摘要：文章對我國境外企業(yè)如何加強全面預算管理，確保境外資產安全高效，增強預算引導力和約束力進行了探討。
　　關鍵詞：境外企業(yè) 全面預算管理 引導力 約束力
　　中圖分類號：F272 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—151—G2
　　“凡事預則立，不預則廢?！比骖A算管理作為強化企業(yè)內部管理的一種管理機制，它是以價值管理為導向，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調整、考評與激勵，促進企業(yè)內部資源合理配置，增進各部門交流，減少沖突與矛盾。隨著我國“走出去”企業(yè)越來越多，特別是2011年國資委下發(fā)了《中央企業(yè)境外國有資產監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國有產權管理暫行辦法》之后，如何加強境外企業(yè)全面預算管理，確保境外資產安全高效，增強預算引導力和約束力，就成為擺在財務人員面前的一項緊迫任務。
　　一、全面預算管理特點
　　全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指引下，對未來的經營活動和相應財務結果進行預測和籌劃，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理方法。它具有以下特點：
　　1.全面性。全面預算涉及了企業(yè)生產經營全過程的各個層面，預算的內容涵蓋了境外企業(yè)從市場開拓到生產、成本、財務等各環(huán)節(jié)，從經營管理、生產技術、設備投資到人員培訓等各領域的全部經濟活動。
　　2.全程性。全面預算管理作為一種管理機制，從預算的組織編制開始，目標的下達實施、執(zhí)行控制、定期考核和執(zhí)行情況分析，到下一個階段持續(xù)改進的全部過程進行管理。
　　3.全員性。全面預算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預算單位，預算的實施囊括生產經營各級、各層面的工作人員。全面預算管理是一種涉及企業(yè)內部權責利關系的制度安排，從而減少其可能帶來的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理目標提供保障。
　　4.戰(zhàn)略性。全面預算以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將企業(yè)的經營目標具體化、細分化，將企業(yè)實現(xiàn)經營目標所消耗的資源合理配置，成為指導企業(yè)生產經營活動的全面綱領。
　　二、境外全面預算管理存在問題
　　境外全面預算管理存在的問題可以歸納為以下幾個方面：
　　1.預算覆蓋不全面。由于境外企業(yè)大多點多、面廣、線長，生產類型不同，合作模式各異，很難做到將預算分解到橫向到邊，縱向到底，而任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益。加之境外高端財務人員缺乏，導致境外企業(yè)在開展全員、全程性全方位預算管理方面還有差距。
　　2.預算機制不健全。全面預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，以市場為主導，使預算成為一種管理上的制度安排，而不是臨時性、分散性的管理手段。由于我國“走出去”企業(yè)大多在北非、南美、中亞等欠發(fā)達地區(qū)，受地緣政治、經濟環(huán)境波動影響，預算風險大，數(shù)據(jù)波動大，影響了預算的準確性和控制力。
　　3.預算執(zhí)行不到位。企業(yè)經營循環(huán)的過程，本質上表現(xiàn)為資金投入與回報的過程。受政治風險、金融危機等因素影響，市場開拓越來越困難，境外企業(yè)普遍追求市場、規(guī)模，缺乏現(xiàn)金回報意識，對減少資金耗費和占用，強化創(chuàng)造增量現(xiàn)金流的能力還比較弱。加之在預算的執(zhí)行上境外月度預算編制與生產經營、業(yè)務預算脫節(jié)，不能真實展現(xiàn)企業(yè)生產經營及效益情況，預算執(zhí)行還不到位。
　　4.預算基礎工作相對薄弱。預算是一種目標價值，通過預算體系建立以實現(xiàn)出資者目標價值為軸心的運動體系，把公司各種資源與現(xiàn)實價值聯(lián)結起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒，因此必須要有準確的基礎數(shù)據(jù)。但境外企業(yè)普遍未建立標準成本、費用定額以及技術經濟指標體系，對各種成本費用消耗還未做到精細化管理，造成企業(yè)的裝置、設備技術經濟指標以及成本指標與國外同類大公司相比還有很大差距。同時，對受管制國家的關系協(xié)調費等支出標準和審批程序也不完善，使預算的準確性和控制力缺乏有力支撐。
　　三、加強境外全面預算管理對策建議
　　1.加強組織領導是保證。要深化境內外兩級預算管理體系，應成立以公司總經理為組長、總會計師為副組長的財務預算領導小組，境外機構成立相應預算工作組，由機構負責人全面負責預算工作，、通過建立健全成本費用指標體系、層層落實成本費用管控責任、同步下達預算指標與考核指標，務實財務預算管理基礎。同時，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的總體要求，加強境內部門之間、境內部門與境外分子公司之間的溝通協(xié)調，推動兩個層面（即公司層面和境外機構）和兩個部門（各專業(yè)部門和財務部門）的結合，發(fā)揮各專業(yè)部門在預算管理中的作用。此外，要建立預算工作例會制度，及時協(xié)調解決有關問題，提高預算編報質量。
　　2.精細預算責任是基礎。實施全面預算管理，堅持開源節(jié)流并重，細化經營安排和增效措施，一方面，對市場不確定因素要有正確的研判，針對可能存在的政策風險、市場風險和經營風險，提前制定應對方案，確保生產經營穩(wěn)定運行、保證在風險可控前提下，將項目效益水平、投資回報水平作為項目取舍的依據(jù)，嚴控低效、無效甚至虧損項目。始終堅持穩(wěn)健發(fā)展理念，優(yōu)先啟動停待設備、盤活現(xiàn)有存量資產，嚴格控制超出財務承受能力、盲目追求規(guī)模擴張的行為，兼顧好規(guī)模、速度與效益、質量、風險的平衡，保持健康、可持續(xù)的財務結構。另一方面，要自樹目標，自我加壓，嚴格指標測算，堅持把經營目標、預算目標、全員成本目標管理指標有機結合，做好海外重點項目經營分析和項目盈虧測算，監(jiān)控“異常事項”，做大做強經營總量。特別是降低生產環(huán)節(jié)成本，大力壓縮行政管理和非生產性支出，不斷提升盈利能力。
　　3.加強預算與業(yè)務融合是前提、依據(jù)全面預算管理的內容，預算分解方案應主要突出和發(fā)揮各專業(yè)部門和項目組在預算管理中的作用，充分體現(xiàn)“準花錢、誰預算、誰控制、誰分析”的原則，一是財務預算要與專業(yè)預算相結合，明確各業(yè)務部門在預算編制中的責任，與各部門管理職能相關的成本費用支出均由各業(yè)務部門測算平衡。二是費用要素測算要與生產過程測算相結合。按照控制單項、把握重點、確?？傤~的總體思路，分費用要素按生產過程進行測算。三是零基預算要與歷史成本預算相結合。對于與工作量密切相關的生產性支出，按照零基預算法進行測算，力爭通過工作量的優(yōu)化降低成本；對于其他直接生產性支出，結合歷年成本水平，按照有保有壓的原則進行測算；對于非生產性支出，按總體要求壓縮一定比例。一個好的預算，不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調整，也不是憑空想象的數(shù)字安排，而應是以科學的預測和切合實際的生產經營任務為基礎，經過多次上下往返討論而決定的，最后經預算委員會審核通過后下達執(zhí)行。
　　4.嚴格預算執(zhí)行是關鍵。預算執(zhí)行應對以下環(huán)節(jié)進行控制：一是對于預算內的支出，按照授權審批程序執(zhí)行。二是對于預算外的支出，按照全面預算管理制度根據(jù)各種情況履行不同的審批程序，先批準，后執(zhí)行。預算執(zhí)行過程中，一般不予調整，但因發(fā)生了不可預見事項，致使預算編制基礎發(fā)生變化，或者影響目標實現(xiàn)的，必須分階段對預算進行調整。同時，要建立預算管理的預警機制。實施全面預算管理應建立有效的預算預警系統(tǒng)，面對海外政治、經濟風險，要將非正常事項控制在萌芽之中，減少不必要的浪費和損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統(tǒng)應包括三種功能：（1）預算內事項預警。是指預算內事項在其實際發(fā)生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較后發(fā)出的警告，提醒有關人員注意預算的執(zhí)行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。（2）超預算事項預警。是指預算內事項在實際工作中，其實際發(fā)生數(shù)已經或將要超出預算額度時出具的預警提示，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。（3）預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項事項時而出具的預警提示。提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發(fā)生。
　　四、境外全面預算管理應關注的幾個問題
　　1.實施全面預算管理，必須作為一項復雜系統(tǒng)工程常抓不懈。它涵蓋了生產經營的全過程，這就需要全員共同參與和努力，從自身實際出發(fā)，不斷完善價格體系，定性、量化定額標準，提高基礎管理水平，力求做到全面、系統(tǒng)、科學、先進。在推行過程中應分步驟實施，注重實效。
　　2.實施全面預算管理，必須有信息化管理系統(tǒng)支撐。積極開發(fā)全面預算管理的軟件，不斷完善財務信息系統(tǒng)，這樣才能保證預算編制、控制、分析、調整、考核、評價的實時性和有效性。特別是海外項目更應以信息化為先導，在同一平臺上實現(xiàn)預算對資源的統(tǒng)籌平衡和調度。
　　3.實施全面預算管理，必須樹立預算考核的權威性。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發(fā)揮預算的作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。預算考核應該建立與之相配套的績效考核制度，列入年終綜合考核指標當中。
　　4.實施全面預算管理，必須高度關注差異分析和改進。預算執(zhí)行完畢后，需要對預算編制、預算執(zhí)行進行評價，分要素分過程與預算、歷史水平、先進水平、定額標準對比，找出差異，分析差異原因，提出下步改進措施，使預算的編制更加準確，形成良性循環(huán)。
　　（作者單位：中石化國際石油工程有限公司北京100000
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