蘇寧要在下一個(gè)十年達(dá)到萬(wàn)億營(yíng)收，讓人感到咋舌。畢竟全世界范圍內(nèi)，達(dá)到如此規(guī)模的企業(yè)也是鳳毛麟角。按照美國(guó)《財(cái)富》雜志最新公布的2011年全球500強(qiáng)排行榜，僅有14家公司營(yíng)業(yè)額超過(guò)萬(wàn)億元人民幣，著名如通用電氣、ING(荷蘭國(guó)際)和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋，都僅在9000億-10000億元的區(qū)間內(nèi)。不清楚這個(gè)目標(biāo)在內(nèi)部是如何成為共識(shí)的?企業(yè)家缺乏理性，在創(chuàng)業(yè)的初期時(shí)常意味著手氣好得出奇，但是公司上規(guī)模后，則往往低估了運(yùn)營(yíng)復(fù)雜組織的難度。
　　如貴刊所言，“電子商務(wù)、生活廣場(chǎng)乃至商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)多條戰(zhàn)線協(xié)同推進(jìn)，其選擇的路徑，不是投資控股，而是要在一個(gè)體系內(nèi)生長(zhǎng)出不同性質(zhì)的新業(yè)務(wù)，于是，倒逼整個(gè)系統(tǒng)組織要做相應(yīng)的調(diào)整，比如，物流部門(mén)要協(xié)同響應(yīng)易購(gòu)的特殊化需求，那么，具體職能部門(mén)，整個(gè)操作流程、人員構(gòu)成、業(yè)績(jī)考核都有可能再定義”，一個(gè)公司的長(zhǎng)期強(qiáng)勢(shì)必然帶來(lái)某種思維慣性，這不可避免地反映在組織文化上。沃爾瑪至今玩不轉(zhuǎn)電子商務(wù)。很難讓人相信從一個(gè)體系之內(nèi)如何生長(zhǎng)出適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的新業(yè)務(wù)。從文中也可以看到，作為經(jīng)理人的孟祥勝對(duì)組織面臨的復(fù)雜度是相當(dāng)擔(dān)憂的。“8月25日，蘇寧電器營(yíng)銷(xiāo)總部執(zhí)行副總裁李斌到易購(gòu)報(bào)到上班。短短3年問(wèn)，這個(gè)蘇寧的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)已經(jīng)換了3位掌舵者”，此處頗見(jiàn)春秋筆法，三年三換網(wǎng)購(gòu)掌舵人，說(shuō)明了易購(gòu)的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)達(dá)不到張近東的預(yù)期。
　　文中，李斌坦言，易購(gòu)研究網(wǎng)購(gòu)的消費(fèi)行為還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，欠缺很多“軟性知識(shí)”，“比如搜索，用戶直接輸入‘iPhone4’，說(shuō)明他對(duì)產(chǎn)品了解清楚了，就是沖著價(jià)格來(lái)的；可如果只輸入‘手機(jī)’，可能表明用戶對(duì)于買(mǎi)什么還不太清楚。那么，易購(gòu)該怎樣去服務(wù)好?”此外，易購(gòu)集合了一支具有蘇寧血統(tǒng)的“軍隊(duì)”——大量骨干來(lái)自實(shí)體店，李斌不斷告誡他們“不要照搬線下模式”，比如線下銷(xiāo)售，用戶可以跟售貨員進(jìn)行互動(dòng)，但是線上溝通就很少，就要思考如何吸引流量，如何進(jìn)行信息告知等。易購(gòu)現(xiàn)在將整個(gè)網(wǎng)購(gòu)的操作流程分成20多個(gè)，李斌希望流程細(xì)化到超過(guò)100種，為用戶體驗(yàn)帶來(lái)更多的價(jià)值。問(wèn)題是，人的行為模式養(yǎng)成之后，是根深蒂固的。而且蘇寧，似乎也未在開(kāi)實(shí)體店和網(wǎng)店模式之間進(jìn)行精密的區(qū)隔。二種模式的沖突如果大于二者的協(xié)同，那就是一顆定時(shí)炸彈。
　　蘇寧的文化似乎也不利于它成為一個(gè)偉大的公司。從外部招聘的無(wú)論是高管還是新人，進(jìn)入蘇寧的第一課就是“格式化”。這種格式化邏輯是基于大生產(chǎn)的?！案叨确摹钡奈幕绾蚊媾R越來(lái)越不可控的價(jià)值鏈和難以追蹤的因果鏈?一個(gè)不鼓勵(lì)多樣性的公司如何系統(tǒng)性創(chuàng)新，又如何實(shí)施計(jì)劃中跨國(guó)經(jīng)營(yíng)?“蘇寧的若干用人原則近乎有潔癖，比如，蘇寧管理干部一般傾向于首選自己培養(yǎng)的內(nèi)部人，不大范圍聘用職業(yè)經(jīng)理人或者M(jìn)BA學(xué)生，原則上不重新啟用曾經(jīng)主動(dòng)離職的人。”好處如貴刊所言，表現(xiàn)了對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、忠誠(chéng)和執(zhí)行力文化的高度推崇，屏蔽了急功近利的職業(yè)人群，但也顯示了蘇寧在企業(yè)文化上封閉性和組織本身缺乏海納百川的自信。這一點(diǎn)反而暴露出了本土企業(yè)在組織文化上的落伍和孱弱。而在“是否要與蘇寧其他員工一樣統(tǒng)一身穿工裝”這個(gè)問(wèn)題上，易購(gòu)的員工就提出了異議。
　　最后，萬(wàn)億公司的目標(biāo)是基于對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的樂(lè)觀預(yù)測(cè)，如果經(jīng)濟(jì)繼續(xù)疲軟，蘇寧該如何面對(duì)前期龐大的投入?也許萬(wàn)億目標(biāo)是基于對(duì)持續(xù)通脹的強(qiáng)烈信心吧。做強(qiáng)做大不是企業(yè)的唯一發(fā)展目標(biāo)，如同一個(gè)很壯的人，可能30來(lái)歲就死了，而身體虛弱人或許能活很長(zhǎng)。正如貴刊所言，基業(yè)長(zhǎng)青的公司才是一個(gè)商業(yè)時(shí)代的終極制造。企業(yè)家的想法總是有讓常人不能理解處，所以他們能夠創(chuàng)造行業(yè)、創(chuàng)造大公司、創(chuàng)造就業(yè)，他們有想象力，也有大手筆。
　　
　　(應(yīng)