開放與聚合下的商業(yè)模式
　　吳伯凡
　　它們是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習(xí)俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”?這，就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰(zhàn)略”。
　　盡管商業(yè)模式早就成為最熱門的商業(yè)管理語匯，但仍然有不少人質(zhì)疑這個概念的合法性和有效性。理由之一是，商業(yè)模式是一種事后的概括和總結(jié)，而不是事前的行動指南，很多成功的商業(yè)模式都是在不斷的摸索中偶然形成的，而不是有先知先覺的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人規(guī)劃出來的，是先有商業(yè)再有模式，而不是先有模式再有商業(yè)。理由之二是，模式是靜態(tài)的，而商業(yè)經(jīng)營的思路是動態(tài)的。從經(jīng)營的成功可以總結(jié)出某種模式，但企業(yè)將這種模式固化之日，亦是其衰落之時。
　　商業(yè)模式也許真的不是一種商業(yè)管理工具，而是一種商業(yè)思維和商業(yè)溝通的工具。的確沒有預(yù)制的商業(yè)模式，但對商業(yè)模式的期待和摸索本身能讓經(jīng)營行為具有某種統(tǒng)一性和積累性，避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說，不要期待人生指南之類的東西，人生沒有藍圖，只有草圖，我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是，一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業(yè)實踐同樣如此，一個追求相對成熟的商業(yè)模式的企業(yè)與從來不思考商業(yè)模式的企業(yè)，其命運是大不一樣的。
　　榮昌科技的董事長兼總經(jīng)理張榮耀對此應(yīng)該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業(yè)模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳，多么不靠譜。這也許是對于商業(yè)模式最樸素的定義：讓企業(yè)靠譜、讓企業(yè)能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠是一張有待修改的草圖，但它起碼避免了企業(yè)上上下下在手忙腳亂中做生意。
　　“貌合神離”——商業(yè)模式創(chuàng)新
　　榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現(xiàn)在，它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細看一下它現(xiàn)在的業(yè)務(wù)及其流程，我們會發(fā)現(xiàn)它的業(yè)務(wù)已經(jīng)與洗衣店貌合神離。而所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，所謂“藍海戰(zhàn)略”，其實就是讓自己與自己所在的行業(yè)貌合神離。
　　榮昌的很多洗衣店與眾不同之處，就是它們不洗衣，而只是“收發(fā)”衣物，或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設(shè)備的產(chǎn)能最大化，獲得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。但僅僅是這一點，還算不上創(chuàng)造客戶價值。
　　客戶的需求不止于洗衣，如何利用既有的資源和能力，給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時間留在家里或辦公室里，但榮昌的設(shè)想是：會員顧客不必為此煩惱，因為快遞員可以把快件送到榮昌的收衣店，榮昌再把快件及時送到你家或辦公室，你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實是快遞公司的社區(qū)終端店(如聯(lián)邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品，甚至打個電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，為自己的會員客戶提供保潔等家政服務(wù)。這個時候，榮昌更像是一個家政公司。新增如此多業(yè)務(wù)，但邊際成本很低。榮昌的洗衣價格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢，原因就在于此。支撐如此多業(yè)務(wù)的，是一套后臺運行的電子商務(wù)系統(tǒng)。所以，榮昌把自己定義為“基于電子商務(wù)的家政服務(wù)提供商”。從中我們可以看出，它是如何與行業(yè)慣例、行業(yè)習(xí)俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”。這，就叫商業(yè)模式創(chuàng)新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰(zhàn)略”。
　　開放與聚合下的三種商業(yè)模式
　　哈格爾在《網(wǎng)絡(luò)價值》一書中這樣說，隨著互聯(lián)網(wǎng)一同出現(xiàn)的是無數(shù)的“網(wǎng)絡(luò)中介”，這些中介既與傳統(tǒng)的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭。互聯(lián)網(wǎng)造就的是“由客戶制定規(guī)則的時代”，作為網(wǎng)絡(luò)中介的公司經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，完全取決于客戶需要什么服務(wù)。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統(tǒng)的分類方式對自己的業(yè)務(wù)做出定義。它的業(yè)務(wù)常常是各種業(yè)務(wù)的奇特組合。以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業(yè)務(wù)內(nèi)容的常態(tài)。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關(guān)于自身業(yè)務(wù)的最基本的問題：我到底在從事什么業(yè)務(wù)?”如果你沒法回答或者不能在持續(xù)的追問中持續(xù)地回答這個問題，那你就會陷入戰(zhàn)略的迷惘。
　　《商業(yè)模式新生代》一書對哈格爾之間相當重視，認為幾乎所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于這樣的追問?；卮疬@樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統(tǒng)的公司形態(tài)及其業(yè)務(wù)組合正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。在哈格爾看來，傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)由三方面構(gòu)成：一、客戶關(guān)系業(yè)務(wù)；二、產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù)；三、基礎(chǔ)設(shè)施管理業(yè)務(wù)。即使一個公司只提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，它都要擁有從事這三種業(yè)務(wù)的部門。但互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業(yè)務(wù)，而把其他的業(yè)務(wù)外包，或干脆放棄這些業(yè)務(wù)。這樣，原屬于一個公司的三種業(yè)務(wù)就演變成分別從事三種業(yè)務(wù)的三類公司，或者說三種商業(yè)模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)的公司和從事平臺管理的公司。
　　這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉(zhuǎn)向開放的、協(xié)作的運營方式，本屬于自己的業(yè)務(wù)可以由其他公司來完成，而自己只生產(chǎn)“半成品”，通過與其他公司的協(xié)作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程：聚合用戶，與公司邊界外的眾多協(xié)作者一起開展業(yè)務(wù)或搭建平臺。當公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業(yè)務(wù)總量不是變少了，而是變多了。
　　在上述三種商業(yè)模式之外，還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業(yè)模式就是這種復(fù)合型商業(yè)模式。通過客戶關(guān)系管理，形成由大量果粉組成的蘋果社區(qū)；通過完善的供應(yīng)鏈管理，集成眾多的合作伙伴的創(chuàng)新成果，最終制造出極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品；通過基礎(chǔ)平臺的管理，聚合數(shù)量龐大的第三方開發(fā)商，最終將半成品聚合為成品。
　　但大多數(shù)公司所遵循的，是非復(fù)合型的商業(yè)模式。今年本刊評選出的中國最佳商業(yè)模式，都可以歸入三種商業(yè)模式中的一種。無論是哪一種，都離不開“開放”與“聚合”兩個要素。
　　“騰訊”洗衣
　　羅東
　　洗衣業(yè)看上去是一個無比傳統(tǒng)乃至乏善可陳的行業(yè)，即便在技術(shù)土壤最肥沃的美國，其也被評論為“或許是50年來科技進步最為緩慢的行業(yè)”，因為全部的科技含量似乎都凝結(jié)在店鋪里的那個洗衣機上；至于商業(yè)模式，好像無非就是加盟連鎖和特許經(jīng)營，而且規(guī)模不經(jīng)濟。
　　榮昌科技服務(wù)有限責任公司董事長兼總經(jīng)理張榮耀試圖翻新這個傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式，他在2001年就開始思考如何破解“一店一(洗衣)機”的復(fù)制和擴張方式。到了2008年，他名片上的公司介紹悄然從“榮昌洗衣”變成了“榮昌科技”。這時，張榮耀希望榮昌的商業(yè)模式能跳出洗衣業(yè)，做一個家庭服務(wù)的集成商。
　　“盛世”危言
　　洗衣業(yè)的門檻并不高，其復(fù)制和擴張方式相比超市等業(yè)態(tài)也相對簡單，通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設(shè)備，后期因為往往是加盟店獨立運營，不需要進行持續(xù)的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經(jīng)營的“效率”非常高。另一方面，連鎖運營企業(yè)的盈利模式也相對簡單，早期以技術(shù)轉(zhuǎn)讓費為主，如今加盟費和設(shè)備售賣費并行，而一臺設(shè)備的利潤空間在早些年非常大。
　　有業(yè)內(nèi)人士稱，當時幾萬元的設(shè)備可以賣到十幾萬元，因而步入新世紀后，洗衣業(yè)很是經(jīng)歷了一段“盛世”，大家忙不迭地跑馬圈地，增長的動力主要來于吸引加盟商開新店的能力，而不是持續(xù)運營。
　　張榮耀和他領(lǐng)導(dǎo)的榮昌洗衣自然也經(jīng)歷了這樣一段過程，他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感：1994年創(chuàng)立榮昌品牌后，“每來一家要轉(zhuǎn)讓技術(shù)，我們就可以掙1.7萬元，每賣一臺伊爾薩洗衣設(shè)備，就可以掙六七萬元”，應(yīng)該說，那時候所謂“榮昌洗衣”廣告更像是順便為之，榮昌最主要的盈利模式還是技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓費。
　　到了2000年，洗衣業(yè)的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經(jīng)營，其每年加盟店的增長速度都在50％以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候，張榮耀很興奮，因為他覺得這么傳統(tǒng)的行業(yè)吸引到風投不容易，但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗，比如“行業(yè)店鋪看上去很多，但銷售額都很小，而且現(xiàn)金流不能集中”。
　　從2001年開始，洗衣業(yè)繁榮背后的隱疾開始越來越顯性化，比如相對每一個洗衣店的規(guī)模、盈利能力和投資回報周期(一般一個洗衣店開后至少撐過1年半的瓶頸期，才談得上后期的運營和盈利)來看，每個洗衣店包括干洗機、水洗機、烘干、熨燙在內(nèi)的一套設(shè)備就是一筆不小的投資，此后雖然不需要再追加大的投資，但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。
　　同時政府和社會對環(huán)保的重視也會漸漸成為洗衣業(yè)的命門，北京和上海對洗衣店的準入門檻也越來越高，比如并不是所有的洗衣店都允許放干洗機，那么“為賣設(shè)備而吸引加盟店”的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。
　　這些問題讓張榮耀如坐針氈，他形容自己當時的心情是：如果不攢設(shè)備的錢了，該怎么辦?而且這里面并不是只有一個難題，每個難題又都很難解決。
　　變現(xiàn)通路
　　通過兩年的思考和學(xué)習(xí)，張榮耀為榮昌重新制定了商業(yè)模式：“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡。
　　“一帶四”模式是指：放緩設(shè)備店的擴張，加速收衣點建設(shè)，比如每開一家設(shè)備店，都會搭配四家收衣點提供業(yè)務(wù)支持。其中設(shè)備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。這種模式雖然在一定時間內(nèi)，限制了榮昌過去“賣設(shè)備”攢錢的路徑，但更符合一種合理配置產(chǎn)能、相對“輕資產(chǎn)化”的運營模式，比如收衣點占地面積3 5平方米就夠，而且初始投入成本也非常低，“一個大賣場里的點初始投資3萬元就夠”。網(wǎng)點設(shè)置也非常靈活，比如榮昌已經(jīng)跟家樂福等超市達成協(xié)議，不止在社區(qū)，還在超市這樣的賣場設(shè)置收衣點，一方面以更低的成本和同行搶奪客源，另一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便“送衣服去洗衣店”的訴求。此外，由于收衣點在為設(shè)備店配送“貨源”的同時也可以享受“傭金”，也擴展了榮昌的盈利模式。
　　聯(lián)網(wǎng)卡其實并不是很新鮮的話題，即客戶辦一張卡，就可以在全部門店通用。但在洗衣業(yè)卻是一個大課題，因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發(fā)售的，不但不能通用，而且其中不乏“發(fā)卡吸金再攜款潛逃”的商業(yè)模式被衍生出來，其根本原因還是洗衣業(yè)過去的“開店賣設(shè)備”的商業(yè)模式，并不重視信息化建設(shè)和統(tǒng)一管理。對此，張榮耀很自豪，他稱公司從2002年開始，就專門組建團隊開發(fā)信息化系統(tǒng)，這為發(fā)行聯(lián)網(wǎng)卡提供了最重要的IT支持能力。
　　同時，為了保證聯(lián)網(wǎng)卡的暢通無阻，總部也制定了一些強力政策，比如嚴格禁止加盟店私自發(fā)行，而拒絕采用聯(lián)網(wǎng)卡系統(tǒng)的加盟店，可能會被“摘牌子”。
　　當新的商業(yè)模式基本建立起來后，張榮耀也開始思考新的課題：洗衣業(yè)的競爭畢竟已經(jīng)十分激烈了，一個社區(qū)周圍數(shù)家乃至十幾家洗衣店的情景多得是，因此局限在行業(yè)本身，榮昌的發(fā)展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時，他意識到榮昌新模式的本質(zhì)實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網(wǎng)點以及搭建客戶數(shù)據(jù)庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經(jīng)營洗衣店的生意時，思路就被打開了。
　　雖然行業(yè)迥異，但還是可以參考騰訊做的一切，通過QQ直接接觸和抓住用戶，然后憑借這種強大的、不可替代的通路優(yōu)勢，輸送自己的其他產(chǎn)品，以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說，就是企業(yè)既要有建設(shè)通路的能力，還要懂得如何增加用戶的黏性，更要有把其“變現(xiàn)”的意識和能力。
　　張榮耀的“收衣點”其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經(jīng)通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現(xiàn)：比如首先借助收衣點的配送能力和聯(lián)網(wǎng)卡，榮昌開始嘗試電子商務(wù)；其次，從奢侈品的維修和保養(yǎng)開始，逐漸滲透到奢侈品的養(yǎng)護和二手奢侈品交易市場；第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉(zhuǎn)站。
　　當然，嘗試的效果究竟如何，還有待時間的檢驗，做法也需要在實踐中不停地摸索和改進，但張榮耀堅定相信的一點是：在業(yè)務(wù)多元化擴張的同時，還是不能脫離榮昌最核心的能力。比如奢侈品市場，因為榮昌就是從皮革清洗起家，所以從奢侈品維護切入，而不像許多進入二手奢侈品行當?shù)钠髽I(yè)以交易平臺開始；此外在一些收衣店開始嘗試的“洗滌用品灌裝”業(yè)務(wù)，也是同榮昌的核心業(yè)務(wù)息息相關(guān)的。他希望通過一次次的小心嘗試，讓榮昌從一個洗衣連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型成為用戶家庭服務(wù)的集成商。
　　從“圈地”到“圈人”
　　汪洋
　　在分眾傳媒實現(xiàn)暴富神話以后，凡是人們有可能駐足的地方，目光所及之處大多被各式廣告媒體所占據(jù)，液晶屏和平面廣告不僅僅占據(jù)了電梯口，醫(yī)院門診、公共交通設(shè)施，甚至衛(wèi)生間也不會被遺漏。占山為王是硬道理，能否搶占地盤對于一個廣告媒體來說，事關(guān)生死。但地盤的實際價值和獲得地盤的代價使得很多廣告媒體終端的企業(yè)苦不堪言。
　　信澤傳媒CEO周重潤認為，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”，聯(lián)系到廣告?zhèn)髅叫袠I(yè)，也同樣如此。如果停留在模仿分眾的商業(yè)模式，簡單地認為獲得廣告位，就可以坐地收錢，企業(yè)之舟必然會駛?cè)搿凹t?！?。那么，這個行業(yè)的藍海是什么?在周重潤看來，最具價值的陣地是商圈，同時，如何占據(jù)商圈中的展示位，則需要一些策略。有策略地經(jīng)營商圈中的廣告投放平臺，使得信澤傳媒在2008年創(chuàng)業(yè)當年，就實現(xiàn)了贏利，今年營收近1億元，凈利率3000萬元左右。
　　20世紀30年代，德國地理學(xué)家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理論，又稱“中心地學(xué)說”。地理空間范圍與商業(yè)行為的關(guān)系，是商圈理論要揭示的核心主題。產(chǎn)品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(產(chǎn)品)與信息流(廣告)在商圈產(chǎn)生交匯作用。對于廣告主來說，圍繞商圈所進行的推廣宣傳至關(guān)重要。
　　信澤傳媒模式的發(fā)布平臺以手扶梯和電梯為主，以地標建筑的玻璃幕墻、戶外大牌、大型燈箱及其他形式媒體為輔助；以優(yōu)質(zhì)商場為主陣地，周邊3－5公里以內(nèi)的高端寫字樓和社區(qū)、大型超市、專業(yè)賣場、地下停車場等發(fā)布渠道為輔陣地，讓品牌及產(chǎn)品信息在短時間內(nèi)在一定圈子內(nèi)形成密集而立體的無縫化傳播。所以信澤傳媒希望自己因此能成為真正的終端媒體——廣告主投放的廣告離消費者購買地點“不超過三米”，而非僅僅是品牌形象的傳播。
　　問題是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么為了占領(lǐng)這些高地，在同業(yè)競爭中，拼成本則無可避免。信澤傳播的做法則頗為聰明，它改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。
　　比如一個商場的廣告位，競爭對手出500萬元一年來購買，并且按月支付。信澤會報出比對方更有吸引力的價格600萬元，但付費方式則是先給商場50萬元作為押金，再按單支付。如果信澤做不到600萬元的量，那么押金就歸商場?！拔覀儗㈧o態(tài)成本變?yōu)閯討B(tài)成本，所以我們在競爭中活下來了?！敝苤貪櫿f道。同時，信澤傳媒不設(shè)液晶屏，也是在成本上做減法，否則連創(chuàng)業(yè)的第一個坎，都未必能邁過。
　　“廣告不超過三米”能讓信澤傳媒的客戶很容易感受到投放的效果，因為一般來說，企業(yè)在終端都設(shè)有營業(yè)代表。這大大提高了客戶對信澤傳媒的“點菜率”。而周重潤曾經(jīng)深諳的全案策劃能力也整合進了信澤傳媒的能力之中。辛苦的全案策劃只能從廣告主的預(yù)算里獲得約10％一角蛋糕，周重潤決定要吃剩下的90％，所以進軍廣告?zhèn)髅剑灰驗樯倘Φ膹V告位更有價值，所以信澤傳媒將目標鎖定商圈。而缺乏做全案策劃能力，本身也是很多廣告?zhèn)髅狡髽I(yè)的短板所在。既有內(nèi)容制作能力，又占有了媒體平臺，同時，信澤還建立了4+1的質(zhì)量控制系統(tǒng)，能為廣告主做更有效率的營銷，新澤傳媒也因此形成了它獨特的競爭力。
　　店鋪Matrix
　　汪洋
　　“那些住得太遠的顧客對店鋪來說，沒有太大的意義”，客多傳媒CEO鄭志祥說。店鋪的目標受眾80％以上肯定都是生活在周邊的消費者，這一點也是團購網(wǎng)難以解決的模式缺陷之一，消費者可能受價格吸引從城市的另一頭跑過來體驗，但很難形成消費習(xí)慣。因此，鎖定店鋪周邊的消費者，使之成為回頭客，對店鋪來說更為現(xiàn)實。
　　一般來說，區(qū)域里開一定密度的連鎖店，除可以在收益上聚沙成塔之外，在營銷上的作用也不可小覷。問題是，絕大多數(shù)店鋪的經(jīng)營采取的都是單店形式，很難“鎖住”住在附近的消費者，就算很多連鎖經(jīng)營的店鋪，店鋪本身也并不少，但是，消費者在A分店消費時，往往就不能去B分店消費。
　　個體無法產(chǎn)生社會權(quán)力是社會學(xué)家眼里的一個普遍真理，個體必須被組織起來才能有社會權(quán)力。同理，單店經(jīng)營的店鋪在營銷上也明顯處于弱勢地位，鄭志祥認為必須通過某種方式將消費領(lǐng)域的單店在營銷上組織起來。而在移動互聯(lián)技術(shù)日益普及的今天，這種組織成為可能。
　　基于店鋪的這種需求，客多傳媒開發(fā)出了客多寶軟件，將不具同業(yè)競爭的店鋪在營銷上整合起來。具體做法就是在店鋪中設(shè)置液晶屏作為展示窗口，商盟里店鋪的打折等促銷信息會在屏幕上滾動顯示。在推廣的初期，由客多傳媒主導(dǎo)，一個店鋪目前可以和10多家店鋪結(jié)盟。當聯(lián)盟結(jié)成后，店鋪所要做的就是根據(jù)比較“淡”的時段，設(shè)計要推出的優(yōu)惠，然后把廣告投放在周邊店鋪的液晶屏上。例如一名消費者在一家餐館吃飯時，就可以看到旁邊理發(fā)店的促銷信息。
　　當然，對于客多傳媒來說，自身也存在一個新客營銷問題，就是如何在店鋪中推廣?？投鄠髅綍谏倘镞x出100家店鋪，分成10個群，先投入100個液晶屏和3個月的免費課程，讓店鋪免費體驗3個月。鄭志祥說：“樣板問做好了，就會產(chǎn)生滾雪球一樣的效應(yīng)。”人有從眾心理，不想被孤立，就店鋪而言也是如此，關(guān)系網(wǎng)就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店鋪發(fā)放的優(yōu)惠券和會員卡多以“數(shù)字”呈現(xiàn)，前者是彩信，后者是顧客的手機號碼。
　　客多傳媒收費采取年費為主，小店鋪6980元一年，有幾個收銀臺的單店9980元一年；連鎖店、總店每年需交納16800元，每一個分店再加收6980元。此外，商家向會員發(fā)送短信、彩信，則需要向客多傳媒采購，客多傳媒再與移動、聯(lián)通分成。如果店鋪需要客多傳媒替它做推廣，則需向客多傳媒支付交易額10％，這一點類似團購。不過鄭志祥認為，不同之處在于，團購不能保護商家的利益，消費者的信息數(shù)據(jù)也只是積淀在團購網(wǎng)站自身的平臺上，而在客多傳媒模式下，消費者的信息數(shù)據(jù)也是屬于店鋪的。若商家利益受損，模式本身就難以為繼。歸根結(jié)底，客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B282C模式。
　　鄭志祥認為，這是一個類似QQ群的軟件，最終它是開放的，店鋪可以自主增加盟友。他不認為騰訊以后在此類業(yè)務(wù)上會威脅到客多傳媒，在他看來，騰訊的思維定式基于C，而非B。
　　今年客多傳媒營收數(shù)千萬元，明年可能過億。在鄭志祥看來，理想狀態(tài)是店鋪像裝電話一樣需要客多寶，客多傳媒以后可能會設(shè)實體的營業(yè)廳，也可能只設(shè)在網(wǎng)站上。他同時認為客多寶作為社交工具，中小店鋪高死亡率不會對它構(gòu)成影響，如QQ群一般，“有人進，有人出”。
　　竄貨終結(jié)者
　　謝璞
　　進入五百城3C電器網(wǎng)的首頁，你或許會感覺，這不是B2C電子商務(wù)的網(wǎng)站，而更像是58同城這樣的分類信息網(wǎng)站。鮮明特色的首頁背后也預(yù)示著，這個剛剛創(chuàng)辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。
　　五百城的創(chuàng)始團隊幾乎都有3C從業(yè)經(jīng)驗，總裁龔善斌曾創(chuàng)辦新意電器、華北電器城，副總裁趙為民曾任格蘭仕集團副總裁，梁志堅則是艾美特中國區(qū)營銷總部長，而其他幾個創(chuàng)始人也先后在三星、格蘭仕生活電器、美的與亞都有任職經(jīng)驗。
　　今年6月，天使投資人薛蠻子所投資金到賬之后，五百城才在7月22日上線運營。無論是投資人薛蠻子，還是目前正與五百城洽談的近10家風投機構(gòu)，他們關(guān)心的問題都是：3C電子商務(wù)領(lǐng)域，淘寶商城與京東商城兩強爭霸，第二隊列的蘇寧易購、國美、卓越亞馬遜實力也不容小覷，為何要投資五百城?
　　多年的3C行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，讓五百城的創(chuàng)業(yè)團隊對當下3C電子商務(wù)的弊端感同身受。首先是物流，顯然當下物流已經(jīng)成為限制3C電子商務(wù)發(fā)展的最大阻礙。其次，電子商務(wù)發(fā)展之后，給3C廠家?guī)淼淖畲筇魬?zhàn)在于竄貨問題，一方面竄貨使得3C廠家的價格體系逐步被打亂；而另一方面，也勢必損害某些經(jīng)銷商利益，導(dǎo)致分銷渠道生態(tài)系統(tǒng)的不平衡。
　　更為重要的是，3C產(chǎn)品是耐用品，大都需要售后服務(wù)。盡管許多3C企業(yè)都自建售后渠道，但在更為廣闊的三四線市場，分銷商、渠道商在承擔銷售功能的同時，還承擔著售后、維修等職能，而竄貨的商品不會納入到它們的服務(wù)范圍之內(nèi)，這勢必會影響到消費者對品牌的美譽度。
　　在發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)引發(fā)的竄貨問題之后，趙為民與創(chuàng)業(yè)同事們把五百城的模式看作是解決竄貨問題的最有效方式，簡單來說，就是“一城一網(wǎng)，本地服務(wù)”。具體的方法是，五百城獲得廠家授權(quán)，在各個城市選擇某品牌唯一的經(jīng)銷商合作。五百城負責建設(shè)提供交易的信息、資金流平臺，一旦有客戶在五百城下單，五百城會將該訂單轉(zhuǎn)交給當?shù)氐慕?jīng)銷商，由經(jīng)銷商負責配送，乃至后期的維修。
　　自今年7月上線以來，五百城僅僅4個月便開通了包括北京、上海、廣州在內(nèi)的62個城市。趙為民透露說，他們計劃能夠在5年之內(nèi)覆蓋到中國500個城，做到真正的“五百城”。
　　這樣看來，五百城商業(yè)模式的優(yōu)勢就是“輕與快”。傳統(tǒng)電商從采購到上架要資金預(yù)算、計劃采購、運輸進倉、分倉入庫等環(huán)節(jié)，需要大約一周左右，也需要采購資金占用、跨區(qū)物流與售后、倉庫建設(shè)、庫存消耗等成本，每一項環(huán)節(jié)都要配備相應(yīng)的工作崗位。而五百城模式，由于借助傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的資源，則省去了這些環(huán)節(jié)與成本。
　　當然，趙為民也坦言，目前五百城還是探索階段，從現(xiàn)有的銷售規(guī)模來看，它與京東商城代表的模式根本沒有可比性。另外，他算了筆賬，要服務(wù)50萬消費者，五百城需要約100個供應(yīng)商；服務(wù)北京這種500萬消費者的城市需要約300個供應(yīng)商；要覆蓋全國5億多消費者，需要約10萬個供應(yīng)商。如此龐大的供應(yīng)商數(shù)量，管控會成為必須面對的問題。
　　借“舟”出海
　　謝璞
　　2010年，中國對美出口貿(mào)易為3018.5億美元，預(yù)計今年將突破4500億美元。龐大而繁榮的數(shù)字背后隱藏著中國對外貿(mào)易的尷尬。中國對美貿(mào)易更多只是加工、貼牌，很少有中國制造商進入美國零售市場。如果有外貿(mào)公司進入美國零售市場，哪怕只有出口總額的1％，也是百億級的市場。這是四海商舟對市場前景的描繪。
　　與傳統(tǒng)的阿里巴巴、敦煌網(wǎng)這種外貿(mào)型電子商務(wù)不同，四海商舟為中國制造者提供的是電子商務(wù)代理運營模式，他們試圖將貼著中國品牌的商品賣到美國。
　　應(yīng)該說，外貿(mào)型電子商務(wù)，從阿里巴巴開始發(fā)展至今，已經(jīng)為中國企業(yè)解決了信息流問題。然而這種模式已經(jīng)無法滿足品牌商對于市場的要求，如今，越來越多的外貿(mào)型公司對于電商提出了“個性化”、“一體全包”的要求，并試圖將產(chǎn)品設(shè)計與營銷掌控在自己手里。
　　目前，四海商舟已經(jīng)為凡客、李寧等B2B、B2C以及許多尚未“觸電”的傳統(tǒng)品牌商一共200多家品牌提供了海外營銷的服務(wù)。這其中包括，海外市場分析、中期網(wǎng)站服務(wù)器架設(shè)、海外整合營銷推廣以及后期物流倉儲在內(nèi)的一體化解決方案。
　　掮客e傳
　　謝璞
　　返利網(wǎng)的商業(yè)模式并不復(fù)雜。簡單來說，用戶通過返利網(wǎng)端口進入B2C網(wǎng)站如京東商城、亞馬遜中國等進行購物時，可以獲得返利網(wǎng)給予的積分，當積分累積到一定規(guī)模便可以折現(xiàn)返回。折現(xiàn)返還給消費者的實惠實際上是B2C網(wǎng)站支付給它的廣告費用，而返利網(wǎng)的收入來自于其中的利差。
　　2007年，不到26歲的葛永昌在工作之余研發(fā)了返利網(wǎng)。當時，同濟大學(xué)工程系畢業(yè)的他已經(jīng)有了5年多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)從業(yè)經(jīng)驗，一次偶然的機遇，葛永昌邂逅了美國Pactec軟件，一個能夠給企業(yè)帶來訂單，還能幫助用戶省錢的賺錢軟件。仔細研究Pactec的模式之后，葛永昌意識到，這種一舉三得的模式似乎也可以運用在B2C領(lǐng)域，他便在工作之余，自己開發(fā)了返利網(wǎng)。
　　在葛永昌看來，返利網(wǎng)與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優(yōu)勢便在于提高了商家的用戶轉(zhuǎn)化率。普通的購物網(wǎng)站用戶轉(zhuǎn)化率只有千分之一，即便京東商城、淘寶也分別只有3％和7％，而返利網(wǎng)的用戶轉(zhuǎn)化率高達25％。
　　由于此類服務(wù)網(wǎng)站屬于輕資產(chǎn)運營，葛永昌只投入了10多萬元，在短短幾個月內(nèi)便開始贏利，葛永昌索性辭去工作。2010年，由于B2C網(wǎng)絡(luò)購物井噴式發(fā)展，返利網(wǎng)也迎來了真正的爆發(fā)性增長。
　　葛永昌透露，目前返利網(wǎng)注冊用戶已有300萬，每月新增用戶30萬～50萬；每月生成5萬筆訂單，為B2C網(wǎng)站帶去超過3億元人民幣的銷售額，為此，返利網(wǎng)每月差不多要給消費者帶來500萬～600萬元的返利優(yōu)惠。
　　返利網(wǎng)的商業(yè)模式更像是鏈接消費者與B2C網(wǎng)站的入口，這種返利模式若要獲得成功，一方面必須擁有龐大的商家資源，給用戶更多的購物選擇；而另一方面也必須擁有足夠多的注冊用戶，讓B2C商家依賴你。
　　如今，對于返利網(wǎng)而言，它的挑戰(zhàn)依舊是如何進一步擴大自己的用戶規(guī)模。事實上，目前一淘網(wǎng)已經(jīng)開始推廣這種返利模式，而支付寶在推廣其支付寶登錄時，也已經(jīng)開始采用這種方式。而伴隨著今年互聯(lián)網(wǎng)的“開放”熱潮，連360這樣的公司也進入了這一領(lǐng)域。
　　葛永昌并不畏懼競爭，在他看來，商業(yè)不僅需要精確的數(shù)學(xué)模型，更需要藝術(shù)的執(zhí)行。騰訊QQ也推出過返利模式，但并未成功。返利網(wǎng)模式給以消費者的購物體驗，不僅僅是便宜和便利，價格戰(zhàn)不可持續(xù)，更為關(guān)鍵的是留住用戶，為他們提供更加多維的購物體驗。
　　目前，返利網(wǎng)正試圖讓入口變得更像一個社區(qū)，這樣一來便于吸引更多的用戶參與使用，同時也能增加現(xiàn)有用戶的黏性，真正地留住他們。為此，返利網(wǎng)建立了自己的論壇，每天都有上萬張照片上傳進行曬單，分享購物體驗。不僅如此，返利網(wǎng)還為他們開設(shè)了C2C的優(yōu)惠券交易平臺。葛永昌分析說，很多用戶拿到優(yōu)惠券，如果不用浪費了很可惜，不如和那些有需要的用戶進行交易，讓他們的需求互補起來。
　　300萬注冊用戶對于返利網(wǎng)而言，已足以支撐它的運營，但葛永昌的野心不止如此，他堅信，隨著B2C電子商務(wù)的持續(xù)發(fā)展，返利網(wǎng)依舊還有很大的發(fā)展空間。當然，他的挑戰(zhàn)依舊不小，就返利的模式本質(zhì)而言，也是互聯(lián)網(wǎng)“開放”模式的一種，任何“開放”的背后都需要用戶基礎(chǔ)，返利網(wǎng)若要進一步獲得增長，增加用戶數(shù)依舊首當其沖。
　　租車業(yè)攜程
　　黨永嘉
　　如果從消費者的層面來體驗，易到用車與其他所有租車公司的差別可能僅僅體現(xiàn)在價格與服務(wù)的不同上。而事實上，易到用車與大家所熟悉的一嗨、神州等租車公司有著完全迥異的商業(yè)模式。
　　作為一家租車服務(wù)公司，易到用車沒有一輛屬于自己的汽車，也沒有一名屬于自己的司機。用易到用車創(chuàng)始人兼總裁周航的話來說，易到用車事實上并不是租車公司，而是提供智能商務(wù)用車的網(wǎng)上平臺。
　　2010年，長江EMBA畢業(yè)的周航開始了第二次創(chuàng)業(yè)。曾用10年時間帶領(lǐng)天創(chuàng)數(shù)碼成為國內(nèi)最具影響力的專業(yè)音響品牌的周航，這一次想要殺人租車行業(yè)。
　　彼時，在北京有大小近100家租車企業(yè)，而這些租車企業(yè)的規(guī)模跟目前大家熟悉的租車企業(yè)相差甚遠，對于他們來說，沒有能力來做廣告推廣，因此車輛空置率很高?？吹搅松鐣线@些閑置資源，周航希望能夠整合后為己所用。所以，在這個基礎(chǔ)之上創(chuàng)辦了易到用車網(wǎng)。
　　簡單來說，易到用車的流程為：當消費者需要訂車時，可以通過網(wǎng)絡(luò)、電話以及智能手機終端直接聯(lián)系易到租車。易到在接收到消費者信息并接收付款之后，則通過自主開發(fā)的一套系統(tǒng)將信息派發(fā)給其他租車公司的閑置車輛和司機，之后再由這些車輛為消費者完成服務(wù)，并且保證1小時內(nèi)準時出現(xiàn)在消費者的上車地點。
　　這個看似簡單的商業(yè)模式，事實上實施起來卻并不容易。首先，車輛的調(diào)配系統(tǒng)直接影響到車輛能否準時出現(xiàn)；其次，對下游租車公司的管控直接影響著消費者的體驗；最后，支付的便利性成為消費者最終是否會下單的決定性因素。
　　面對以上所用問題，易到用車用三個詞來解決：O2O、移動互聯(lián)網(wǎng)和商務(wù)。
　　首先是O2O，O2O是online tooffline的縮寫，即將線下商務(wù)的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣消費者可以通過線上來篩選服務(wù)，并且在線結(jié)算。由于結(jié)算在線上完成，對于易到用車來說，O2O的模式可以有效地控制下游車輛的服務(wù)，同時防止租車公司與消費者私下交易的情況發(fā)生。
　　其次，是移動互聯(lián)網(wǎng)。為了更好地調(diào)配下游租車公司的車輛，易到用車研發(fā)出一套基于智能手機基礎(chǔ)的客戶端，派發(fā)給每一輛簽約的汽車。當司機與這輛車空閑的時候，就可以將狀態(tài)調(diào)至空閑，空閑時間等信息也傳回到后臺。此時，在易到的后臺系統(tǒng)中就可以顯示出該車的位置和狀態(tài)，每當有用戶叫車時，系統(tǒng)就會根據(jù)距離、服務(wù)時間等指標選擇最合適的車輛。
　　最后是商務(wù)，目前易到用車主打商務(wù)用車領(lǐng)域。并且不同于以往租車公司的收費，易到用車所有服務(wù)均按小時來計費。根據(jù)不同客戶的需求提供不同車型的服務(wù)。與傳統(tǒng)的出租車相比，易到用車的服務(wù)費用大約是出租車的2到3倍，而易到用車的盈利則通過提取租金獲得，一般扣點在20％到25％。
　　2011年1月易到用車網(wǎng)正式上線，在全國開通了北京、上海、廣州、深圳、天津、東莞、杭州、三亞、成都九個城市的服務(wù)，共簽約3000多輛車。目前易到租車在國內(nèi)共有11萬名注冊會員，APP的裝機量達7萬次，日峰值提供服務(wù)500單臺。
　　“鉆石”落地
　　黨永嘉
　　“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器?！泵靠死绖?chuàng)始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。
　　2010年，做過互聯(lián)網(wǎng)、投資過商業(yè)地產(chǎn)的郝毅，決定做一些商業(yè)模式上創(chuàng)新的生意，并把目光投向了珠寶行業(yè)。充斥滿大街的珠寶城以及名目眾多的品牌，讓這個歷史悠久的行業(yè)，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是渠道看上去都很擁擠，但在分析之后，郝毅依然覺得這個市場大有可為。
　　過去的鉆石珠寶行業(yè)，除了卡地亞、蒂芙尼等少數(shù)國際高端品牌之外，大部分中檔珠寶都是一些港產(chǎn)品牌或是國內(nèi)品牌，這些企業(yè)大都將著力點放在到產(chǎn)品本身。而在流通環(huán)節(jié)，有品牌的企業(yè)大都以百貨公司為主要渠道，沒有品牌的企業(yè)則以魚龍混雜、良莠不齊的珠寶城為主要渠道。
　　于是，郝毅想要以另外一種方式切入珠寶行業(yè)——專業(yè)賣場。與遍布大街的珠寶城不同，郝毅想要做一家在全國范圍內(nèi)價格最優(yōu)、規(guī)模最大、品種最全的專業(yè)賣場，并將業(yè)務(wù)集中在鉆石這一品類。
　　然而，這種在其他行業(yè)，如家電、母嬰行業(yè)已經(jīng)嘗試過的商業(yè)模式，能否在珠寶行業(yè)復(fù)制?
　　事實上，即便在珠寶行業(yè)，專業(yè)賣場也并不是什么新鮮之物。1995年，北京的菜市口百貨公司就提出了“買黃金到菜百”的差異化路線。如今，年銷售達近百億的菜市口百貨公司是全國最大的黃金類產(chǎn)品專業(yè)賣場。
　　郝毅也明白，具體到鉆石，又有很多與黃金不同的地方。首先，在過去很長的一段時間，鉆石都是一個保守的行業(yè)，圈子比較窄，國外的大部分鉆石生意控制在猶太人手里，而在國內(nèi)則控制在潮州人手里。其次，在過去，消費者對于鉆石的認識還是一個奢侈品牌，即便是結(jié)婚，很多人也還只是購買黃金產(chǎn)品而不合得購買鉆石產(chǎn)品。
　　而如今，無論是消費者還是行業(yè)都發(fā)生了一些改變。“我們的模式只適合當下，如果早5年，市場需求可能還不能支持；如果晚5年，我們的模式也有可能不受歡迎了?！焙乱闼f的需求，其實是他看到的新興崛起的80后一代消費者。在他看來，不同于老一代消費者，80后消費者大部分在結(jié)婚時都要買鉆戒，無論大小，都要擁有自己的鉆石，這使得鉆石在最近幾年成為了剛性需求。另外，由于高端客戶的積累，鉆石也成為了投資的一種選擇。
　　2010年元旦，第一家每克拉美鉆石廣場在北京藍色港灣購物中心正式開業(yè)。開業(yè)后，每克拉美一方面投入了大量精力進行市場營銷活動；另一方面，也通過各種方式來打消消費者的疑慮。
　　普通消費者消費寶石，最大的疑慮莫過于對寶石價值的判斷。不同于翡翠、玉等寶石，鉆石可以根據(jù)重量、顏色、凈度、切割的不同而形成國際認證產(chǎn)品。每克拉美為商場中每一個待售產(chǎn)品出具兩份證書，一份是國際上通行的GIA，另外是由中國國家寶玉石檢驗中心出具的證書。
　　如今，每克拉美在北京、重慶等城市共有4家門店，2010年，每克拉美的銷售額為3億元。
　　平臺買手
　　黨永嘉
　　如果你稍加留意，便可發(fā)現(xiàn)，在你每月的信用卡對賬單中，都夾帶著一份DM郵購目錄，而大部分郵購目錄都出自億佰購物之手。
　　億佰購物(北京億佰優(yōu)尚信息技術(shù)有限公司)成立于2008年，主要提供銀行信用卡DM直投服務(wù)，兼做銀行網(wǎng)上商城的外包服務(wù)。簡單來說，就是從銀行數(shù)據(jù)庫中找到合適的消費者以及他們的地址，直投商品DM單到客戶手中，消費者可以通過電話或是到億佰購物的網(wǎng)站來下訂單，銀行還可提供分期付款服務(wù)。
　　就本質(zhì)來說，億佰購物與其他電子商務(wù)的商業(yè)模式并無二致，只是它的服務(wù)聚焦在以信用卡用戶為主的消費者群。
　　在億佰購物CEO韓吉韜看來，相比較電子商務(wù)客戶，信用卡客戶年齡層次、地域更加寬泛，銀行通過信用卡早早地覆蓋了延伸至三四線城市的大量用戶；同時，他們離像電子商務(wù)顧客那樣駕輕就熟地利用互聯(lián)網(wǎng)便捷、便宜的購物還有一個時間差；另外還有一個特點就是，他們的購買力更強。因此如果能夠抓住在互聯(lián)網(wǎng)熟練用戶外的70％，無疑是億佰的機會。
　　作為為銀行服務(wù)的獨立供應(yīng)商，億佰能夠借助銀行的最大優(yōu)勢莫過于銀行精準的數(shù)據(jù)庫資源。因此，億佰購物在公司內(nèi)部專門成立了一個由7人組成的數(shù)據(jù)庫挖掘部門，根據(jù)消費者以往的消費習(xí)慣，進行數(shù)據(jù)分析、制定有的放矢的營銷方案，將心水之物呈現(xiàn)在他們面前。最終，韓吉韜對數(shù)據(jù)庫營銷的核心重新進行了闡述，即“在合適的時間，將合適的商品，用合適的渠道，賣給合適的人”。
　　根據(jù)中國銀行業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展藍皮書(2010)》顯示，至2010年底，國內(nèi)信用卡發(fā)卡量達2.3億張，活卡1.31億張。如今，億佰共與18家銀行形成合作伙伴關(guān)系，覆蓋了其中近1億用戶左右，與目前國內(nèi)1.5億的互聯(lián)網(wǎng)熟練用戶的重疊度僅為30％。
　　新渠道商造鞋
　　黨永嘉
　　樂行網(wǎng)與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務(wù)有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發(fā)展道路。2008年8月，有著20年IT從業(yè)經(jīng)歷的姜杰對電子商務(wù)產(chǎn)生了濃厚的興趣。在簡單分析過服裝、鞋、日用百貨等多種品類的電子商務(wù)化現(xiàn)狀之后，姜杰將目光鎖定在了鞋類產(chǎn)品的電子商務(wù)上。
　　起初，姜杰想建立一個與樂淘極為相似的購物平臺，將自身定位于渠道商。在平臺建設(shè)過程中，姜杰的團隊開始了對外招商，然而，這項工作進行得并不順利。與所有的平臺商一樣，樂行或者要有足夠多的消費者來吸引品牌商入駐，或者要有足夠好的品牌商入駐來吸引消費者。但是，從未有過制鞋經(jīng)驗，又沒有平臺入口資源的樂行很難讓這個循環(huán)有效運轉(zhuǎn)起來。
　　姜杰必須另想辦法，先讓這個平臺運轉(zhuǎn)起來。北京廣州兩地跑的他突然想到，中國是全球最大的鞋產(chǎn)地，尤其珠三角是中國中高端皮鞋的制造基地。能否利用強大的中國制造自創(chuàng)一個品牌，然后讓這個品牌的產(chǎn)品先裝滿樂行網(wǎng)的貨架?
　　在考察過珠三角的制鞋企業(yè)之后，姜杰推出自有品牌的想法逐漸成形，不久樂行網(wǎng)自有品牌“樂行仕”開始運作。在設(shè)計環(huán)節(jié)，樂行仕以自主開發(fā)和工廠選版相結(jié)合的模式為主；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則是輕資產(chǎn)運作，全部交由外部生產(chǎn)。
　　2008年12月1日，樂行網(wǎng)正式上線，主要銷售以自主品牌樂行仕為主的產(chǎn)品。在運營一段時間之后，姜杰發(fā)現(xiàn)樂行仕的品牌發(fā)展比預(yù)期的要好，于是，開始和淘寶商城、拍拍網(wǎng)、當當網(wǎng)等渠道商合作。
　　2010年，上線僅僅一年的樂行仕的銷售額達到了2000萬元。隨著樂行仕銷量的增加，姜杰的想法也隨之改變：“開始起步時，我們的想法是做一個網(wǎng)站來賣鞋，做到現(xiàn)在，我們已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變成做好一雙鞋，通過網(wǎng)絡(luò)來賣。我想這是電子商務(wù)的本質(zhì)，所有電子商務(wù)，電子只是一種手段?！?br/>　　在某種意義上講，如今的樂行仕更像是一個淘品牌。相比淘品牌，它的優(yōu)勢在于，首先它是一個定位在中高端，具有完全自主開發(fā)權(quán)的品牌。隨著時間的積累，品牌價值也在逐漸升高。同時經(jīng)過2年的摸索，樂行仕有了一些穩(wěn)定的工廠合作資源。另外，相比較淘品牌，除了淘寶商城等第三方渠道資源外，樂行仕還有自己的銷售平臺，受第三方限制的可能性更低。
　　與此同時，樂行仕也面臨著一些不利的局面。單從市場競爭的角度來說，樂行仕主要面臨兩方面的競爭：一方面來自以往傳統(tǒng)品牌的競爭。過去，傳統(tǒng)品牌對電子商務(wù)都是一種觀望或者是排斥的態(tài)度，而如今很多傳統(tǒng)品牌對電子商務(wù)已經(jīng)非常認可。尤其從今年開始，很多品牌大舉進攻電子商務(wù)。當這些傳統(tǒng)品牌進來以后，對所謂的網(wǎng)絡(luò)品牌確實產(chǎn)生了強烈的沖擊，畢竟，這些品牌無論在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、物流、供應(yīng)鏈管理，還是品牌運營方面，都已經(jīng)沉淀了很長的時間。
　　另外一方面的競爭則來自與樂行仕相似，完全依托于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)品牌商。在淘寶商城，與樂行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新興網(wǎng)絡(luò)品牌也在不斷出現(xiàn)。以上兩方面的競爭必然會讓樂行仕面臨比較嚴峻的競爭。
　　小額信貸“P2P”
　　羅東
　　中小企業(yè)融資和小額信貸一直都不是什么新鮮話題，近年來如民生、浦發(fā)等銀行也越來越積極地探索相關(guān)的商業(yè)模式。但對于“小微貸款”，特別是二十萬元以下甚至幾百元的貸款需求，比如農(nóng)戶想貸款購置一頭奶牛，銀行等機構(gòu)就確實鞭長莫及了。而盡管每個城市都分布著一定數(shù)量的小額貸款機構(gòu)，但大都還是散兵游勇式甚至有些“背光”的作業(yè)方式。
　　宜信創(chuàng)始人唐寧希望在這片空白但需求旺盛的市場里掘金。2006年，他學(xué)習(xí)國外業(yè)已成熟的P2P貸款模式，試圖在中國建立起一個“點對點”小額融資的服務(wù)中介平臺。
　　P2P貸款模式起源于英國，多指在國外較成熟的個人信用體系和流行的互聯(lián)網(wǎng)文化環(huán)境下，以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，為有閑置資金和借款需求的個人提供“配對”服務(wù)。但以國內(nèi)的信用環(huán)境和互聯(lián)網(wǎng)文化，顯然不可能完全照搬，因此唐寧把這種模式進行了一系列因地制宜的創(chuàng)新工作。
　　首先，重新定義服務(wù)對象。宜信主要是將借款人確定為四類人群：微小企業(yè)主、工薪階層、農(nóng)民和學(xué)生，他們的典型特征是，資產(chǎn)很“輕”，很難從既有的金融體系中獲得信貸資金支持，一般需要的貸款額度也不高，貸款額度大都集中在幾千到幾萬元之間；出借方主要是有閑置資金，但又沒什么投資渠道或者希望投資渠道多樣化的中高收入人群。
　　其次，國外的P2P貸款主要就是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的業(yè)務(wù)，但鑒于國內(nèi)缺乏國外那樣成熟的個人信用體系，宜信采取了線上和線下相結(jié)合的方式，打造了一個基于信用管理和風險管理的小額信貸服務(wù)中介平臺。
　　從2006年到現(xiàn)在，宜信在全國40個多個城市建立了分公司，其中商業(yè)項目集中在東部地帶，而一些助農(nóng)項目則集中在西部地區(qū)，如陜西和甘肅。
　　宜信將服務(wù)費收取的比例定在百分之一到百分之十幾，自然，針對不同的客戶群體收費標準有所不同，比如公益性項目的服務(wù)費標準是1％，商業(yè)性項目還會再根據(jù)用戶群體制定不同標準。
　　宜信的商業(yè)模式聽起來并不復(fù)雜，但卻著實是一門存在風險的生意。
　　首先，有演變?yōu)槲娣刨J的非法金融機構(gòu)甚至非法集資行為的可能。對宜信這樣以“咨詢服務(wù)”注冊的融資平臺來說，把握好類金融服務(wù)和金融服務(wù)之間的界限尤為重要，因此它絕對不涉及到資金的吸納和沉淀，只提供需求對接以及信用評估和風險控制服務(wù)，借貸雙方可以通過宜信的網(wǎng)絡(luò)平臺或見面簽訂借款協(xié)議，包括還款期限、利息等。
　　其次，對“不良貸款”進行全方位的風險控制。宜信目前的團隊中有200人專門從事信用評估的相關(guān)工作，2011年7月，宜信和國際領(lǐng)先的分析和決策管理技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者費埃哲公司達成戰(zhàn)略合作，希望將國外的技術(shù)和本土實際結(jié)合在一起。同時，雖然建設(shè)一個完善的信用體系是整個社會的責任，但宜信為學(xué)生提供助學(xué)貸款、給農(nóng)民提供助農(nóng)貸款時，也對他們進行著大量的信用教育。
　　當然，無論如何做足前期工作，“不良貸款”在某種程度上是不可避免的，宜信對此也設(shè)計了一個立體的解決方：第一，設(shè)計讓出借方能夠分散投資、盡可能規(guī)避風險的機制，比如一個農(nóng)民的貸款需求是3萬元，借款可能由10戶完成，每戶出3000元，而每戶又可以把錢分散到不同的借款人手里；第二，設(shè)計相應(yīng)的擔保方式控制風險，比如針對農(nóng)民通常采用五戶聯(lián)保的擔保方式；第三，設(shè)置風險保障金，一旦借款人沒有及時還款，在事先簽訂好委托協(xié)議的前提下，宜信可以先行賠付，其后再向借款人催賬。
　　紅酒融金
　　汪洋
　　“2011年11月17日，大盤漲跌幅度不大，開盤783.50點，最高783.58點，最低777.54點，收盤777.54點，下跌5.96點，跌幅0.67％，當日成交量總計3032手，交易金額1249萬元”，這不是股市或期貨市場，而是上海紅酒交易中心的交易數(shù)據(jù)。當天，138種投資級紅酒在其網(wǎng)站上交易。
　　上海紅酒交易中心，每天9點半開盤，15點收盤，漲跌停板設(shè)為10％，通過電子交易系統(tǒng)買賣。所謂投資級紅酒(Investment Grade Wine)是指那些陳年20年以上，并可以隨時間延長而增值的葡萄酒，如拉菲、拉圖、瑪歌、紅顏容、金鐘等名莊酒，價格上千元到數(shù)萬元不等。與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網(wǎng)站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。
　　在上海紅酒交易中心看來，投資級紅酒，首先是消費品，然后才是某種收藏品。所以，每一瓶出現(xiàn)在交易平臺上紅酒，都對應(yīng)著上海外高橋保稅區(qū)倉庫中的實物，玩家既可隨時提貨，也可在電子交易系統(tǒng)中買賣，最低每手為1瓶。
　　之所以要創(chuàng)辦上海紅酒交易中心，在其創(chuàng)始人顧光看來，紅酒行業(yè)在未來的5到10年中，在中國將成為1500億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)，中國也將成為世界上最大的紅酒消費國。如今，中國年人均消費紅酒僅為0.5升，而在法國高達50升。隨著人們健康意識的增加，紅酒市場滲透率會迅速提升。
　　另外，紅酒收藏投資也逐漸變得熱門，“中國有59萬千萬富翁，這些人掌握了18萬億財富，必然有某種消費升級的需求”。和白酒、茶飲料、牛奶、啤酒等近年來發(fā)展迅速且高度整合的消費品行業(yè)相比，紅酒行業(yè)顯得非常分散，而且是兩頭分散。其上游有成千上萬的酒莊，僅法國波爾多一地就有8000余家酒莊。而釀造優(yōu)質(zhì)的紅酒取決于種植葡萄的土壤、當?shù)睾彤斈甑臍夂颉⒕魄f主的釀造技藝，這非工業(yè)化大生產(chǎn)能夠做到。其下游則主要分散在餐館中。兩頭都分散的行業(yè)往往能產(chǎn)生平臺式的企業(yè)，這樣的企業(yè)通過整合二者而創(chuàng)造自身價值。顧光說：“如果兩頭不分散，上游是可口可樂，下游是家樂福的話，我們在中間一點機會都沒有?！?br/>　　另一問題，盡管從事進口紅酒的經(jīng)銷商不少，但大多經(jīng)營普通AOC級別的紅酒，在超市中的價格為一兩百元。那種價格千元，甚至萬元以上的紅酒市場，仍然是一個沒有怎么被開發(fā)的市場，在這個市場中，一般渠道商也缺乏很好的解決方案。這類產(chǎn)品不僅僅是消費品，它的價格也是每日波動的，資源又比較稀缺，顧光認為，如果能把它兼具消費品和投資品的特點結(jié)合起來，就能產(chǎn)生一個商業(yè)模式。
　　投資級紅酒近五年的年平均回報率為24％，而波爾多五大名莊的價格漲幅竟在40％到140％之間。不過，中國的頂級紅酒市場是非常碎片化的，發(fā)展也比較緩慢。一方面這些名莊并不面對終端消費者，只面對有長期合作關(guān)系的酒商。據(jù)說曾有溫州商人提著巨款興沖沖地跑進酒莊，鬧了笑話。另一方面，在國內(nèi)，這個市場缺乏有公信力的渠道，畢竟投資級紅酒的價格非常昂貴，真假很難讓人放心。紅酒還需要在恒溫、恒濕、避光的環(huán)境下保存，對于收藏紅酒的人來說，個人資信很難為市場認可，轉(zhuǎn)手更加不易。
　　上海紅酒交易中心的出現(xiàn)，解決了各方所缺乏的信任問題。平臺上交易的紅酒全部有來自源頭的電子標簽，在整個物流的過程中，不可能被人換掉。
　　另外，紅酒存放在與外高橋集團合作的專業(yè)酒窖中，保存環(huán)境比個人酒窖更有公信力。投資級紅酒的價格每天都在變，但在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式中，具體價格的真假，也難保證。通過上海紅酒交易中心建立的電子交易平臺，消費者可以實時看到交易的行情，價格是透明的。這個價格在關(guān)稅未付前和全球價格保持一致。按顧光的說法，交易中心創(chuàng)立以后，整個社會都可以來監(jiān)督它。
　　與其類似的模式是1999年成立的倫敦國際葡萄酒交易所，它已經(jīng)成為國際葡萄酒交易市場的風向標。和倫敦交易所不同的是，上海紅酒交易中心并不僅僅針對業(yè)內(nèi)機構(gòu)的交易，而將入場資格放寬到終端消費者這一級。不過，對于會員，交易中心建議，“20萬應(yīng)該是一個參與的起點，因為紅酒交易還是相對面對中高端人群，而非一般的大眾”。
　　法國酒商將酒運到上海外高橋保稅區(qū)，那些存放在專業(yè)酒窖中的投資級紅酒并非為上海紅酒交易中心所有。資金也采用第三方托管的形式，交易資金全部由工商銀行進行第三方監(jiān)管。其業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)王佳琪說：“錢不在我們口袋里?！苯灰资掷m(xù)費按國際標準(倫敦紅酒交易中心為2.78％，年費另交約8000到1萬元人民幣)從每筆交易中收取買賣雙方2.5％的手續(xù)費，倉儲費用則按照客戶的持倉量，年化率2％，遠低于個人用于儲存紅酒的花銷。
　　如今，上海紅酒交易中心投資級紅酒的吞吐量已經(jīng)超過了中國任何一家單一酒商，所以為法國酒商看好，現(xiàn)在，交易中心已與一線酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投資者要提取現(xiàn)貨，則需要以當天的交易價格加上關(guān)稅。王佳琪表示，為了不占用客戶時間，客戶可以先提貨，再以月結(jié)的方式補交關(guān)稅。不過一旦投資者提走現(xiàn)貨，就不能再回收。由于投資級紅酒對保存環(huán)境有所要求，物流方式也很特殊。顧光稱，紅酒交易中心還有一部分收入來自商品抵押服務(wù)，“因為會員的東西都在我們的倉庫里面，他們有融資需求的時候，銀行將為我們共同推出一個商品抵押”。
　　上海紅酒交易中心骨子里仍是一個基于紅酒消費和收藏的服務(wù)商，所以與股市、期貨有本質(zhì)區(qū)別。當然，品種的流動性也很重要。盡管法國勃艮第產(chǎn)區(qū)的紅酒品質(zhì)可以媲美波爾多產(chǎn)區(qū)，但前者比較小眾，難以提供足夠的流動性，所以交易中心先專注于產(chǎn)量較為充足的波爾多名莊酒，因為80％的投資級紅酒都來自波爾多。
　　在波爾多的名莊中，上海紅酒交易中心更看好相對主流的名莊酒。王佳琪認為，像里鵬莊這類極貴極小眾的明星酒，更適合拍賣市場。從4月運行以來，上海紅酒交易中心會員已達數(shù)千個，會員數(shù)的月增速為50％，就目前而言，個人會員占多數(shù)，對于經(jīng)銷商客戶，交易中心則有專門的團隊來拓展。王佳琪稱，上海紅酒交易中心要在3到5年的時間內(nèi)，實現(xiàn)50億到100億元的投資級酒的交易規(guī)模，100億到200億元的消費級紅酒的交易規(guī)模。后者如顧光所言，500元以上一瓶的高品質(zhì)非投資級紅酒，市場上也沒有一個很好的渠道來對