)。

如果不算網(wǎng)上渠道，耐克主要通過(guò)兩種渠道銷售其產(chǎn)品，直銷和分銷（或授權(quán)）。目前，耐克在全球擁有756家直營(yíng)零售店（近一半分布在美國(guó)），其中耐克品牌店為487家，較2010年增加42家。耐克收購(gòu)的子品牌Cole Haan、匡威、Hurley以及Umbro則通過(guò)各自的專賣店銷售，目前Cole Hann的專賣店為190家，匡威為51家，Hurley為21家。

與少得可憐的直營(yíng)店相比，耐克的分銷渠道異常壯觀：僅在中國(guó)市場(chǎng)，截至2011年底，耐克擁有7500家門店（包括直營(yíng)店），其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。耐克在170個(gè)國(guó)家設(shè)立了17個(gè)分銷中心，其中有3個(gè)在美國(guó)本土。

這種渠道模式有利于迅速拓展市場(chǎng)，但是不利于控制，很容易造成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)品牌造成傷害。因此，耐克在2009年庫(kù)存危機(jī)時(shí)期，開(kāi)始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實(shí)力弱而自行倒閉或被收購(gòu)。這在耐克的渠道體系中，形成了大代理模式。

前有狼后有虎

如今，庫(kù)存金額再次高企，耐克將面臨什么？

雖然如此，但毫無(wú)疑問(wèn)的是，大中華區(qū)正在成為耐克的重要市場(chǎng)。截至2011年11月30日，耐克大中國(guó)區(qū)收入為4.82億美元，同比增長(zhǎng)20%。從盈利情況看，耐克大中國(guó)區(qū)稅前利潤(rùn)為1.74億美元，同比增長(zhǎng)39%，是耐克全球六大市場(chǎng)中同比增幅最高的，北美市場(chǎng)以同比24%的增幅位列第二。

這似乎預(yù)示著一個(gè)巨大的變化：一方面，耐克憑借代工廠和代理商模式在中國(guó)東征西戰(zhàn)，已經(jīng)完成一個(gè)階段性的任務(wù)，即將開(kāi)啟的是耐克必須親自上陣的戰(zhàn)役。另一方面，中國(guó)市場(chǎng)已然在醞釀中完成了轉(zhuǎn)變——代工成本上漲，租金、人力等成本上漲，一線市場(chǎng)開(kāi)拓進(jìn)入瓶頸，三、四線市場(chǎng)潛力有待挖掘。

在體育用品市場(chǎng)，消費(fèi)類需求被分成三個(gè)層級(jí)：一線城市已經(jīng)成為成熟市場(chǎng)，二、三線市場(chǎng)正在從基礎(chǔ)市場(chǎng)往大眾市場(chǎng)過(guò)渡，四線、五線以及六線市場(chǎng)基本上還處于消費(fèi)進(jìn)入狀態(tài)。因此，2011年年初，耐克和阿迪達(dá)斯同時(shí)做出了進(jìn)入低線城市的決定。

然而，低線城市的渠道并非那么簡(jiǎn)單。

正是由于不同級(jí)別、不同地域、不同文化的城市差異較大，想在低線城市復(fù)制一線城市成功的“標(biāo)準(zhǔn)型”業(yè)態(tài)幾乎是“不可能完成的任務(wù)”。

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在一、二線城市運(yùn)作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開(kāi)花，平均績(jī)效一般僅為一線城市的50%，有的甚至經(jīng)過(guò)多年調(diào)整仍不能盈利。

如果要進(jìn)入低線城市，耐克需要的是更加熟悉當(dāng)?shù)卮蚍ǖ慕?jīng)銷商。然而，那些代理安踏、李寧等品牌的經(jīng)銷商，其利潤(rùn)率一般比代理耐克要高出約5個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)于多數(shù)中小規(guī)模的經(jīng)銷商而言，同樣的投入，他們寧愿代理利潤(rùn)率更高的國(guó)產(chǎn)品牌。

一邊是被各種成本擠壓的直營(yíng)店，一邊是盯著利潤(rùn)籌碼的代理商。耐克的隱憂，也許有一天會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。