摘要：高校后勤企業(yè)因長期受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，一直以來缺乏一套行之有效的人力資源激勵模式，從而導(dǎo)致崗位設(shè)置不科學(xué)、人員臃腫、工作效率低下。文章在認(rèn)真分析高校后勤人力資源管理的特點(diǎn)及其發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合國外先進(jìn)國家公共事業(yè)組織的激勵經(jīng)驗(yàn)，提出了加快體制改革，樹立人本思想，完善績效考核，改進(jìn)工資制度，強(qiáng)調(diào)事業(yè)激勵等方案，以期使高校后勤服務(wù)跟上目前高?？焖侔l(fā)展的步伐。
　　關(guān)鍵詞：高校后勤 激勵機(jī)制 員工 考核 培訓(xùn)
　　中圖分類號：G647 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
　　文章編號：1004—4914（2012）06—091—02
　　高校后勤企業(yè)作為高校的二級直屬單位，因?yàn)闅v史延續(xù)問題，一直以來接受學(xué)校黨政的領(lǐng)導(dǎo)，沒有市場競爭意識，僅僅滿足于做完自己的本職工作，滿足于過去所取得的成績，只局限于在辦公室想問題做決策，忽視了下基層調(diào)研掌握第一手資料對解決問題的重要性。因此，在沒有一套行之有效的人力資源管理模式下，各種效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象交替發(fā)生，直接影響了高校后勤企業(yè)的發(fā)展。筆者擬在本文中對如何構(gòu)建高校后勤企業(yè)激勵機(jī)制進(jìn)行探討。
　　一、高校后勤企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及其發(fā)展現(xiàn)狀
　　1.高校后勤企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。高校后勤企業(yè)不同程度地負(fù)有管理育人和服務(wù)育人的雙重責(zé)任。與社會行業(yè)管理有明顯的不同，高校后勤企業(yè)必須遵循教育規(guī)律，堅(jiān)持姓“教”的原則，其人力資源管理的合理開發(fā)利用與優(yōu)化配置都必須考慮教育的屬性。因此，高校后勤企業(yè)人力資源管理，應(yīng)遵循教育規(guī)律，采用科學(xué)的方法，對員工進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，同時對后勤員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮好激勵機(jī)制的作用，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以便更好地服務(wù)高校師生。
　　2.高校后勤人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀。目前，高校后勤企業(yè)是在原有高校自辦后勤的基礎(chǔ)上規(guī)范分離出來的，雖說在高校后勤中不乏人才，但整體上仍然存在素質(zhì)偏低的狀況。在傳統(tǒng)的后勤管理體制影響下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式在一些人頭腦中根深蒂固，傳統(tǒng)觀念與看法成為思維定勢，與當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作模式不相適應(yīng)。高校后勤企業(yè)工資分配上的平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象仍然存在，掩蓋了后勤職工在勞動能力和貢獻(xiàn)大小方面的差別，導(dǎo)致后勤職工的工作積極性難以調(diào)動。另外，后勤隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和工種結(jié)構(gòu)也不合理，普遍存在著文化素質(zhì)較低、觀念更新不足、技術(shù)水平不高、服務(wù)意識淡薄、管理能力不強(qiáng)的問題，特別是缺乏創(chuàng)業(yè)發(fā)展的經(jīng)歷和市場競爭的錘煉。
　　二、一些國家解決公務(wù)員激勵問題經(jīng)驗(yàn)的可取之處
　　激勵理論一直以來是國內(nèi)外人力資源管理學(xué)者研究的重點(diǎn)，早在上世紀(jì)20—30年代美國學(xué)者馬斯洛就提出了需要層次論，之后赫茲伯格的雙因素理論、弗洛姆的期望理論、班杜拉的強(qiáng)化論等為人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的激勵理論奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。理論上的提前性和法制上的健全性構(gòu)筑了西方國家激勵研究的超前地位，其激勵機(jī)制無論從理論的深度性還是解決問題的實(shí)踐性，都值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
　　以美國為代表的“功績制”是西方國家激勵機(jī)制的核心。在美國，考績分為平時考勤和年終考績。年終考績制度，要求員工參與工作標(biāo)準(zhǔn)制定，長官在評定下屬時應(yīng)與本人溝通，考核結(jié)果由主管長官通知本人，本人對考核結(jié)果不服的可向考績委員會或法定的復(fù)審委員會提出申訴。年終考績表列出工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作適應(yīng)能力三方面的指標(biāo)項(xiàng)目逐項(xiàng)考評，結(jié)果分為三等：一等優(yōu)異、二等滿意、三等不滿意?？己顺煽兣c獎懲、加薪及晉級直接掛鉤，一等加薪一級、提前晉升，二等僅加薪一級，三等處以減薪、降級、免職等處分。
　　受美國“功績制”的廣泛影響，其他西方國家總體上也遵循能力至上的原則，以考核為主體開展各項(xiàng)激勵措施，只是在各種激勵方法上，各國側(cè)重點(diǎn)不同，各有特色。
　　德國的“雙元制”是舉世公認(rèn)的職業(yè)培訓(xùn)成功典例。在理論培訓(xùn)內(nèi)容方面主要有行政管理法、公共經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織信息處理、社會學(xué)等，尤其重視法律、法規(guī)課程。在實(shí)踐培訓(xùn)方面，由于特別注重實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)邦公共行政學(xué)院為期36個月的公務(wù)員培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)習(xí)就占18個月，第一階段（6個月）安排在聯(lián)邦管理局，第二階段（12個月）分別安排在聯(lián)邦機(jī)構(gòu)、州和地方機(jī)構(gòu)。聯(lián)邦政府還專門設(shè)有一些綜合培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有針對性地負(fù)責(zé)進(jìn)入中等職務(wù)層次、較高職務(wù)層次和高級職務(wù)層次公務(wù)員的培訓(xùn)，避免了大統(tǒng)一式的培訓(xùn)，杜絕只重?cái)?shù)量不重質(zhì)量現(xiàn)象的發(fā)生。
　　日本公務(wù)員晉升除考試晉升和考核晉升兩種方式外，還開創(chuàng)性地建立了“登用（既破格）晉升制度”，規(guī)定：沒有經(jīng)過公務(wù)員高級錄用考試的人員，只要工作成績特別優(yōu)異，能力特別強(qiáng)，可由三人推薦作為晉升候選人員，經(jīng)過由機(jī)關(guān)人事部門負(fù)責(zé)人和部分高級公務(wù)員組成的登用委員會審核同意，就可以取得相當(dāng)于高級考試合格者待遇和提升職務(wù)。與之作為輔助的日本公務(wù)員采用定期晉升制，通常是4年晉升一次，在兩次晉升之間，至少給公務(wù)員調(diào)動一次崗位，每年調(diào)動的人員占機(jī)關(guān)總?cè)藬?shù)的l/3左右。
　　借鑒一些國家的激勵經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合高校后勤企業(yè)實(shí)際，為更好地發(fā)揮服務(wù)育人的后勤保障作用，建立合理的企業(yè)激勵模式勢在必然。
　　三、構(gòu)建高校后勤企業(yè)激勵模式
　　1.轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想。在當(dāng)今社會大談“以人為本”的管理思想下，從觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理束縛事在必行。人力資源作為一種稀缺性資源是可以最大限度開發(fā)利用的，我們要深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，更重要的是一種資本性資源。將人力資源管理理念引入組織管理中，樹立“以人為本”的管理思想，在現(xiàn)實(shí)人性的假設(shè)基礎(chǔ)上，針對員工不同層次的需要，以正面的自然激勵為主，采取人性化激勵，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。例如根據(jù)員工的學(xué)習(xí)需求，單位可以按照缺什么補(bǔ)什么，需要什么學(xué)什么的原則，采用案例教學(xué)、情景模擬教學(xué)等靈活多樣、有利于調(diào)動員工學(xué)習(xí)興趣的培訓(xùn)方法，有針對性地為員工提供學(xué)習(xí)教育機(jī)會，加強(qiáng)員工文化素質(zhì)和專業(yè)技能的培訓(xùn)，使其掌握新知識、新技能，從而重新認(rèn)識自我，激發(fā)工作熱情，提高工作效率。
　　2.完善評價機(jī)制，建立科學(xué)的績效考核制度。高校后勤企業(yè)的績效考核應(yīng)采取平時考核與年度考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與外部考核相結(jié)合的方法。一方面，加大平時考核力度，如月考核、季度考核和半年考核等，為年度考核積累資料，提供依據(jù)。年度考核則以平時考核為基礎(chǔ)，與年終量化測評結(jié)果相結(jié)合，進(jìn)行綜合評價，確定考核等次。另一方面，根據(jù)組織性質(zhì)和不同崗位，建立上級對下級、同級之間、下級對上級、服務(wù)對象對員工的分類測評體系，積極探索外部考核的方法與途徑，擴(kuò)大外部考核層次，通過設(shè)立監(jiān)督電話、組織問卷調(diào)查、回訪服務(wù)對象等形式，依據(jù)服務(wù)對象的服務(wù)滿意度，重點(diǎn)考核員工依章辦事、服務(wù)水平和工作效率等情況。
　　考核過程中要以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以品德和知識等要素為輔助，注意研究不同層次、不同對象的考核標(biāo)準(zhǔn)以及運(yùn)用量化指標(biāo)對員工的德、能、勤、績等進(jìn)行全面的分析測量，對工作成效顯著的員工在績效得分部分可上不封頂，根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊?，?jiān)持群眾路線，注重實(shí)踐檢驗(yàn)。
　　考核后根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲激勵，把績效作為業(yè)績評定、獎勵懲處、選拔任用的重要依據(jù)。企業(yè)可以通過對工作成績優(yōu)秀的員工實(shí)行獎勵，對工作有過失、違紀(jì)行為的員工進(jìn)行處罰，激發(fā)員工的工作積極性、主動性，促進(jìn)員工以強(qiáng)烈的工作熱情、開拓創(chuàng)新的意識投入工作。比如年度考核結(jié)果評為優(yōu)秀的，可給予一定的物質(zhì)獎勵；連續(xù)兩年優(yōu)秀的，可適當(dāng)放寬職務(wù)晉升資格條件；連續(xù)三年優(yōu)秀的，可在本職務(wù)對應(yīng)級別內(nèi)晉升一級工資或給予一次性獎勵等。
　　3.注重薪酬激勵，形成相對長效、穩(wěn)定的工資管理制度。人力資源管理把薪酬分為工資、獎金和福利。在我國由于溫飽問題剛剛解決，社會主義初級階段的現(xiàn)象決定了工資作為保健因素仍然發(fā)揮著主要的激勵作用。因此，在國家實(shí)行統(tǒng)一的工資政策、工資制度和工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，高校后勤企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況制定出具體靈活的實(shí)施方案，發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)性。在工資制度中引進(jìn)利益原則，注重物質(zhì)利益的重大激勵作用，承認(rèn)個人利益的合理性，把公共利益融于員工的個人利益中，在實(shí)現(xiàn)個人私利的同時實(shí)現(xiàn)公共利益。將工資收入與績效掛鉤，在一定程度上體現(xiàn)勞動的差別，也可以對每一級工資設(shè)定一個浮動的范圍，在此范圍內(nèi)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，決定其收入。設(shè)定一個基本點(diǎn)，完成任務(wù)，領(lǐng)取原定的工資；不能完成任務(wù)，相應(yīng)扣除一定比例工資；超額完成任務(wù)，則在領(lǐng)取原定工資的基礎(chǔ)上還可狀得獎勵工資。同時，適當(dāng)拉大級別工資的差距，拉開領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)與非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的工資差距，對一些崗位嘗試實(shí)行考核工資等。
　　4.強(qiáng)調(diào)事業(yè)激勵，構(gòu)建奮發(fā)向上的活力型團(tuán)隊(duì)。激勵模式的關(guān)鍵一環(huán)是從事業(yè)角度出發(fā)，根據(jù)員工的愛好、特長先分配工作，使其發(fā)揮長處，避其短處，實(shí)現(xiàn)個人效率最大化，為組織效率最大化奠定基礎(chǔ)。然后實(shí)行工作豐富化，開展輪崗、交流，使員工在組織中培養(yǎng)多方面的工作能力，提高對工作的興趣，激發(fā)創(chuàng)造力，在工作中學(xué)習(xí)、吸收新技巧，隨組織的成長而成長。工作過程中提倡一種積極上進(jìn)的文化氛圍，營造一種“支持肯干、批評混事、處理搗蛋、懲處腐敗”的氛圍，杜絕“一人干，兩人看，三人做評判”的不良風(fēng)氣。與此同時，允許員工參加到與切身有關(guān)的計(jì)劃和決策研究中，以表示尊重，建立一種人人欲為之效力的組織結(jié)構(gòu)，使組織成員的個人愿景整合成組織的共同愿景，把員工心中真正的渴望、對未來的向往和追求轉(zhuǎn)化成組織的信賴與支持，將其職業(yè)生涯與組織長遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合，對員工所取得的成績給予充分肯定，如公開表揚(yáng)等。唯有如此，員工才能感受到組織的認(rèn)同，從“搭便車”轉(zhuǎn)為“風(fēng)雨同舟”，真正融入到組織中。
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