領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)心劇場上演的劇目，才是企業(yè)站穩(wěn)腳跟或者陷入覆滅的決定性要素。
　　
　　在一些人看來，成功的領(lǐng)導(dǎo)者是十分神秘的，擁有常人沒有的特質(zhì)；另一些人則更關(guān)注哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更好。對一般人而言，領(lǐng)導(dǎo)者的形象往往非黑即白，獨裁或民主。為了回答這些問題，羅伯特·坦南鮑姆(Robert Tannenbaum)和沃倫·施密特(Warren H.Schmidt)在40多年前提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論，如同棱鏡分光一般，將領(lǐng)導(dǎo)行為折射出七種連續(xù)的形式，獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)和將決策權(quán)下放的領(lǐng)導(dǎo)處于“光譜”的兩端。這種方式有助于人們理解領(lǐng)導(dǎo)在不同環(huán)境下可能選擇的不同領(lǐng)導(dǎo)方式。盡管從外部來認識領(lǐng)導(dǎo)，可以得到很多真知灼見，但人并非完全理性的動物，掌握的信息也未必充分，很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者往往是先下決策，再將其“合理化”的。領(lǐng)導(dǎo)者做事的動因，即那些在內(nèi)心劇場上演的劇目，領(lǐng)導(dǎo)者本人時常視而不見，他人又無從得見。
　　臨床觀察，常有所得，比如，亨利·明茨伯格拿著秒表和記錄簿形影不離地觀察了幾家公司的CEO后，發(fā)現(xiàn)管理者所掌握時間是破碎的，還得按需扮演不同的角色。這修正了管理先知法約爾所歸納的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制四大井井有條的管理職能。與明茨伯格相似，曼弗雷德·凱茨·德·弗里斯(Manfred F.R.Kets de Vries)也通過某種臨床的方式發(fā)現(xiàn)一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的秘密。曼弗雷德既是哈佛商學(xué)院科班出身的組織行為學(xué)者，又是一位資深的精神分析師。領(lǐng)導(dǎo)者在他眼里就成了待診斷的病人。他所著的《至高無上的囚徒》(Reflections onCharacter and Leadership)花了大量的篇幅去討論領(lǐng)導(dǎo)者由于童年經(jīng)歷所產(chǎn)生的種種病態(tài)，其中最極端的是以夏卡·祖魯為代表的暴君，這些人又是史不絕書的。
　　領(lǐng)導(dǎo)者中有一個特殊的人群，就是企業(yè)家。按熊彼特的說法，企業(yè)家的本質(zhì)是創(chuàng)新。企業(yè)家不是某種職業(yè)，是對創(chuàng)新能力的人的稱謂。創(chuàng)新本身就是離經(jīng)叛道的行為，而企業(yè)家作為“創(chuàng)造性破壞者”往往都是十分復(fù)雜的人，他們的“動機、欲望和愿望經(jīng)常不一致，自己深感困惑；經(jīng)常頂著巨大的壓力；經(jīng)常用看似不理性、沖動的行為讓人感到不安”。有的人是注定要成為企業(yè)家的，或者如曼弗雷德通過與眾多企業(yè)家訪談所揭示的那樣，很多人是“被企業(yè)家”的，“我見過的那些男性企業(yè)家，童年生活充滿艱辛(女性企業(yè)家也許差不多……但樣品太小，不能草率下結(jié)論)”。一方面，有研究表明，企業(yè)家更可能來自少數(shù)民族、少數(shù)宗教或者其他少數(shù)群體；不同感是造就企業(yè)家的一個重要因素，如果一個家庭在現(xiàn)有秩序下，沒有好的活路，其子女更可能成為企業(yè)家。另一方面，在很多企業(yè)家的記憶中，父親這個角色往往是負面的，曼弗雷德說：“他們經(jīng)常費怪父親拋棄、操縱或者忽視家庭。在孩子眼里，父親死亡則是終極的拋棄，讓孩子受缺乏自尊、自信、安全感等問題的折磨。”
　　按照弗洛伊德的說法，我們時常混淆人物、時間和地點，而自己甚至沒有意識到，隨著我們一遍遍重演那些早期關(guān)系，行為模式的原型就出現(xiàn)了。一些人背負著童年陰影成為了企業(yè)家。通過內(nèi)心劇變，最初的無助感、依賴感、拒絕感被一種積極主動的風(fēng)格所代替，權(quán)力、控制和自主成為他們最主要的關(guān)注點。曼弗雷德認為，父親角色的缺失，讓眾多男性企業(yè)家在面對權(quán)威人物時，倍覺矛盾。他們無法在規(guī)矩繁多的環(huán)境中工作，更渴望自己做主，發(fā)號施令。一些為我們熟知的企業(yè)家們不是有過輟學(xué)的經(jīng)歷，就是曾經(jīng)一份一份地換工作。他們很難做到“移情”，沃爾特·迪斯尼、斯蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格在一些熟悉他們的人看來，人品不敢恭維，也就不足為奇了。扎克伯格正是因為不見容于各種校內(nèi)社交組織，憤而創(chuàng)辦了Facebook。
　　曼弗雷德歸納出，普遍的企業(yè)家特質(zhì)不外乎控制欲強、猜疑心重、渴望別人的仰慕、諉過他人、主動進攻以及人格分裂。他并非要貶低企業(yè)家這個人群，而是要揭示為什么具有“病態(tài)”人格的人群才能成為創(chuàng)業(yè)者。
　　他人眼里的離經(jīng)叛道甚至帶有挑釁意味的舉動，逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)家標(biāo)新立異的行為模式。曼弗雷德看來，這種行為模式，并非來自內(nèi)在的力量和自信。雄心壯志可以看成對強烈自卑感和無助感的反抗，而活躍則是對焦慮感的反抗。他們的行為模式明顯缺乏分析式思考、主動調(diào)查和自我批評式反思。
　　自己的公司是唯一容納他們的地方，所以他們不可避免會寄托更多感情在其中。創(chuàng)業(yè)初期，這樣的組織似乎有著奇怪的效率，企業(yè)家對事業(yè)視為生命般的熱忱在那個時候，的確可以吸引人，在組織不太復(fù)雜的情況下，企業(yè)家也能激勵下屬。一般認為，創(chuàng)業(yè)型組織通過任人唯親可以以更低的成本獲得更高的勞動效率，問題是，任人唯親也是創(chuàng)業(yè)者對人缺乏信任和控制欲的一種表現(xiàn)。隨著公司的發(fā)展，復(fù)雜性不可避免，任人唯親、不接受批評、不接受標(biāo)準(zhǔn)的制度和流程、信息不能共享，這時企業(yè)家就站到公司發(fā)展的對立面上去了。就是說，一旦組織變得負責(zé)任，企業(yè)家的矛盾心態(tài)、家長作風(fēng)就會成為公司的負擔(dān)。企業(yè)家既富有想象力，又冥頑不化；非常喜歡冒險，又堅決抵制變革。
　　創(chuàng)業(yè)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者往往拒絕授權(quán)，對規(guī)劃不感興趣，經(jīng)常憑直覺做一些大膽的、難以捉摸的事情。企業(yè)家一般也缺乏區(qū)分大事小事的意識，在瑣事上花費的時間和在重要決策上花費的一樣多。這種風(fēng)險很大的決策方式會使一些公司意外倒閉，也會使一些手氣好得出奇的公司連和大牌。
　　曼弗雷德看來，創(chuàng)業(yè)型組織的結(jié)構(gòu)圖最好用蜘蛛網(wǎng)來表示，企業(yè)家如同蜘蛛一般，位于網(wǎng)的中央。企業(yè)家無法滿足正規(guī)化的要求，這需要職業(yè)經(jīng)理人和更正規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)方式。曼弗雷德說：“讓公司站穩(wěn)腳跟的企業(yè)家，隨著公司的發(fā)展和成熟，無意識地將公司推向了毀滅的境地?！?br/>　　如果企業(yè)家不能在關(guān)鍵的時間點上引進優(yōu)秀的經(jīng)理人并分權(quán)于他們，企業(yè)的未來就會面臨失敗的危險。企業(yè)家迷戀影響力、權(quán)力和權(quán)威，又覺得無力。這與羅薩貝斯·莫斯·坎特所認為的——在不能有效授權(quán)的組織中，組織權(quán)力是萎縮的——不謀而合。絕大多數(shù)企業(yè)家，很難做到放權(quán)。亨利·福特對其子小福特的壓制可以看出，企業(yè)家甚至連兒子都視為潛在威脅，他拒絕改變戰(zhàn)略，拒絕改變T型車，幾乎使福特公司瀕臨破產(chǎn)。曼弗雷德認為，企業(yè)家往往只有高齡或面臨死亡才愿意交出真正控制權(quán)。
　　盡管曼弗雷德花大量的篇幅討論了企業(yè)家們的精神陰暗面，但他毫不否認企業(yè)家對社會的貢獻。他們開辟新行業(yè)，創(chuàng)造就業(yè)機會，刺激經(jīng)濟發(fā)展。了解企業(yè)家的內(nèi)心特質(zhì)和行為模式，對于合作者來說，大有裨益——股東或許可以看清企業(yè)所處的發(fā)展階段，經(jīng)理人則更能更好地與企業(yè)家相處，使企業(yè)不至于折戟沉沙。而企業(yè)家本人了解了自己，或許可以從內(nèi)心的泥沼中掙扎出來，帶領(lǐng)企業(yè)走向光明的前途。另外，企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)型組織的發(fā)起人有類似的家庭動力模型。企業(yè)家的精神陰暗面，也會發(fā)生在政治人物身上，對功業(yè)的癡迷和對權(quán)力的濫用，最終炮制出一個個既充滿魅力又罪行累累的暴君。其實，每個人心里都住著一個暴