文/王善琔

社有資產是供銷合作社服務“三農”，履行宗旨的經濟基礎。如何運營好社有資產，發(fā)展好本級經濟是各級供銷合作社面臨的共同課題。

一、審視歷史，充分認識社有資產運營機制的重要性

我國供銷合作社體制源自于計劃經濟，是自上而下的聯合，屬半官半民性質。其計劃性、統一性的特點在計劃經濟年代顯露無余，為工業(yè)品下鄉(xiāng)、農產品收購，保障供給、繁榮城鄉(xiāng)作出了應有的歷史貢獻。上世紀90年代末，隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，供銷合作社體制性的弊端逐漸顯現，企業(yè)普遍缺乏競爭力缺少活力，缺乏對市場的適應能力，供銷合作社經濟全面滑入低谷，呈現出 “人去、樓空、網散”局面，供銷合作社形象蕩然無存，職能的發(fā)揮更是紙上談兵。浙江省臺州市供銷合作社原有直屬企業(yè)10家，其中9家虧損企業(yè)有7家嚴重資不抵債，負債總額高達9700萬元，企業(yè)處于停業(yè)癱瘓狀態(tài)，80%職工下崗，有些企業(yè)連每月180元的職工生活費都無法著落。以收取企業(yè)管理費維持運轉的市供銷合作社也一度時期出現財務危機?？偨Y經驗教訓，筆者認為，臺州市社陷入困境的主要原因是由于體制的僵化和經營機制的老化，導致出資人的失位、資源配置的錯位、管理約束的缺位。

在改制重組企業(yè)的過程中，該市社以體制機制改革為切入點，從源頭上杜絕出資人缺位現象，將經營者和項目作為投資的評判依據，健全各項運行管理制度，規(guī)范企業(yè)行為，從而保證可持續(xù)發(fā)展。經過十多年的經營，重組的市本級企業(yè)普遍呈現自我約束力強，發(fā)展源動力足的良性發(fā)展局面，市本級經濟呈現快速發(fā)展態(tài)勢，供銷合作社的地位日益提升，職能作用全面發(fā)揮。改制重組后的企業(yè)，經營領域遍及農業(yè)生產資料、生活資料、農產品、廢舊物資、煙花爆竹等，尤其是農資、華聯、新田園公司發(fā)展勢頭良好，已成為農資、生活資料、農產品領域的區(qū)域性龍頭企業(yè)。臺州農資公司以提供農業(yè)生產解決方案為服務手段，突出主業(yè)拓展網絡，實施一體化戰(zhàn)略掌控優(yōu)質資源，已在市內與6個縣市社合資建子公司，在市外建子公司7個，構建起集團化經營格局。2011年又牽頭整合8個省區(qū)的農資企業(yè)成立了國興農股份公司，目標成為大型農資農產品雙向流通的種植業(yè)全產業(yè)鏈標準服務運營商。臺州華聯超市公司加強與縣市社的聯合，積極整合網絡資源，在全市設立鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上標超176家，發(fā)展了3家大型百貨連鎖店和3家電器專門連鎖店，建設了4.2萬平方米的倉儲配送中心和3.8萬平方米的生活廣場，成為區(qū)域性知名品牌。新田園公司從臺州起步，短短4年間已發(fā)展成為浙江省農產品連鎖經營的龍頭企業(yè)，從注冊資本只有100萬元的小企業(yè)躍升成為擁有3000萬元資本金的股份公司，從3個門店開始發(fā)展到擁有4家子公司的集團企業(yè)。并將網絡延伸到北京、上海、杭州等大城市。企業(yè)的發(fā)展既為供銷合作社的生存與發(fā)展提供了經濟基礎，又全面地展示了供銷合作社為農服務的作用,樹立了全新供銷合作社的形象。

改制前后的本級企業(yè)狀態(tài)反差很大，這也反映出供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經營方向，要圍繞職能選擇投資項目，使本級經濟的發(fā)展與為農服務功能的發(fā)揮達到有機統一，才能創(chuàng)造良好的發(fā)展氛圍；找準項目用對人，這是供銷合作社創(chuàng)辦企業(yè)成功的前提，只有經營者認同供銷合作社才可能產生協同效應；要從體制層面優(yōu)化股權設置，讓經營者持大股，解決經營者與股東目標偏離問題，解決企業(yè)發(fā)展的源動力與自我約束力問題。

二、正視現實，創(chuàng)造條件完善社有資產運營機制

盡管臺州市供銷合作社本級企業(yè)經過改革發(fā)展已步入良性發(fā)展的軌道，但不可忽視的是，這種局面的形成在很大程度上與領導者個人，包括市社和企業(yè)的素質相關，而非完全依賴于社有資產運營體制優(yōu)化帶來的效應。從系統的角度看，區(qū)域內縣市區(qū)社的發(fā)展仍然緩慢，發(fā)展也很不平衡，市社的帶動力極其有限。因此，可以說體制性的矛盾仍然突出，導致社有資產運行效率低下的原因也可以歸結為三大障礙。

一是體制障礙。供銷合作社是農民的合作經濟組織，是弱者的聯合，是政府與農民的橋梁與紐帶，但卻脫胎于計劃經濟，是自上而下成立的一個半官化組織，與現代意義上的農民自愿聯合組織相去甚遠。上下級社之間沒有產權關系，各級社有資本的終極產權也是不明晰的。社有資產經營缺乏積極的激勵機制。

二是觀念障礙。作為政府的一個部門，供銷合作社人員的進出受制于政府，沒有自主權。企業(yè)改制后，政府對供銷合作社的隊伍建設采取了除領導外只進不出的限制，人員老化現象十分突出。碌碌無為等退休現象十分普通。隨著縣市社實行參照公務員管理后，情況將更糟糕。

三是行為障礙。各級供銷合作社的領導是政府任命的，到供銷合作社任職往往只是過個堂或是作為跳板，行為的短期化是必然的。

因此，在現有的體制框架內，要徹底破解社有資產運營的障礙是不可能的。只能努力彌合體制性缺陷。

從系統中觀角度，應努力把著眼點應該放在對系統社有資產營運的績效考核上，要把資產保值增值與各級社的全體員工利益緊密掛鉤，經營績效要成為主任們職位升遷的主要依據，只有這樣，才可能解決源動力問題；把著眼點放在隊伍建設上，盡可能從系統內產生縣市社領導，對在崗達一定年限且貢獻突出的班子成員繼續(xù)實行嘉獎，對不求建樹但求無過的平庸班子成員，在考核基礎上，由上級供銷合作社向當地組織部門提出調離意見，維護其對供銷合作事業(yè)的忠誠度、敦促其敬業(yè)度；加大系統上下的項目性聯合與合作，以產權聯合來增強凝聚力和帶動力。

對縣以上各級供銷合作社來說，社有資產運營主體分為供銷合作社與企業(yè)兩個層面。在供銷合作社層面，應強調對社有企業(yè)運營的影響力、凝聚力和控制力，著力于健全社有資產監(jiān)管體系。一是要充分認識監(jiān)管工作的重要性，設立專門的社資監(jiān)管職能機構和人員，負責對本級企業(yè)的服務與監(jiān)督。對聯系人要建立回報反饋制度，社資部門要定期匯報監(jiān)管動態(tài)。從而使供銷合作社管理層能及時掌握各企業(yè)的運行動態(tài)。供銷合作社的日常管理指導意見確保能通過社資部門及時傳達至各企業(yè)。二是要突出董事會、監(jiān)事會的作用。供銷合作社作為出資人要全面到位，要委派好董、監(jiān)事成員，甚至財務人員。供銷合作社要明確授權委派人員,要將供銷合作社的意志通過董事會、監(jiān)事會成員加以充分體現。企業(yè)的重大經營、投資決策事項必須經董事會審定，每年必須召開二次定期的董事會會議，監(jiān)事和公司高管人員列席會議，審定公司發(fā)展戰(zhàn)略、確定年度經營計劃方案。供銷合作社對企業(yè)的重大決策事項意見通過董事會、股東會層面表達。通過這樣的管理溝通管道將企業(yè)牢牢吸引在縣市社周圍，促進企業(yè)規(guī)范運行。三是要正確處理服務與監(jiān)管的關系。企業(yè)改制后，大多數企業(yè)的股權已經多元化，對企業(yè)的管理模式理應轉變，要做到服務為先，寓監(jiān)管于服務，只有真正做到 “有求必應，服務不干預”，才可能建立良好的股東關系，收到事半功倍的效果。

在企業(yè)層面，除了選優(yōu)經營者，讓經營者持大股，解決經營者激勵問題外，要健全企業(yè)各項運營管理制度，嚴格按現代公司制來規(guī)范運作，強化約束力，推進企業(yè)規(guī)范有序運行。企業(yè)在系統管理過程中，尤其要圍繞財務管理這一核心，要突出其重要性和權威性，強調程序化、規(guī)范化。確保企業(yè)在進銷存各環(huán)節(jié)、投融資各方面降低風險提高效率。

供銷合作社要想辦好社有企業(yè)，必須選擇正確的經營方向，要圍繞職能選擇投資項目，使本級經濟的發(fā)展與為農服務功能的發(fā)揮達到有機統一；找準項目用對人，只有經營者認同供銷合作社才可能產生協同效應；要從體制層面優(yōu)化股權設置，讓經營者持大股，解決經營者與股東目標偏離問題，解決企業(yè)發(fā)展的源動力與自我約束力問題。

三、展望未來，找準定位謀求體制上健全社有資產運營體系

供銷合作社存在有其歷史的必然性，也曾經作出過歷史貢獻。國務院40號文件把供銷合作社目標職能定位為，農業(yè)社會化服務的骨干力量、農村現代流通的主導力量、農民專業(yè)合作社的帶動力量。事實上，供銷合作社具備行政、事業(yè)、企業(yè)“三位一體”功能，因此要徹底理順社有資產運營機制必須拓寬思路，從體制層面解決問題。一是要爭取立法，明確供銷合作社的法律地位，明確供銷合作社資產的終極產權。二是要解決領導體制問題。如果供銷合作社的終極產權屬于 “二國有”性質，那么，各級供銷合作社班子成員的任命權應該實行垂直管理，以防止或消除因短期化行為對事業(yè)帶來的負面影響。否則，應在本級聯社范圍內進行民選才能自圓其說。三是要以企業(yè)化、集團化的視角來定位縣市供銷合作社的未來。