呂明哲

規(guī)模效應(yīng)指在一特定時期內(nèi)，通過擴(kuò)大生產(chǎn)或者經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高企業(yè)的利潤水平。從效率的角度來看，提高勞動生產(chǎn)率的有效途徑之一是大批量生產(chǎn)，所以大批量生產(chǎn)也是規(guī)模效應(yīng)的另一種表述方式。在以快速滿足客戶需求為特色的速度經(jīng)濟(jì)時代，很多學(xué)者已經(jīng)從更新的視角來研究企業(yè)正確運用規(guī)模效應(yīng)問題。在以多品種、小批量需求為特征的需求環(huán)境下，成本已不再是決定企業(yè)獲利的最重要因素，企業(yè)的利潤來源于不斷地滿足客戶不斷變化的需求。我們在應(yīng)用規(guī)模效應(yīng)的同時，必須對市場需求的這種變動性保持清醒的認(rèn)識。

然而，在現(xiàn)實中，人的行為往往為眼前的局部效率思想所支配，在運用改善局部效率的手段來謀求快速滿足客戶需求的過程中，這些局部的改善，往往會限制系統(tǒng)的關(guān)鍵要素發(fā)揮作用，使系統(tǒng)本來應(yīng)該擁有的生產(chǎn)效率和市場反應(yīng)能力不能得到充分地發(fā)揮。

企業(yè)的利潤一方面來自于產(chǎn)品銷售量的增加，另一方面來自于產(chǎn)品成本的降低。我們將為客戶提供產(chǎn)品所實現(xiàn)的銷售量稱為企業(yè)產(chǎn)品的流量。由于企業(yè)自身原因?qū)е挛茨苓_(dá)到應(yīng)有的流量意味著企業(yè)的銷售量遭受了損失，即企業(yè)的利潤遭受了損失。一般而言，造成企業(yè)利潤損失的主要原因表現(xiàn)為以下三個方面：一是企業(yè)生產(chǎn)了不暢銷的產(chǎn)品，消費者不愿意購買；二是產(chǎn)品在市場上供不應(yīng)求而導(dǎo)致市場機(jī)會丟失；三是由于產(chǎn)品積壓時間過長導(dǎo)致的被迫降價銷售。本文通過分析發(fā)現(xiàn)，上述三種導(dǎo)致企業(yè)利潤損失的原因，都與不恰當(dāng)?shù)匾蕾囈?guī)模效應(yīng)理論有關(guān)。

一、企業(yè)的產(chǎn)出與利潤來源

企業(yè)的利潤是通過銷售產(chǎn)品來實現(xiàn)的。在企業(yè)獲利的過程中，企業(yè)經(jīng)營者通常關(guān)注兩個方面的問題，即降低成本和增加流量。在降低成本方面，根據(jù)規(guī)模效應(yīng)的思想，適當(dāng)控制采購、生產(chǎn)、銷售以及物流等各個環(huán)節(jié)的數(shù)量規(guī)模，是降低成本的主要手段。但是，由于市場對產(chǎn)品需求具有時效性，為了能夠即時滿足客戶的不確定需求，在生產(chǎn)及供應(yīng)環(huán)節(jié)上，不可避免地會用囤積庫存的方式來應(yīng)對市場的不確定需求。另外，由于生產(chǎn)過程中的品種轉(zhuǎn)換會導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，所以往往會不同程度地將不同交貨時段的相同規(guī)格產(chǎn)品的訂單合并成更大的批量來進(jìn)行加工生產(chǎn)，由于將“未來”的產(chǎn)品提前生產(chǎn)，不可避免地增加了半成品及成品的庫存數(shù)量。因為生產(chǎn)資源有限，在生產(chǎn)這些“未來”產(chǎn)品時，勢必會將那些客戶迫切需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)時間向后推移，造成市場真正需求的產(chǎn)品沒有生產(chǎn)出來，而市場暫時不需要的產(chǎn)品卻被提前制造出來的困境。這就是企業(yè)存在大量在制品及成品庫存的主要原因，這種庫存直接導(dǎo)致了由原材料轉(zhuǎn)化成商品的流動速度的減慢。

根據(jù)庫存的銷售預(yù)期，可以將庫存分為兩類，一類是未來使用或銷售機(jī)會不確定的庫存；另一類是未來銷售預(yù)期確定的庫存。對于第一類庫存，已經(jīng)被公認(rèn)為是一種負(fù)擔(dān)；對于后一類庫存，因為是確定能夠銷售出去的，所以在管理這種庫存時，通常是基于對企業(yè)的現(xiàn)金流和生產(chǎn)效率兩個方面來考慮。當(dāng)資金不是企業(yè)的最大問題時，企業(yè)最關(guān)注的往往是提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本，而規(guī)模效應(yīng)恰恰是提高效率和降低成本的最佳手段之一。所以，在線生產(chǎn)的產(chǎn)品當(dāng)中，既包括市場急需的產(chǎn)品，也包括很多市場未來預(yù)期的產(chǎn)品。即便企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在問題，由于采購、生產(chǎn)以及銷售部門對資金問題的認(rèn)識程度不同，這些部門在部署工作時仍然習(xí)慣性地從利益出發(fā)，以降低本部門的成本為出發(fā)點，以規(guī)模效應(yīng)為手段來從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，這種基于局部成本或效率的行為方式使得企業(yè)的庫存量高居不下。

為了闡述規(guī)模效應(yīng)與企業(yè)利潤損失的關(guān)系，本文對產(chǎn)出做出明確的界定。產(chǎn)出是指企業(yè)生產(chǎn)出來的有形或無形的產(chǎn)品。根據(jù)產(chǎn)出的特點，又將產(chǎn)出分為有效產(chǎn)出和非有效產(chǎn)出兩種。所謂的有效產(chǎn)出，是終端消費者確定購買并確定即將消費的那部分產(chǎn)出，是企業(yè)利潤的直接來源。有效產(chǎn)出以外的產(chǎn)出統(tǒng)稱為非有效產(chǎn)出，通常所說的庫存都可以視為非有效產(chǎn)出。根據(jù)這個定義，除了那些終端消費者確定購買，并確定近期內(nèi)消費的產(chǎn)品外，其余在整個流通渠道內(nèi)等待銷售的庫存都屬于非有效產(chǎn)出，甚至終端消費者處等待消費的那部分庫存也被視為非有效產(chǎn)出。

二、非有效產(chǎn)出與利潤損失

在明確界定了有效產(chǎn)出與非有效產(chǎn)出的內(nèi)涵后，我們從以下方面來分析非有效產(chǎn)出與企業(yè)利潤損失的關(guān)系。

1.非有效產(chǎn)出導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下

當(dāng)生產(chǎn)資源因加工非有效產(chǎn)出而被占用時，一旦出現(xiàn)訂單交貨日期發(fā)生變更，或者有新的加急訂單需要生產(chǎn)的情況，就需要調(diào)整現(xiàn)行的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃調(diào)整時，一旦出現(xiàn)正在加工的半成品需要被迫中止加工的狀況時，由于恢復(fù)生產(chǎn)需要額外的時間為二次生產(chǎn)做準(zhǔn)備，從而導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。這種半成品數(shù)量越多，對生產(chǎn)效率造成的影響就越大。同時，在制品庫存越多，相似規(guī)格的零部件用錯的機(jī)會就越大；在制品存放、停留的時間越長，產(chǎn)品變形、變質(zhì)的機(jī)率就越大，出現(xiàn)質(zhì)量問題及因質(zhì)量問題而返工的情況就越多。

2.非有效產(chǎn)出導(dǎo)致生產(chǎn)周期變長

生產(chǎn)未來所需的半成品會耗用有限的生產(chǎn)資源，迫使其他規(guī)格產(chǎn)品訂單的加工開始時間自動后延，從而導(dǎo)致生產(chǎn)周期變長，生產(chǎn)柔性變差。同時，因為個別部件的加工延誤會直接導(dǎo)致后續(xù)的加工設(shè)備出現(xiàn)待機(jī)，造成產(chǎn)量降低。

3.非有效產(chǎn)出加劇企業(yè)產(chǎn)品積壓

制造企業(yè)通常只關(guān)注自己的產(chǎn)品庫存及半成品庫存，對經(jīng)銷商處的庫存通常不會關(guān)心。從另一個角度來看，如果經(jīng)銷商處的商品銷售不出去，就不可能再有相同產(chǎn)品的追加訂單，一旦市場需求取向發(fā)生變化，經(jīng)銷商處的未銷售的商品就會變成積壓產(chǎn)品，而這些未退市的舊款商品對新款商品的上市也將起到阻礙作用。

4.非有效產(chǎn)出加劇市場缺貨現(xiàn)象

非有效產(chǎn)出加劇市場上的缺貨現(xiàn)象主要體現(xiàn)在經(jīng)銷商甚至終端用戶的庫存方面。當(dāng)經(jīng)銷商的庫存出現(xiàn)不均現(xiàn)象時，將會出現(xiàn)局部區(qū)域個別商品缺貨的現(xiàn)象，這種因缺貨而造成的銷售損失經(jīng)常被人們忽視。

5.非有效產(chǎn)出引發(fā)產(chǎn)品降價銷售

商品促銷的原因主要有兩種，一種是廠家為了宣傳自己的產(chǎn)品而進(jìn)行的積極主動的促銷活動；另一種是廠家的被動行為，即對于那些積壓的產(chǎn)品，特別是那些時令性產(chǎn)品，或者保質(zhì)期鄰近的產(chǎn)品，通過常規(guī)手段已經(jīng)無法進(jìn)行正常銷售，必須通過降價促銷活動來擴(kuò)大銷售量。

三、非有效產(chǎn)出的原因及化解路徑分析

1.非有效產(chǎn)出產(chǎn)生的主要原因分析

其一，被提前的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生非有效產(chǎn)出。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中，為了減少產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換次數(shù)，將規(guī)格相同但需求時段不同的訂單合并生產(chǎn)的現(xiàn)象非常普遍，這種被提前生產(chǎn)的產(chǎn)品是非有效產(chǎn)出的重要組成部分。同樣，那些提前被推向流通渠道的商品，也因為在流通渠道內(nèi)滯留時間過長而成為非有效產(chǎn)出。其二，預(yù)測的不準(zhǔn)確性產(chǎn)生非有效產(chǎn)出。在流通環(huán)節(jié)當(dāng)中，由于預(yù)測與實際的偏差往往會造成大量的滯銷商品積壓。同時，由于預(yù)測本身的不準(zhǔn)確性，還將直接

導(dǎo)致各個經(jīng)銷商之間的庫存分布不均，這種庫存分布不均是造成市場機(jī)會損失的主要原因。所以，經(jīng)銷商處超出終端市場即時需求量的庫存，在占用資金的同時還造成市場機(jī)會的損失，所以我們把這部分庫存也稱之為非有效產(chǎn)出。

而當(dāng)市場需求發(fā)生變化時，為了能夠滿足客戶的交貨要求必須對現(xiàn)行的生產(chǎn)計劃進(jìn)行調(diào)整，這就出現(xiàn)了為了保護(hù)交貨期而犧牲效率的行為。生產(chǎn)部門的這種不斷妥協(xié)的結(jié)果，會使生產(chǎn)效率進(jìn)一步惡化。企業(yè)的經(jīng)營管理過程，從某種意義上來講就是采用盡量大的批量和不停地做生產(chǎn)計劃調(diào)整這兩種行為的平衡過程。從圖1中可以看出，雖然妥協(xié)雙方的目標(biāo)相同，但是兩者的最終結(jié)果卻都與利潤最大化這一終極目標(biāo)背道而馳。

引發(fā)這種混亂局面的根本原因是降低成本與提高流量這兩者的關(guān)系沒有處理好。下面運用邏

2.非有效產(chǎn)出的化解路徑

實現(xiàn)利潤最大化，必須同時滿足兩個基本條件，第一個條件是降低成本；第二個條件是提高企業(yè)的流量。在降低成本方面，人們所采取的手段通常是減少生產(chǎn)過程的浪費。在提高效率方面經(jīng)常采用的做法是打亂訂單的優(yōu)先生產(chǎn)次序，將同類產(chǎn)品的訂單集中合并成更大的批量進(jìn)行生產(chǎn)。但由于市場需求的不確定性，一旦客戶對某個訂單提出快速交貨要求時，企業(yè)的生產(chǎn)部門必須做出妥協(xié)，根據(jù)客戶訂單的緊急程度打亂原有的生產(chǎn)次序，以犧牲生產(chǎn)效率來滿足客戶的交貨要求。而生產(chǎn)部門做出妥協(xié)的結(jié)果卻是令本來就不高的生產(chǎn)效率變得更加低下。

如圖1所示，為了實現(xiàn)“提高效率、降低成本”這一目標(biāo)，所采取的手段是加大批量。采用這種手段的依據(jù)是基于“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”這一假設(shè)，但加大批量的結(jié)果勢必會造成大量庫存(非有效產(chǎn)出)產(chǎn)生。輯分析的方式來對圖2做進(jìn)一步的分析。對“提高效率、降低成本”這一目標(biāo)所采取的措施是“盡量大的批量”；對“提高流量、準(zhǔn)時供貨”這一目標(biāo)所采取的措施是“盡量小的批量”，以快速適應(yīng)市場需求的變化。這就出現(xiàn)了為了實現(xiàn)同一目標(biāo)而采取的兩種完全對立的策略。我們把這種完全對立的關(guān)系圖稱之為沖突圖，如圖2所示。約束理論在化解沖突時，首先判斷的是圖2中的需求1和手段1以及需求2和手段2之間的邏輯關(guān)系是否正確。

首先分析“提高效率、降低成本”這一沖突方的假設(shè)條件。如果“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”是正確的，就意味著規(guī)模效應(yīng)思想指導(dǎo)下的生產(chǎn)經(jīng)營行為是實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的有效途徑。但是如前文所述，加大批量這種行為會導(dǎo)致庫存數(shù)量增大，這種增大的庫存數(shù)量在市場需求不確定的條件下是生產(chǎn)效率低下、生產(chǎn)周期過長、市場機(jī)會損失和價格損失(降價銷售)等經(jīng)營績效不佳的根源。所以，規(guī)模效應(yīng)并不能達(dá)到降低總成本的目標(biāo)，說明“加大批量是提高效率、降低成本的有效手段”這種假設(shè)并不是在任何時候都成立的。

接下來分析構(gòu)成“提高流量、準(zhǔn)時供貨”這一沖突方的假設(shè)條件。這一沖突方的前提條件是“在資源有限的條件下，小的批量更容易滿足客戶多變的需求”，這種假設(shè)已經(jīng)被精益生產(chǎn)，理論和實踐證明是正確的。采用小批量的生產(chǎn)方式，有利于降低庫存、減少因頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃而造成的效率損失。所以，依據(jù)有效產(chǎn)出思想采取的盡量小的批量的行為，可以同時滿足降低成本和提高流量這兩項基本需求。所以，圖2中所展現(xiàn)的沖突其實并不存在。

四、案例分析

本文以一個典型的制造企業(yè)車間的案例來說明如何突破“規(guī)模效應(yīng)”理念的束縛來提高現(xiàn)有資源的利用效率，大幅度提升車間的產(chǎn)量，以實現(xiàn)企業(yè)整體效率的提高。

如圖3所示，就該車間各工序的實際生產(chǎn)能力而言，4個工序當(dāng)中，工序4(組裝)的產(chǎn)能最低，即工序4的開動狀況決定了該車間的產(chǎn)量。但是，在該車間經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是：工序2經(jīng)常不能同時滿足工序3的3個工位的物料供應(yīng)，從而導(dǎo)致工序4經(jīng)常處于待料的狀態(tài)，使該車間的實際產(chǎn)量無法達(dá)到設(shè)計產(chǎn)量。工序2之所以不能滿足工序3的需求，常常是由于工序1的供料不及時造成的。此時，車間管理人員通常都會認(rèn)為這種現(xiàn)象是由于工序1和工序2的生產(chǎn)效率不高造成的，該車間所采取的措施是盡量加大生產(chǎn)批量，以滿足后工序的需要。這樣做的結(jié)果是盡管工序1為工序2儲備了大量的庫存，但是工序2即時所急需的物料卻經(jīng)常沒有；在工序2，通過加大加工與運送批量、減少運送次數(shù)的方法來提高效率，即盡可能為工序3的每個工位一次性提供較大批量的部件，但在工序2為工序3的某個工位準(zhǔn)備物料時，仍會出現(xiàn)工序3的其他工位停工待料的現(xiàn)象。此時，包括工序4在內(nèi)的停工待料的工人就會在班組長的調(diào)配下去為工序2或者工序1幫工。盡管工人整天忙個不停，但是產(chǎn)量卻并不高。我們知道，該車間的產(chǎn)量是由工序4決定的，但是工序4每天卻有大量的賦閑時間存在。這是一個典型的注重局部的規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致整體效率降低的案例。

消除該車間效率浪費的方法是摒棄局部的規(guī)模效益行為，消除工序1和工序2過量生產(chǎn)的浪費，以小批量、頻繁向后工序轉(zhuǎn)移物料的方法來減少工序3各個工位的等待時間，進(jìn)而消除作為瓶頸的組裝工序(工序4)的等待浪費，以提高該車間的產(chǎn)量。采用這種方法，在沒有額外增加人員、設(shè)備和勞動時間的情況下，該車間的產(chǎn)量提高了30％以上。

五、結(jié)語

本文借助有效產(chǎn)出與非有效產(chǎn)出的概念，通過具體案例分析了造成非有效產(chǎn)出增加的直接根源是規(guī)模效應(yīng)思想。在這種規(guī)模效應(yīng)思想指導(dǎo)下，將直接導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品庫存積壓、市場銷售機(jī)會損失以及被動的降價促銷行為，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的利潤上升受阻。而這些被損失了的利潤卻往往被所取得的規(guī)模效應(yīng)所掩蓋，所以打破傳統(tǒng)的規(guī)模效應(yīng)思想的束縛，采用恰當(dāng)?shù)男袨榉绞?，企業(yè)的利潤空間可以得到突破性的提升。如本文中的案例所示，打破規(guī)模效應(yīng)思想的批量調(diào)整方案，以更小的批量在流程上的各個環(huán)節(jié)間快速流動，對改善采購、生產(chǎn)和銷售等整個供應(yīng)鏈各層面的績效具有更加重要的意義。

利潤損失與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是兩個不同的概念。利潤損失特指因個別環(huán)節(jié)的降低成本、提高效率行為而導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期變長、應(yīng)對市場變化的能力變差、產(chǎn)成品的庫存量增大、庫存周轉(zhuǎn)速度變慢等關(guān)鍵績效指標(biāo)的惡化，從而導(dǎo)致應(yīng)有的市場份額丟失。

規(guī)模效應(yīng)運用不當(dāng)會導(dǎo)致企業(yè)利潤損失，本文將這種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象稱為“推背效應(yīng)”。對人的后背施以推力，本意是希望幫助被推之人，助其行走得更快，如果被推之人是在爬山，這種助推力無疑會幫助被推之人爬得更快；但是，如果被推之人是走平路或者走下坡路，這種突如其來的助推力會讓人產(chǎn)生本能的抵抗，從而使行走速度變得更慢，特別是在下坡之時甚至還可能造成致人跌倒的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營中以提高效率、降低成本為代表的規(guī)模效應(yīng)行為就如同這種推背行為，如果運用場合、時間不當(dāng)，就會造成企業(yè)的利潤損失。當(dāng)這種提高效率、降低成本的行為運用在不恰當(dāng)?shù)墓ば蚧虿块T時，將會對企業(yè)的利潤增長造成極大的負(fù)面影響。

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(責(zé)任編輯：徐雅雯)