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　　喬布斯是科技行業(yè)的顛覆者。他不是計算機科學(xué)家，也沒受過硬件工程師或工業(yè)設(shè)計師方面的訓(xùn)練，但他不僅帶領(lǐng)蘋果成功突入了MP3、手機等被其他企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)多年的領(lǐng)域，還徹底改變了多個行業(yè)，而且蘋果近年來的創(chuàng)新步伐還在不斷加速。在屬于他的時代里，他是最著名、最成功的管理者，而他卻無視商業(yè)智慧的許多基本教條。
　　在職業(yè)生涯的前25年里，喬布斯一直與失敗結(jié)緣，被迫離開蘋果，兩次創(chuàng)業(yè)也談不上成功。不過，他沒有放棄夢想，還不斷鼓勵別人要追求卓越。與此同時，他對同事非常嚴(yán)苛，無法打動他的人一直被他視為笨蛋，同時他非常專制，熱衷于折磨倒霉的應(yīng)聘者，甚至在工作中發(fā)怒咆哮。
　　隨著一次并購，喬布斯于1997年回歸蘋果。當(dāng)時，蘋果已經(jīng)陷入嚴(yán)重的財政危機。喬布斯的幾項改革延長了蘋果的生命，在9·11事件發(fā)生六周后，他更以進軍MP3市場的決策，讓蘋果的業(yè)務(wù)全面翻盤。毫無疑問，喬布斯對蘋果的成功至關(guān)重要，他創(chuàng)造的最大奇跡就是，讓蘋果的員工都成為了喬布斯。很難想象在過去幾十年內(nèi)，如果沒有喬布斯，人類的科技、商業(yè)以及人文科學(xué)的結(jié)合和發(fā)展是否會像今天這樣迅猛而奇妙。
　　
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　　蘋果前CFO弗萊德·安德森(Fred Anderson)如是評價喬布斯：“1996年底，我在蘋果對喬布斯自創(chuàng)的科技公司NeXT進行評估時，結(jié)識了這位奇才，他就NeXTSTEP操作系統(tǒng)的演示令我印象深刻。第二年，蘋果收購了這家公司，獲得了后來成為Mac OS X基礎(chǔ)的NeXT STEP操作系統(tǒng)，以及50位杰出工程師，但更重要的是，喬布斯重回我們當(dāng)中?！比欢驮?997年，蘋果陷入低谷，戴爾公司創(chuàng)始人甚至公開表示：“如果我是蘋果CEO，我就會把公司關(guān)了，把錢還給股東?！痹诖似陂g，安德森與喬布斯密切合作，否決了公司的操作系統(tǒng)復(fù)制許可項目，并與微軟達成了劃時代的交易合作計劃。這些只能由喬布斯主導(dǎo)的舉措，最終對蘋果的生死存亡起到至關(guān)重要的作用。這年9月，喬布斯當(dāng)選蘋果CEO。從1998年到2000年間，喬布斯力挽狂瀾讓蘋果重新盈利。在2001年，他把蘋果定位為打造數(shù)字化生活方式的核心公司。于是，在過去的10年中，蘋果為消費者源源不斷帶來倍受推崇的創(chuàng)新產(chǎn)品，成為美國最有價值的企業(yè)之一。從瀕臨死亡的灰燼中復(fù)活，蘋果的涅槃只能由史蒂夫·喬布斯來主導(dǎo)。只有他才理解蘋果的創(chuàng)新靈魂，懂得怎樣將藝術(shù)和科技結(jié)合在一起創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品。喬布斯的強大人格魅力、遠見卓識和超凡品味無可復(fù)制，世上永遠不會再有第二個喬布斯。
　　
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　　喬布斯和亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯一起“重新發(fā)明了閱讀”，他的便攜式個人設(shè)備幫助催生了數(shù)字書籍和雜志，其中包括2010年初啟動的《外交政策》iPad版。他幫助人們能夠輕松獲得原來很難找到、價格非常昂貴或者由于非常重而不便攜帶的書籍。他還改變了我們閱讀新聞的方式，10年前的筆記本電腦通常價格為6000美元，重量為3.17公斤，盡管這樣，它仍是魔術(shù)般的產(chǎn)品。不過，Macbook Air的起價只要1000美元，重量不到1.13公斤。這種變化不僅使人們都能使用這種技術(shù)，而且可以使人們在任何地方保持聯(lián)絡(luò)。iPhone手機使我們隨時可以通過電子郵件保持聯(lián)系，甚至影響了戰(zhàn)地攝影：我們有幸可以發(fā)布使用iPhone手機Hipstamatic應(yīng)用程序拍攝的阿富汗照片，另一組iPhone圖片故事展示了巴西貧民區(qū)的生活。蘋果產(chǎn)品的便攜性和互聯(lián)性也使它們成為觀看國際新聞和與國外人員保持聯(lián)系的極佳工具。美國大多數(shù)地區(qū)無法收看半島電視臺英語頻道，但用戶可以通過iPad或者iPhone收看。iPad上的Skype應(yīng)用允許我們與敘利亞和約旦人保持聯(lián)系，他們不愿意使用可能遭政府監(jiān)控的電話線路。喬布斯改變了我們?nèi)绾潍@得消息的方式，使我們能夠快速地消費信息，獲得先前不可能獲得的詳細(xì)細(xì)節(jié)。
　　
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　　喬布斯并不是偉大的人，但他卻是偉大的、變革性的歷史性人物。很多媒體報道過喬布斯的劣跡，諸如他如何占用殘疾人停車位，如何讓員工淚流滿面，但這些故事注定會淹沒在歷史的河流中。我們終不忘記的是，他創(chuàng)造的很多東西不僅是技術(shù)上的進步，更能改變我們的生活，諸如麥金托什電腦、iTunes商店、皮克斯公司、iPod、iPhone和iPad等。
　　喬布斯有很多缺點，比較知名的包括偏執(zhí)、追求完美，而這恰恰是蘋果成功的重要因素。盡管蘋果為此付出了很大代價，但該公司每個產(chǎn)品都是一個整體，而不是簡單地把各種零部件組裝起來。此外，蘋果近十年來的成功要歸功于喬布斯那不可思議的、把握住了時代精神的營銷能力，他主導(dǎo)了新市場生態(tài)系統(tǒng)的產(chǎn)生，并讓產(chǎn)品成為這個系統(tǒng)的心臟。
　　作為極具個性的嬉皮資本家，喬布斯的成功是難以復(fù)制的。他的去世留下了一個大問題，他打造的創(chuàng)新文化能否繼續(xù)，他發(fā)現(xiàn)和雇傭的高管能否接著為蘋果效力，他帶來的蘋果精神能否進行到底?
　　
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　　從大學(xué)退學(xué)者在車庫中啟動的一個項目，到擁有7.5萬名員工的全球性大公司，蘋果公司和喬布斯一直在改變世界，更因而成為美國精神的代表。美國人需要更多類似的成功故事，但考慮到過去半個世紀(jì)內(nèi)全球形勢的改變，蘋果和喬布斯或許無法幫助美國經(jīng)濟恢復(fù)到以往的水平。蘋果產(chǎn)品“在加州由蘋果設(shè)計，在中國組裝”，事實上，美國創(chuàng)新者設(shè)計的產(chǎn)品大多都是在美國以外地區(qū)生產(chǎn)。對于產(chǎn)品設(shè)計者和利益相關(guān)方來說，這樣做是合理的；然而，蘋果及類似的新興企業(yè)并不能把它們的成功與全美國分享。蘋果、亞馬遜、谷歌和Facebook總共僅雇傭了11.3萬名員工，僅相當(dāng)于通用汽車1980年員工總數(shù)的1／3，它們無法給美國不斷上漲的失業(yè)率帶來任何幫助。外界無法譴責(zé)蘋果“離岸生產(chǎn)”的模式。畢竟，蘋果是一家全球性公司，而經(jīng)濟的全球性正在加強。如果iPhone和iPad在美國生產(chǎn)，那么全球多數(shù)消費者都買不起這些產(chǎn)品。這一問題很難得到解決，但許多美國人仍對此感到失望。或許，這正是美國人“占領(lǐng)華爾街”運動的導(dǎo)火索之