聯(lián)席CEO制度，不僅有助于化解全球化企業(yè)的時(shí)差問(wèn)題，更像是左腦與右腦的配合，能夠形成多維的視角。
　　2010年2月8日，48歲的美國(guó)人孟鼎銘(Bill McDermott)接到了一個(gè)電話(huà)，SAP聯(lián)合創(chuàng)始人之一、監(jiān)管委員會(huì)主席哈索·普拉特納(Hasso Plattner)在電話(huà)線(xiàn)另一端告訴他，他將在公司管理層改組之后與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)一起成為SAP的聯(lián)席CEO。
　　孟鼎銘出生于關(guān)國(guó)德克薩斯州，獅子座，身材魁梧，精力旺盛，是個(gè)典型的“德州佬兒”。他說(shuō)自己是“Winner”(贏家)，也愛(ài)做“Winner”。孟鼎銘自稱(chēng)“一直雄心勃勃”，在大學(xué)時(shí)代便開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，17歲便有了自己的公司，21歲進(jìn)入施樂(lè)公司時(shí)，他的目標(biāo)不是成為施樂(lè)公司在紐約的一個(gè)銷(xiāo)售人員，而是要成為施樂(lè)未來(lái)的CEO。在他看來(lái)，只要有夢(mèng)想，即便再艱難的時(shí)刻都能度過(guò)。
　　孟鼎銘的上任與惠普前任CEO李艾科(Leo Apotheker)頗有淵源。哈索·普拉特納在2006年為SAP制定的目標(biāo)是，至2010年底公司市值在約570億美元的基礎(chǔ)上翻一番。李艾科從2008年4月?lián)蜸AP公司CEO，其裁員、提高服務(wù)收費(fèi)等舉措，招致了董事會(huì)與員工的普遍不滿(mǎn)，既定的目標(biāo)亦無(wú)力完成。在李艾科CEO的工作合同還差8個(gè)月期滿(mǎn)時(shí)，SAP董事會(huì)宣布不再延長(zhǎng)他的合同，而李艾科索性突然辭職。面對(duì)突然的權(quán)力真空，SAP選擇用兩位聯(lián)席CEO取代李艾科。
　　有個(gè)故事說(shuō)，“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝”。商業(yè)生活中，類(lèi)似的零和博弈層出不窮，國(guó)內(nèi)的大多數(shù)公司只設(shè)置了一個(gè)CEO的席位，而SAP為何要設(shè)置兩個(gè)CEO席位?權(quán)力分享機(jī)制下的聯(lián)席CEO究竟是1+1大于2，還是小于2?
　　1+1如何大于2?
　　2010年2月8日，我和Jim正式被任命為聯(lián)席CEO，分擔(dān)CEO的責(zé)任，Jim具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新方面，我負(fù)責(zé)客戶(hù)和業(yè)務(wù)拓展。
　　SAP是家全球性公司，業(yè)務(wù)遍及世界各大陸，我和Jim是合作關(guān)系，你可以想象一下。一家公司有兩個(gè)CEO，兩個(gè)人足跡能夠遍布的地區(qū)肯定比一個(gè)CEO多。譬如，這次我來(lái)中國(guó)參加SAP全球技術(shù)研發(fā)者大會(huì)，而Jim可以做其他事情。
　　許多跨國(guó)公司在世界各地都有分公司或者辦公室，時(shí)差是處理許多事務(wù)都需要面臨的問(wèn)題。我們現(xiàn)在的設(shè)置就很好，SAP總部設(shè)在德國(guó)，Jim在歐洲辦公，而我在美國(guó)辦公。如果亞洲出現(xiàn)一件棘手的事情，Jim在歐洲，他的時(shí)間或許無(wú)法及時(shí)響應(yīng)，我在美國(guó)就能夠跟進(jìn)。
　　除了兩位聯(lián)席CEO之外，SAP有一個(gè)非常出色的管理委員會(huì)與管理團(tuán)隊(duì)。譬如說(shuō)，有來(lái)自印度的史維學(xué)博士(Vishal Sikka)，他現(xiàn)在美國(guó)的西海岸，還有來(lái)自香港的程守宗(JohnS.Chen)，盡管程先生不屬于管委會(huì)成員，但他是Sybase的CEO，同時(shí)還有在德國(guó)、丹麥的成員。這是一個(gè)非常出色的高管團(tuán)隊(duì)，成員的領(lǐng)導(dǎo)力都非常強(qiáng)，同時(shí)我們知道如何把權(quán)力下放給一線(xiàn)的執(zhí)行人員。一個(gè)良好的管理團(tuán)隊(duì)，要懂得適當(dāng)下放權(quán)力，才會(huì)有及時(shí)的行動(dòng)。
　　德國(guó)公司一般習(xí)慣性的設(shè)置，就是在董事會(huì)之外，還有一個(gè)監(jiān)管委員會(huì)。SAP的監(jiān)管委員會(huì)，類(lèi)似于公司外部的監(jiān)管機(jī)構(gòu)。監(jiān)管委員會(huì)的主席也是SAP的創(chuàng)始人，委員會(huì)代表著全體股東的利益，是一個(gè)非常開(kāi)放的組織，還會(huì)有SAP的員工派出代表參與其中的工作。而我和Jim兩個(gè)人作為聯(lián)席CEO，同時(shí)是管理委員會(huì)的發(fā)言人，負(fù)責(zé)向監(jiān)管委員會(huì)匯報(bào)工作。
　　自去年上任之后，我和Jim有過(guò)一些爭(zhēng)論和沖突，但有一個(gè)不變的核心點(diǎn)，就是公司的最大利益。Jim是一個(gè)非常善于解決問(wèn)題的人，辦事非常沉穩(wěn)，有條理，善于縝密思考。我是一個(gè)喜歡贏的人，希望周?chē)娜撕臀乙粯?，有?zhēng)強(qiáng)好勝的斗志，有團(tuán)隊(duì)精神。我和Jim做事情、解決問(wèn)題的方式各有側(cè)重點(diǎn)，這也是公司設(shè)置聯(lián)席CEO的初衷，就是1+1大于2。
　　我們?cè)谠S多問(wèn)題上都有激烈的爭(zhēng)論，但大家認(rèn)為爭(zhēng)論的過(guò)程非常好，爭(zhēng)論不是為了誰(shuí)能贏，而是有助于尋找另一種全新的視角和方法。聯(lián)席CE0的制度，更像是左腦與右腦的配合。事實(shí)證明，這是一種以長(zhǎng)補(bǔ)短的好方式，兩個(gè)人的力量要超過(guò)我們?nèi)魏我粋€(gè)人單打獨(dú)斗的效果。
　　三項(xiàng)決策
　　走馬上任聯(lián)席CEO之后，我和Jim做了三項(xiàng)重大決策：制定SAP新的企業(yè)戰(zhàn)略；收購(gòu)Sybase；搭建管理團(tuán)隊(duì)，重塑SAP的企業(yè)文化。
　　接到任命通知時(shí)，我正要去夏威夷度假，而Jim還在歐洲。接到電話(huà)后的第二天，我們就召開(kāi)了一個(gè)全公司大會(huì)，那時(shí)候我就在夏威夷的酒店里，通過(guò)衛(wèi)星電話(huà)參加；Jim則在接到電話(huà)的當(dāng)天便去了德國(guó)總部，以會(huì)議廣播的形式，宣布了聯(lián)席CEO的管理構(gòu)架。
　　我和Jim都認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要成功，就必須設(shè)定愿景，也就是樹(shù)立目標(biāo)。我們兩人走馬上任的前兩個(gè)星期，是我們最艱難的時(shí)期，但很快就形成了默契。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)一家公司，或是任何一種組織，你上臺(tái)之后必須搭好場(chǎng)子。一般說(shuō)來(lái)，政界需要100天，但在生意場(chǎng)上，給你搭臺(tái)的時(shí)間非常短。
　　在上任的兩星期內(nèi)，我和Jim形成了合作的默契，也設(shè)置SAP的發(fā)展愿景，那就是要把SAP正從事業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模翻一番。我和Jim共同認(rèn)為，SAP抓住了移動(dòng)性、實(shí)時(shí)內(nèi)存數(shù)據(jù)計(jì)算和云計(jì)算三個(gè)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)就能夠完成這一愿景。應(yīng)該說(shuō)，過(guò)去的兩年中，我和Jim主要的工作內(nèi)容就是去執(zhí)行，去實(shí)現(xiàn)我們走馬上任頭兩個(gè)星期所設(shè)定的公司目標(biāo)。
　　目前，諸如惠普這樣的公司都出現(xiàn)了人事動(dòng)蕩，其實(shí)CEO的離職或其他管理層的動(dòng)蕩只是表象問(wèn)題，真正的問(wèn)題還是公司戰(zhàn)略不明確。戰(zhàn)略不清不楚，大家都不知道應(yīng)該做什么，大家不知道做什么，那就更沒(méi)辦法達(dá)成任何目標(biāo)了。與Jim一起擔(dān)任聯(lián)席CEO兩年來(lái)，我印象最深的管理心得便是如此。
　　上任之后，我們做的第二個(gè)重要決定就是收購(gòu)Sybase。在確立了SAP業(yè)績(jī)翻番的目標(biāo)之后，我們認(rèn)為移動(dòng)性、實(shí)時(shí)內(nèi)存數(shù)據(jù)計(jì)算和云計(jì)算是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)，我們研究了許多市場(chǎng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了移動(dòng)性市場(chǎng)的潛力，在這個(gè)平臺(tái)之上，Sybase是市場(chǎng)第一，同時(shí)，SAP擁有HANA的技術(shù)，Sybase有非常好的技術(shù)可以應(yīng)用到HANA上。Sybase在全球有900個(gè)大客戶(hù)，全球最大的銀行中有46家是他們的客戶(hù)，這是一家在技術(shù)與市場(chǎng)上都非常好的公司。
　　我和Jim都不約而同地認(rèn)為，Sybase對(duì)于SAP具有戰(zhàn)略性意義。如果SAP自身開(kāi)發(fā)相關(guān)的技術(shù)，可能需要更長(zhǎng)的時(shí)間，于是，我們決定收購(gòu)Sybase。值得一提的是，Sybase公司的CEO也是我多年的好朋友，這也讓收購(gòu)過(guò)程變得更加順暢。
　　值得注意的是，SAP一直都是一家B2B的公司，那時(shí)候我們認(rèn)為，SAP最終的模式應(yīng)該是B282C。實(shí)際上，許多客戶(hù)都在跟我們說(shuō)，你幫了我的客戶(hù)就是幫助到我。這也推動(dòng)了IT在結(jié)構(gòu)上的變化，現(xiàn)在大家都不愿意說(shuō)，你看我1美元有85美分花在硬件上，他們希望在服務(wù)上花得更多。這也意味著，SAP要把全流程做一個(gè)精簡(jiǎn)化，譬如我們以前可能只涉及到供應(yīng)鏈制造環(huán)節(jié)，而今天要拓展到和消費(fèi)者接口這樣的流程，這樣才能為客戶(hù)傳遞更多的價(jià)值。
　　因此，SAP需要更多了解市場(chǎng)的管理層和執(zhí)行層。在我和Jim上任公司聯(lián)席CEO之后，我們迅速調(diào)整了管理層，這也是我們做的第三個(gè)決策。
　　比如，程先生原是Sybase公司CEO，Sybase被收購(gòu)后，除了繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)和CEO之外，我們還讓他擔(dān)任SAP在亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。公司有了一個(gè)共同的愿景之后，必須有一個(gè)有效的管理團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，與以往不同，我們需要更加貼近市場(chǎng)。我和Jim把SAP更多的注意力都放在了客戶(hù)方面，讓這家具有德國(guó)工程師文化的公司真正向“客戶(hù)化”和“定制化”方面轉(zhuǎn)