摘要：文章在對集團企業(yè)財務管理模式的現(xiàn)狀進行分析的基礎上，對集團企業(yè)財務集中管理模式提出了幾點想法，并提出如何保證這種模式實施的方法。
　　關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 財務管理 集中
　　中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—174—02
　　隨著經(jīng)濟全球化的趨勢和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，集團企業(yè)在財務管理上越來越趨向于集中式管理，成立集團企業(yè)的基本目的就是最大限度地發(fā)揮集團資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)集團整體資源配置的有序化和高效化，不斷增強集團的核心競爭力。而作為集團人、財、物各項資源中，財務資源整合是資源整合的關(guān)鍵組成部分，通過現(xiàn)代信息技術(shù)與財務管理的有效結(jié)合，形成信息集中、資源共享、集中管理的集團財務管理模式是多數(shù)企業(yè)集團的必然選擇。
　　一、集團財務管理的現(xiàn)狀分析
　　1.會計信息實時集中合并的及時性、準確性、決策相關(guān)性還不能得到有效的支持，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。目前企業(yè)集團基本上都是以要求各子公司編制月報、季報、半年報、年報的方式傳遞會計信息，由于是集團企業(yè)，財務核算的層次比較多，二級三級次的中間層可以人為的加工處理信息，很多信息需要多次的審核溝通才能確定，大部分子公司不能按時準確地編制各自集團的合并報表，導致會計信息實時集中合并的及時性、準確性、決策相關(guān)性不能得到有效的支持，難以滿足管理的需求。
　　2.報表報送反映的主要是會計數(shù)據(jù)，無法提供更多管理報表，管理層無法獲得大量管理信息。集團企業(yè)內(nèi)部各單位財務人員由于理論知識、實際工作能力、經(jīng)驗的差異以及核算口徑在各公司之間的不統(tǒng)一等，對會計資料的審核和認定很可能作出不切合實際的判斷和估計，因而有時會出現(xiàn)對所屬單位報來的會計資料進行匯總后財務報告與企業(yè)實際情況不相符甚至出入較大的情況。此外，在集團層面，實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質(zhì)的會計核算主體，除了三張報表之外，無法對集團層面提供更有價值的管理信息。
　　3.預算管理作用比較弱，很難實現(xiàn)實時監(jiān)控。多數(shù)集團企業(yè)各單位預算管理周期較長且較難平衡，既定預算不能嚴格執(zhí)行，預算管理的作用比較弱，缺乏預算分析和調(diào)整機制。在實際操作過程中，集團無法做到實時、有效的控制。
　　4.資金分散，分支機構(gòu)多頭開戶，存貸“雙高”，財務費用高。集團內(nèi)部各個單位多頭開戶，這種狀況既有其有利的一面，諸如方便各單位內(nèi)部的資金調(diào)動，加速資金周轉(zhuǎn)等，但也有其不利的一面，尤其是對集團企業(yè)來講，缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)，各個子公司、各種業(yè)務對資金流動的影響就不能形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風險較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余；此外，存貸雙高也導致整個企業(yè)集團的資金成本上升。
　　5.業(yè)績考核對財務信息和監(jiān)督的依存度不高，內(nèi)部自身管理對財務監(jiān)管的要求不高。監(jiān)督考核機制比較弱，尤其是利用財務指標進行的考核具有滯后性，沒有形成以財務運行結(jié)果作為主要考核的機制。此外業(yè)務營運、財務管理、績效考核比較分散，不能有機結(jié)合，不能形成一套完整的激勵、考核、約束機制。
　　二、集團企業(yè)財務管理模式的目標
　　1.統(tǒng)一會計核算制度。統(tǒng)一設置集團企業(yè)會計政策、會計科目、輔助核算等，實現(xiàn)會計信息可比性和財務集中管理，這是集團企業(yè)財務管理集中規(guī)范化的第一步，也是財務集中化管理模式的關(guān)鍵和基礎。各子公司可以直接繼承和使用集團總部的基礎性設置，確保整個集團基礎設置和標準的統(tǒng)一規(guī)范，精細有效地反映業(yè)務信息，為實現(xiàn)多組織集中管理提供重要的平臺。
　　2.保障財務信息的準確性和及時性。通過信息化平臺，及時掌握各公司的財務數(shù)據(jù)、信息、預算執(zhí)行情況、資金使用情況等，提高信息采集的及時性；此外，通過信息平臺可以實現(xiàn)異地實時動態(tài)查詢與分析，可以實時查詢?nèi)我庀录墕挝回攧諗?shù)據(jù)；通過“一套賬”的集中管理模式，實現(xiàn)集團各級層面上財務數(shù)據(jù)的自動匯總與合并，保證了數(shù)據(jù)的準確性和及時性。
　　3.提高資金效益、統(tǒng)籌安排和監(jiān)控資金。實行資金的集中統(tǒng)一管理，能有效地利用集團企業(yè)內(nèi)部各單位資金需求的時間性差異及地域差異融通資金，達到提高資金使用效益的目的。同時，通過統(tǒng)籌安排資金使用，避免資金分散，可以對資金的使用情況進行實時監(jiān)控，從總體上把握資金投資方向，增強企業(yè)集團的融資能力和信用擴張能力。
　　4.加強財務監(jiān)督、考核作用。通過集團財務主管委派、資金集中管理、全面預算管理等方式，更好地實施財務監(jiān)督；同時，可根據(jù)事前設立的各項關(guān)鍵指標體系進行目標考核并進行動態(tài)的分析、評價。通過財務分析、監(jiān)督、評價、考核等，不斷提升集團企業(yè)的財務管理水平，發(fā)揮財務管理作用。
　　三、集團企業(yè)財務管理模式框架構(gòu)建思考
　　為了達到集團企業(yè)財務管理模式的目標，必須要完善一系列相關(guān)的財務、會計、預算、審計制度，在這些配套制度建立健全的基礎上，通過信息化系統(tǒng)建設從企業(yè)全面預算管理和資金集中管理為切入點將其關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)點鑲嵌在信息系統(tǒng)平臺上，使其系統(tǒng)化、程序化、規(guī)范化，并通過一系列保障措施如信息跟蹤反饋、考核、審計等確保集團集中財務管理模式的有效運行。集團企業(yè)財務管理模式構(gòu)建的核心內(nèi)容是完善相關(guān)基本制度和建設信息化平臺。信息化建設是幫助企業(yè)實施管理的一種工具，是實現(xiàn)集團集中財務管理模式的硬件保證。
　　1.進一步完善基本制度。集團實施集中財務管理控制是為企業(yè)取得經(jīng)營效果、保證財務報告的可靠性、遵循適當?shù)呢斀?jīng)法規(guī)等而提供合理保證的一個過程。因此，所有對企業(yè)經(jīng)濟行為有約束力的法律法規(guī)及制度規(guī)范都應成為集團財務管理模式的組成部分。相關(guān)財務制度的制定和執(zhí)行直接影響著集團財務管理模式運行的好壞，只有相關(guān)法規(guī)、制度完善了，集團財務管理模式才能真正有法可依，才能發(fā)揮其管理的應有功能。為確保集團財務管理模式有效實施，在集團現(xiàn)有相關(guān)財務制度的基礎上，應結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務和事項的特點與要求進一步梳理和完善相應的制度。
　　2.建設集團信息平臺。信息化財務管理的最大特點就是消滅財務信息孤島，實現(xiàn)財務信息集中。集團企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)總賬財務數(shù)據(jù)是在一個賬簿內(nèi)共享的，不同賬簿之間又是屏蔽的。財務管理信息系統(tǒng)作為企業(yè)的財務管理工具，支持多組織的業(yè)務管理和財務核算，這種平臺既能夠保證數(shù)據(jù)的安全，做到數(shù)據(jù)的屏蔽，又能夠提供數(shù)據(jù)共享，充分利用信息資源。
　　在信息化平臺上實現(xiàn)集團企業(yè)統(tǒng)一會計核算，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部財務的集成，這是集團企業(yè)集中財務管理模式的基礎。其次在統(tǒng)一會計核算的基礎上實現(xiàn)各項財務管理功能，包括預算管理、貨幣資金管理、成本費用管理以及合同、協(xié)議、檔案的信息化管理等，這也是實現(xiàn)集團財務管理模式的基礎。最后實現(xiàn)集團財務管控目標，使其成為決策信息的支持系統(tǒng)，這是集團企業(yè)財務管理模式的最高目標，這一階段要達到集團的物流、資金流、信息流的充分集成。
　　四、確保集團財務模式實施的措施
　　合理有效地推進集團財務管理模式，制度要先行，但是建立健全的制度并不意味著財務控制環(huán)境的完善，只有建立的制度得到有效的執(zhí)行，這種制度的建立才有其實際意義，集團財務管理模式才能在這個基礎上借助信息化平臺發(fā)揮其有效的財務管控功能。
　　1.財務控制環(huán)境是關(guān)鍵。制度的有效執(zhí)行需要有一系列的保證措施，其中最重要的是集團財務控制環(huán)境的保證?？刂骗h(huán)境是內(nèi)部會計控制的首要基礎因素，關(guān)系到內(nèi)部會計控制的整體實施效果，良好的財務控制環(huán)境對財務相關(guān)制度的建立和實施以及對企業(yè)目標的實現(xiàn)都具有十分重要的意義。
　　國家五部委聯(lián)合推出并于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中提出，內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制實施的基礎，是其他各內(nèi)部控制要素的首要關(guān)鍵要素，在內(nèi)部控制中具有極其重要的核心地位。保證會計信息的真實性是內(nèi)部控制的主線，財務會計控制是內(nèi)部控制的核心，因此，財務控制環(huán)境是確保集團財務模式實施的重要保證。而集團內(nèi)部控制的環(huán)境氛圍則很大程度上影響著財務控制環(huán)境，集團管理層對內(nèi)部控制的意識影響著每一位員工對內(nèi)部控制的認識，從而影響到集團各項制度的建立健全及有效發(fā)揮程度。
　　2.實行全面預算管理。在集團企業(yè)，建議在總部設立預算管理委員會，直接對董事會負責，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度預算方案和調(diào)整方案，并通過董事長或總經(jīng)理授權(quán)全面預算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預算方案及其調(diào)整方案。同時完善全面預算管理的目標管理、預算的執(zhí)行、調(diào)整和考核體系。
　　3.實行資金集中管理。資金集中管理首先要能做到資金信息的集中，即便不干涉各下屬企業(yè)的資金管理工作，也應該要能全面了解到下屬各成員單位的資金存量、實時動態(tài)等。然后逐步根據(jù)集團自己的實際財務管理體制做到對部分成員企業(yè)資金管理權(quán)限的集中，有針對性的、有重點的進行不同程度的集中，暫不實行資金集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作。最后實現(xiàn)資金資源的集中，逐步做到部分成員單位資金的調(diào)劑。
　　4.實行財務主管委派制。集團公司財務主管委派制度一般是指集團公司向下屬企業(yè)或分、子公司委派財務主管并且該財務主管獨立于派駐單位的機制之外，其人事關(guān)系、工資關(guān)系等一般保留在集團公司。但對派駐單位的經(jīng)營管理和財務信息等經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性進行監(jiān)督，以確保派駐單位的會計信息真實可靠，從而有利于集團公司對整個集團的經(jīng)營作出正確決策的一種制度。
　　5.加強內(nèi)部審計，提高集團財務管理的監(jiān)管力度。在企業(yè)集團內(nèi)部，除了控股企業(yè)，還有眾多參股企業(yè)，點多面廣，特別需要內(nèi)部審計來加強控制和評價。由于各集團成員在企業(yè)集團中所處的地位各不相同，對各個基層法人企業(yè)的內(nèi)部審計范圍也就應有所重點，對不同層次的法人企業(yè)的內(nèi)部審計工作要有重點、要分層次進行。
　　6.關(guān)鍵指標考核、激勵、分析與評價。在財務制度中應落實激勵、處罰與監(jiān)督相結(jié)合的財務模式，促使財務人員形成公正、廉潔、嚴謹、高效的行為模式，進而推廣到集團企業(yè)的各個層級、各個部門。而這種模式需要有一系列關(guān)鍵指標的考核、分析和評價為基礎才能從量化的角度去執(zhí)行?？己酥笜烁鶕?jù)不同的公司、不同的項目、不同的階段要有所適當調(diào)整，具體可視各公司具體情況而定。
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