陳靜 鄧興華

摘 要：新經濟時代，知識成為企業(yè)創(chuàng)造財富的重要資本，因此掌握知識的知識型員工將成為企業(yè)中最有價值的資源。可是知識型員工價值的發(fā)揮具有一定的潛在性，即取決于個人貢獻的意愿和程度。因此，了解知識型員工的需求，設計有效的激勵機制，調動他們工作的積極性，成為新經濟時代企業(yè)發(fā)展的關鍵。

關鍵詞：知識型員工 激勵機制 對策

中圖分類號:F240文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）01-243-02

目前，知識型員工激勵機制的研究已經成為企業(yè)經營者、人力資源管理部門和理論界一致關注的重要問題。因此，為了充分發(fā)揮知識型員工的作用，調動他們的工作積極性，必須設計出科學合理的激勵機制，使他們愿意將自己的知識貢獻出來，使企業(yè)得到迅速發(fā)展。

一、知識型員工的定義及特點

1.知識型員工的定義。彼得·德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！边@是個比較抽象的概念，彼得·德魯克當時指的是經理或執(zhí)行經理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延已經擴大到多數白領，他們是掌握先進技術的生產者、信息系統(tǒng)設計人員、經營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的生產經營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2.知識型員工的特點。一是素質高，自主性強。二是從事創(chuàng)造性的腦力勞動。三是具有較強的成就動機。四是蔑視權威，崇尚平等。五是工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量。六是知識型員工的成功越來越依賴于組織資源。七是知識型員工具有較高的流動意愿。

二、知識型員工激勵存在的問題

1.人力資本投資不足。在人力資本投入上，有的企業(yè)沒有意識到員工培訓的重要性，人力資本投入不足；有的企業(yè)希望招到學歷高和經驗豐富的員工，希望員工一進公司就能發(fā)揮作用，忽視持續(xù)教育；有些公司員工培訓形式主義嚴重、技術含量低，且監(jiān)督機制不完善致使培訓偏離企業(yè)目標；有些公司甚至從未給員工任何培訓或接受繼續(xù)再教育的機會，使員工感覺公司在搜刮自己的智慧，員工在企業(yè)沒有發(fā)展的機會。

2.薪酬規(guī)劃不盡合理。隨著中國企業(yè)改革力度的加大，對外開放程度的加強，市場競爭的日益加劇，薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現象得到了一定的控制，但由于傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒有消除和中國的“政企分開”，總體來說還沒有得到很好的貫徹，因此企業(yè)薪資分配中各級人員“級差過小”的“平均主義”現象仍然存在。

3.激勵機制缺乏創(chuàng)新。激勵機制缺乏創(chuàng)新主要體現在以下幾個方面：其一，中國的企業(yè)大多比較“務實“，他們關注的只是那些能在短期內為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。其二，過多的重視物質激勵而輕視精神激勵的積極作用。

4.職業(yè)通道缺乏科學性。對專業(yè)技術人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經理。

5.對不同員工的激勵缺乏層次性。中國企業(yè)激勵方式的一個重要誤區(qū)是將知識型員工激勵等同于一般員工激勵，即忽視了激勵群體的層次性與差異性。對員工激勵的誤區(qū)在激勵方式上主要表現為：一是簡單地將激勵等同于獎勵，在設計激勵機制時，往往片面地只考慮正面的獎勵措施，忽視或者不考慮約束與懲罰；二是激勵缺乏針對性，將同樣的激勵適用于任何人，缺乏對員工具體需求的激勵，將一般員工與知識型員工激勵混同；三是認為只要建立激勵制度就能夠達到激勵效果，缺乏相應的激勵配套措施，尤其是缺乏激勵基礎的激勵評估體系。

三、知識型員工激勵的具體對策

1.薪酬與知識資本化激勵。薪酬體系應該是包括工資、獎金、福利待遇、股份、紅利等多層面、多形式的報酬支付和價值分配制度體系。在知識社會里，知識是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要源泉，薪酬體系尤其應該充分體現知識對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻率。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪酬應逐步轉變?yōu)橐詷I(yè)績和技能為基礎，激勵知識型員工的工作動機。有效的薪酬體系應對內具有公平性，對外具有競爭力，其依據就是科學規(guī)范的績效評估體系。知識型員工公平感強烈，其期望值也較高，客觀、公正的評價是對知識型員工努力工作的肯定，是自我價值的升華。因而對他們進行客觀、公正的績效評估就顯得特別重要。

2.員工工作激勵。對知識型員工來說，保健因素是其基本需要，但是工作、成就、成長等方面的需要更重要，亦即只有靠激勵因素來調動知識型員工的積極性，才能提高其工作效率。知識經濟條下對知識型員工的工作激勵，包括安排恰當的工作、滿足其成長的需要、滿足其自我實現的需要。僅僅靠對員工嚴格管理提高工作效率的方法是不科學的，而充分滿足知識型員工較高層次的需要，則能夠在激勵的基礎上使得工作效率無限的擴展提高。知識型員工工作自由度相對較高，為此就要求在工作環(huán)境方面盡量為他們創(chuàng)造一種比較寬松的工作環(huán)境，包括工作場所、工作時間、工作規(guī)則等制定出比較適用的標準，充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新效率。

3.員工培訓激勵。企業(yè)應該引導知識型員工將個人發(fā)展理想與企業(yè)發(fā)展目標協(xié)調一致，在個人成長中推動企業(yè)前進，在企業(yè)發(fā)展中促進個人進步，從而實現員工和企業(yè)的雙贏。企業(yè)應該充分尊重知識型員工個體成長的需要。鼓勵他們參加培訓、教育、學習，為他們提供富有挑戰(zhàn)性、能不斷自我提高的工作崗位，使他們感覺到自己在公司中有誘人的成長機會和發(fā)展前途，從而與企業(yè)結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，盡心盡力地為企業(yè)貢獻自己的力量；注意知識型員工人才資本的投入，建立健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具有一種終身就業(yè)的能力；建立培養(yǎng)與使用相結合的制度，要根據各個知識型員工受培訓的情況，決定人員的報酬、獎勵、晉升等。要充分了解其個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)展才能的最大空間。

4.企業(yè)文化激勵。一般的企業(yè)生產產品或提供服務，優(yōu)秀的企業(yè)經營人力資本，最具競爭力的企業(yè)是培育企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響力是隱性的，但往往是深遠而巨大的。企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀念的一種體現，其激勵效用具有很強的效果，能夠有效提升知識型員工對企業(yè)的認同感與歸屬感。而且，文化具有很強的向心力，對于知識型員工來說，企業(yè)文化更可以滿足知識型員工的精神需求。企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，應倡導和諧、健康、富有創(chuàng)新、團結協(xié)作的文化氛圍，構建公平、合理的理念，建立權責明確、賞罰分明、管理科學的企業(yè)制度文化。

5.人性化管理與激勵。知識型員工的工作壓力比較大，長此以往，對其身心健康不利。企業(yè)對知識型員工的關愛更應體現在對員工身心健康、日常生活、家庭的關心。注重緩解員工的工作壓力，增進知識型員工對企業(yè)的感情。知識型員工要求獲得尊重的需求較一般員工更為強烈，管理者應經常與下屬溝通，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充滿親情的大家庭，使員工有強烈的歸屬感；賦予知識型員工一定的權力，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究與討論，使其產生信任感；實行參與式管理，以加強企業(yè)內部人員之間的溝通與企業(yè)凝聚力，增強員工的成就感。

總之，知識型員工的激勵是綜合的激勵體系，企業(yè)應該根據知識型員工的特征，設計符合自身的激勵制度，并且營造良好的內外部環(huán)境，實施全面的薪酬戰(zhàn)略，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化等激勵措施。另外，由于企業(yè)發(fā)展所處的生命周期不同，各自所處的環(huán)境和自身的資源狀況不同，實施激勵的側重點也將有所不同，企業(yè)應根據實際情況，靈活地運用這些激勵策略，才能有效地激發(fā)知識型員工的工作積極性、創(chuàng)造性，達到良好的激勵效果。

參考文獻：

1.孫新波，樊治平.發(fā)現知識員工[J].中外管理，2006(3)

2.郭玉林.知識型員工的激勵效用分析[J].當代財經，2002（11）

3.張志偉，陳銘.中小企業(yè)知識型員工激勵現狀與對策研究[J].時代經貿，2010（5）

4.張蕓.知識型員工激勵研究[J].2004

5.高建麗.知識型員工激勵機制研究[J].2005

（作者單位：商丘學院工商管理學院，商丘學院學生處 河南商丘 476003）

（責編：賈偉）