2007年，華東師范大學(xué)出版社成為高校出版社體制改革的19家首批轉(zhuǎn)企改制試點單位之一，義無反顧地踏上了漫漫改革路。
　　2008年，華師大出版社在管理體制、組織架構(gòu)、績效考核、薪酬體系等方面大刀闊斧，全方位著手革新，調(diào)整力度之大令業(yè)界為之震動，堪稱“傷筋動骨”。
　　2009年，經(jīng)歷了一年多的摸索、磨合和調(diào)整之后，華師大出版社迎來了一個重要變化：全面完成轉(zhuǎn)企改制。這一年，社里的銷售回款碼洋首次突破6個億，改革成果初步顯現(xiàn)。
　　2010年，是華師大出版社歷史上最困難的一年，也是最難忘的一年。年初，我們的管理層和骨干人員大量流失，隨之而來，諸多被掩蓋著的問題暴露出來，外界也開始風(fēng)傳很多對華師大出版社不利的流言：一個昔日風(fēng)光無限的出版社瞬時處于內(nèi)憂外患的境地。但是，我們沒有悲觀絕望，也沒有就此沉淪，因為改制給我們塑造了一個科學(xué)合理的體制，改制為我們鍛煉出一個強有力的團隊!而體制機制等的深度變革則為我們提供了一個可以經(jīng)受任何風(fēng)浪和磨難的制度保證。在全社員工的共同努力之下，我們很快克服了這些困難，迎來了柳暗花明。從年底的數(shù)據(jù)來看，出版社的銷售碼洋、經(jīng)濟利潤保持了良好的發(fā)展態(tài)勢，取得了較大增長：2010年，我們的回款碼洋達到了6.5億元，比2009年增長7％，創(chuàng)歷史新高；凈利潤比2009年增長8％；我們的銀行存款和現(xiàn)金流也達到了歷史最高值。同時，改革大大優(yōu)化了我們的選題和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高了員工的工作積極性。我們的出版物無論是內(nèi)容還是形式，都發(fā)生了深刻變化。大批優(yōu)質(zhì)圖書源源不斷地面世，得到了新聞出版總署領(lǐng)導(dǎo)、局領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)界同仁和讀者朋友的高度肯定。在剛剛舉行的第二屆中國政府出版獎的頒獎典禮上，我社出版的《中國教育史研究》喜獲“第二屆中國出版政府獎”，《中古漢字流變》和《兒童心理學(xué)手冊》(第六版)獲得提名獎，《私想者》獲優(yōu)秀裝幀設(shè)計獎。同時有四種圖書獲得國家級的大獎，這在華師大出版社的歷史上是從未有過的。經(jīng)過2010年這一場風(fēng)雨的考驗，我們用堅強的機體打贏了一場對華東師大出版社來說具有生死存亡意義的硬仗，現(xiàn)在我們可以毫不含糊地說：事實證明，華師大出版社的改革是成功的，改革為我們戰(zhàn)勝困難提供了制度的保證，更為我們的可持續(xù)發(fā)展提供了可能!
　　2010年的經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴我們，改革不可能畢其功于一役，繼續(xù)深化改革，才可能促進出版社可持續(xù)發(fā)展。
　　回顧華師大出版社的歷史，我們已經(jīng)走過了兩個重要的階段：從1980年到1998年中期是出版社的初創(chuàng)時期，也是“第一次創(chuàng)業(yè)”階段，在這個階段，華師大出版社形成了完整的組織架構(gòu)，具備了一定的出版能力，但品牌影響力和經(jīng)濟實力都還不足以應(yīng)付市場的風(fēng)浪；從1999年到2008年是出版社的高速成長期，也是“第二次創(chuàng)業(yè)”的階段，在這個階段，華師大社銷售碼洋從幾千萬增長為5，5億，以迅猛的勢頭躋身全國大社、強社的行列。當(dāng)下，我們身處動蕩時期，整個出版業(yè)都在急劇發(fā)生變化，無論是改制、兼并與收購，還是集團化、資本化，以及數(shù)字化的大趨勢，都給出版業(yè)帶來了巨大的沖擊，使我們感受到了前所未有的危機和壓力，也刺激我們尋找新的發(fā)展方向。在這種背景下，出版社的發(fā)展又到了一個新的十字路口，我們提出，華師大出版社要開始“第三次創(chuàng)業(yè)”。
　　創(chuàng)業(yè)，就是一切歸零，從頭開始。過去的已然是歷史，我們不能躺在過去的成績上自我陶醉，更不能停在過去的經(jīng)驗上故步自封；我們不能安于過去積累的財富而悠然自得，更不能滑行在已經(jīng)自然成習(xí)慣的行為方式和思維方式上不思進取。我們將以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，從五個方面來規(guī)劃出版社的未來，以謀求出版社的可持續(xù)發(fā)展。這五個方面是：企業(yè)化、集團化、數(shù)字化、國際化和資本化。
　　企業(yè)化就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，從單純的內(nèi)容提供商向內(nèi)容提供商與服務(wù)提供商相結(jié)合轉(zhuǎn)型。改革的前三年，我們并沒有要求業(yè)務(wù)大幅度增長，這三年是消化改革的時間。管理體系、工作流程以及績效考核的大變化，ERP管理系統(tǒng)的上線、分社社長角色的轉(zhuǎn)變都需要一定時間的磨合，這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須經(jīng)歷的過程，也是出版社實現(xiàn)新的飛躍所要突破的瓶頸。
　　改制以后，我們對組織架構(gòu)進行了根本性的改變，實行分社制，這是我們模擬集團化而嘗試的道路。截至2010年底，華師大出版社已有九個分社、三家子公司。每個分社，都是出版社的一個利潤中心，具有很大的自主性，它們擁有相對獨立的人事權(quán)、財權(quán)、選題權(quán)。這種內(nèi)涵式和市場化的發(fā)展模式，將使成立集團成為一個水到渠成的選擇。實現(xiàn)集團化的科學(xué)管理，將主業(yè)做強的同時實施多元經(jīng)營，并將內(nèi)涵發(fā)展與并購、聯(lián)合相結(jié)合，是我們走集團化所堅持的原則。
　　數(shù)字化是我們現(xiàn)階段特別重視的一個方面。它有兩重含義，一是指企業(yè)內(nèi)部管理的數(shù)字化。2009年8月，華師大出版社ERP管理系統(tǒng)上線，全面啟動了數(shù)字化管理，實行“無紙辦公”，書稿的審讀、文件的流轉(zhuǎn)均在網(wǎng)上進行。運行至今，它已經(jīng)成為一個比較成熟和完善的系統(tǒng)。數(shù)字化的另外一重涵義，就是數(shù)字出版，即整合本社資源向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尋找適合本社特點的贏利模式。這是我們改制以來一直在重點投入和大力發(fā)展的板塊。早在七八年前，我們就已經(jīng)開始了前期的數(shù)字化建設(shè)；2009年，我們抓住金融危機提供的機遇，實施人才抄底，一次性招聘了十幾個專業(yè)人才，組成了一支具有強大戰(zhàn)斗力的數(shù)字出版專業(yè)隊伍。經(jīng)過多年的前期投入，我們開發(fā)的“數(shù)字互動教室…電子書包”“手機報”等產(chǎn)品在市場推廣方面已經(jīng)取得了突破性的進展，即將迎來收獲的季節(jié)。
　　從1998年以來，華師大出版社一直堅持實施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅積極開展版權(quán)貿(mào)易，讓產(chǎn)品“走出去”；而且在海外設(shè)立辦事處，讓機構(gòu)“走出去”；同時，還與海外出版社聯(lián)手合作，共同開發(fā)雙方感興趣的選題。比如，2009年法蘭克福書展期間，華師大出版社與歐洲兩家出版社就中國典籍的合作出版，舉行了簽約儀式。國際化戰(zhàn)略一方面將有效促進本版優(yōu)秀作品的海外版權(quán)輸出工作，另一方面也將有力提升華師大出版社的國際影響力，加快出版社整體走出去的腳步。
　　在企業(yè)化、集團化、數(shù)字化、國際化轉(zhuǎn)型的時代背景下，出版企業(yè)要做大做強，必須加強資本經(jīng)營能力和資本運作力度，借助資本化手段，優(yōu)化出版資源配置，擴張資本規(guī)模，實現(xiàn)最大限度增值。如何讓資本化帶動出版業(yè)起飛，可能是我們接下來將要重點考慮的一個問題。
　　2011年，我們國家將全面進入“十二五”，國家的經(jīng)濟、文化建設(shè)將迎來一個嶄新的發(fā)展時期。而對于華師大出版社而言，實現(xiàn)“五個化”在一定意義上就是我們在“十二五”及以后一個較長時期內(nèi)的主要規(guī)劃。“五個化”是“第三次創(chuàng)業(yè)”的內(nèi)容和目標(biāo)，是深化改革、實現(xiàn)出版社可持續(xù)發(fā)展的核心和基礎(chǔ)。雖然實現(xiàn)夢想的旅程可能異常艱難而漫長，雖然前進的路上也許荊棘密布暗礁叢生，雖然我們將冒更大的風(fēng)險承受更大的磨難，但我們愿意直面挑戰(zhàn)，為更加燦爛輝煌的明天，沖鋒陷陣，埋頭苦