卡莉、赫德、李艾科、惠特曼，12年，惠普CEO的輪回與宿命。如果不能制定出一套革命性的戰(zhàn)略，如果無(wú)法與那個(gè)“史上最差的董事會(huì)”對(duì)抗，惠特曼如何拯救惠普?
　　“它是個(gè)巨大的爛攤子!”這是對(duì)沖基金投資家比爾·艾克曼(Bill Ackman)對(duì)惠普現(xiàn)狀的判斷。
　　兩個(gè)多月前的9月23日，惠普董事會(huì)突然炒掉了前任CEO李艾科(Leo Apotheker)，并把惠普過去半年來(lái)的股價(jià)下跌、決策混亂……都?xì)w咎于這個(gè)德國(guó)人。但惠普董事長(zhǎng)雷·萊恩(Ray Lane)恐怕忘了，8月，他還在媒體前力挺李艾科，稱其只是在還前任CEO的債。
　　接替李艾科的，是明星女CEO、號(hào)稱“電商教母”的梅格·惠特曼(Meg Whitman)?；萜斩聲?huì)希望，她能以“強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和溝通力”‘恢復(fù)投資者的信心。
　　新CEO惠特曼信誓旦旦，努力試圖在投資者面前重塑一個(gè)“戰(zhàn)略清晰、堅(jiān)定又富有活力”的惠普形象。比如，惠普原計(jì)劃在2011年年底前對(duì)惠普PSG(信息產(chǎn)品集團(tuán)，主營(yíng)PC業(yè)務(wù))的最終命運(yùn)作一個(gè)決斷，但在惠特曼上任后，“大限”被提前到了10月底。
　　事實(shí)上，在惠特曼到任的第二天，惠普董事會(huì)便已開始修正李艾科時(shí)代的戰(zhàn)略。9月24日，萊恩公開表示：“我們?yōu)槭裁匆獎(jiǎng)冸x或放棄430億美元的PC業(yè)務(wù)呢?這項(xiàng)業(yè)務(wù)按盈利能力計(jì)算是首屈一指的?！钡?0月初，惠普仍出資120億美元完成了對(duì)英國(guó)軟件公司Autonomy的收購(gòu)，這是李艾科時(shí)代就已確認(rèn)的交易。
　　雖然，海外媒體報(bào)道稱，惠特曼上任后，一度認(rèn)真考慮過繼續(xù)執(zhí)行李艾科制定的戰(zhàn)略路線，即放棄硬件業(yè)務(wù)，但她10月28日的最終表態(tài)與萊恩一致：“惠普已經(jīng)客觀地評(píng)估了拆分PSG集團(tuán)業(yè)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的影響。很顯然，留下PSG是對(duì)消費(fèi)者、合作伙伴、員工以及股東的正確選擇?；萜諏⒗^續(xù)保留PSG業(yè)務(wù)，這樣我們會(huì)更強(qiáng)大。”
　　11月22日，惠特曼還表示，惠普將在12月初就webOs(一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的操作系統(tǒng)，惠普曾計(jì)劃將其應(yīng)用于手機(jī)、平板電腦、打印機(jī)甚至PC)的未來(lái)做出決定，并在2012年上半年向投資者公布惠普的整體戰(zhàn)略方案。2012年，被惠特曼定義為惠普“重啟和重建的一年”。
　　12年，又回起點(diǎn)
　　自8月18日惠普宣布“考慮剝離或出售PC業(yè)務(wù)”后，惠普中國(guó)多位內(nèi)部人士便不約而同地表示，對(duì)他們個(gè)人而言，“分拆”是更樂意接受甚至更期待的結(jié)果，因?yàn)镻SG將獲得更大的自主發(fā)展空間、更快的決策和響應(yīng)市場(chǎng)的速度。
　　這是否可以理解成為，對(duì)于惠普龐大而臃腫的組織體系，惠普PSG其實(shí)也早已厭倦?
　　2010年，惠普中國(guó)發(fā)生的那次著名的“3·15”質(zhì)量門和售后服務(wù)風(fēng)波，其實(shí)是整個(gè)惠普組織體系效率低下的一個(gè)縮影。當(dāng)時(shí)，對(duì)惠普中國(guó)PC售后服務(wù)體系的指責(zé)，幾乎全部都集中在PSG部門，但惠普中國(guó)內(nèi)部人士稱，PSG其實(shí)是有心無(wú)力，因?yàn)槭酆篌w系很大一部分掌握在EB(企業(yè)服務(wù)集團(tuán))手里，而且這是惠普的“歷史遺留問題”，很難解決。之后惠普中國(guó)新增設(shè)了“全面客戶體驗(yàn)部”，這個(gè)部門和原有的服務(wù)部門并列，直接向惠普全球副總裁、中國(guó)(含香港)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利以及亞太區(qū)和全球客戶體驗(yàn)部匯報(bào)。該部門的職能顧名思義，就是對(duì)于服務(wù)方面的突發(fā)事件應(yīng)急處理、規(guī)劃和推進(jìn)與提升用戶體驗(yàn)有關(guān)的工作。但值得注意的是，其首要職能是對(duì)“原有服務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管控”，即其實(shí)際上是惠普中國(guó)應(yīng)對(duì)PSG和EB交錯(cuò)的售后服務(wù)體所導(dǎo)致的危機(jī)，所給出的解決方案。
　　需要注意的是，“全面客戶體驗(yàn)部”是一個(gè)打補(bǔ)丁的方式，而非對(duì)原有體系的不合理之處進(jìn)行根本性的變革。這或許是一個(gè)短期內(nèi)就能立竿見影的措施，但無(wú)疑在客觀上又進(jìn)一步增加了組織內(nèi)部門的數(shù)量和復(fù)雜性。對(duì)管理者而言，這有點(diǎn)像玩多節(jié)棍，每增加一節(jié)棍子所帶來(lái)的操控新難度，不是“加了一個(gè)一”那么簡(jiǎn)單的數(shù)字邏輯。
　　其實(shí)，惠普的高層們?cè)?2年前，甚至更遠(yuǎn)的年代就發(fā)現(xiàn)和面臨著類似的問題。
　　1997年和1998年連續(xù)兩年，惠普的營(yíng)收都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)預(yù)期，發(fā)展陷入停滯，原因當(dāng)然是多方面的，但一個(gè)非常核心的問題是，惠普成長(zhǎng)過程中形成的龐雜業(yè)務(wù)和分權(quán)文化。
　　惠普從創(chuàng)立之處的組織結(jié)構(gòu)就是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，兩位創(chuàng)始人會(huì)給工程師充分的發(fā)揮空間和資源，一旦發(fā)明的產(chǎn)品獲得成功，工程師會(huì)被允許創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，并成為業(yè)務(wù)經(jīng)理，而這個(gè)部門擁有自己的資源和損益表。
　　到1999年，惠普已擁有大大小小87個(gè)業(yè)務(wù)部門，并各自為戰(zhàn)。由此帶來(lái)的問題是，一方面，企業(yè)資源很難集中面對(duì)一點(diǎn)突破；另一方面，組織內(nèi)部似乎也無(wú)法形成合力以為公司整體的績(jī)效而努力。時(shí)任總裁路·普拉特(Lewis Platt)就抱怨過，每個(gè)星期，他都要把很多時(shí)間花在和電腦業(yè)務(wù)截然不同的業(yè)務(wù)部門上，而電腦業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的CEO就不需要考慮這個(gè)問題。
　　1999年7月接替普拉特的卡莉·菲奧莉娜(Carly S.Fiorina)，后來(lái)也在自傳中描述過惠普面臨的問題：“官僚作風(fēng)嚴(yán)重，組織文化根深蒂固?！笨ɡ蚍Q，到公司不久后，在她和高管們的第一次會(huì)議上，首席財(cái)務(wù)官鮑勃·韋曼甚至不了解整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，因?yàn)樗膫€(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的首席執(zhí)行官都有各自的首席財(cái)務(wù)官，平時(shí)并不直接向韋曼回報(bào)，而且“這些主管并不覺得自己有義務(wù)為公司的總體業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)，他們只為自己的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)”。當(dāng)卡莉和一些部門的主管商量讓他們創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)以補(bǔ)償有些部門業(yè)績(jī)不佳的局面時(shí)，馬上遭到了強(qiáng)烈的反對(duì)，卡莉覺得“惠普仿佛成了四大業(yè)務(wù)集團(tuán)之上的甩手掌柜”。
　　卡莉認(rèn)為，87個(gè)業(yè)務(wù)部門各自為戰(zhàn)，結(jié)果就是企業(yè)內(nèi)部“加重內(nèi)耗和重復(fù)生產(chǎn)”及客戶體驗(yàn)的缺失：每個(gè)部門都有各自的人力資源、營(yíng)銷、研發(fā)和財(cái)務(wù)部門，甚至經(jīng)常出現(xiàn)有不同部門各自研發(fā)同一產(chǎn)品的情形。因此，她決定把87個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門整合成為17個(gè)，如所有生產(chǎn)電腦的部門整合成為一個(gè)，研發(fā)主要依靠?jī)蓚€(gè)核心的科技團(tuán)隊(duì)。卡莉還表示，惠普的各部門之間應(yīng)該改變過去那種“縱向命令鏈”的體系，學(xué)會(huì)“橫向協(xié)作”。同時(shí)，出于優(yōu)化和節(jié)約資源的考慮，卡莉的變革還包括，跨部門橫向分配資源，比如把所有的銷售隊(duì)伍整合成為一支，統(tǒng)一面對(duì)客戶。而在2001年并購(gòu)康柏后，2002年新惠普被重組為四大業(yè)務(wù)集團(tuán)：企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、信息產(chǎn)品集團(tuán)、打印及成像集團(tuán)和專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán)。
　　但卡莉過于激烈的變革，并未得到股東層的支持，2005年2月，這位女強(qiáng)人黯然離職。
　　之后，馬克·赫德(Mark Hurd)接任卡莉成為惠普的新CEO。正如外界評(píng)論的那樣，他是一個(gè)成本和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的掌門人，因此，他延續(xù)了卡莉精簡(jiǎn)部門和橫向配置資源的思路。在他任期內(nèi)，惠普的業(yè)務(wù)集團(tuán)繼續(xù)被精簡(jiǎn)為三個(gè)，就是今天的PSG、IPG(打印及成像集團(tuán))和EB，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立負(fù)責(zé)銷售，并且各自承擔(dān)部分橫向職能。不過，與卡莉不同的是，赫德加強(qiáng)了三大業(yè)務(wù)集團(tuán)的獨(dú)立性，這就是PSG中國(guó)售后服務(wù)體系所謂“歷史遺留問題”的根源所在。
　　2010年8月，赫德因卷入性騷擾指控而引咎辭職，接替他的，是來(lái)自SAP的德國(guó)人李艾科。他對(duì)惠普未來(lái)的設(shè)計(jì)，帶有鮮明的SAP印記。今年3月份宣布的惠普新戰(zhàn)略中，著重強(qiáng)調(diào)了將打造惠普所有終端設(shè)備的可連接性。這一新戰(zhàn)略引得無(wú)數(shù)媒體猜想，他接下來(lái)可能會(huì)對(duì)惠普的三大獨(dú)立業(yè)務(wù)王國(guó)兇猛動(dòng)刀，打破部門的“墻”。
　　而李艾科最終的目標(biāo)是，減輕惠普對(duì)PC業(yè)務(wù)的依賴，向軟件和云計(jì)算服務(wù)擴(kuò)展。2010年8月，惠普宣布，其將以超過10億美元的價(jià)格，收購(gòu)英國(guó)企業(yè)軟件公司Autonomy；與這一消息同時(shí)宣布的是，惠普將考慮分拆PC業(yè)務(wù)。但僅僅一個(gè)月后，李艾科便離開了惠普。
　　仔細(xì)研讀這段和惠普組織文化、結(jié)構(gòu)有關(guān)的歷史會(huì)發(fā)現(xiàn)，惠特曼面對(duì)的首要問題仍然和12年前沒什么兩樣：各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間高度獨(dú)立，以至于無(wú)法迅速有效地對(duì)趨勢(shì)、市場(chǎng)做出反應(yīng)，集中資源突破一點(diǎn)。這也很好地解釋了，為什么在過去12年里，惠普會(huì)錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)、錯(cuò)過了無(wú)線、錯(cuò)過了移動(dòng)智能終端，或許還錯(cuò)過了成為另一個(gè)IBM等無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)。
　　卡莉們的宿命
　　2005年2月的一天，卡莉參加了一次充滿戲劇性但在她看來(lái)又荒誕無(wú)比的董事會(huì)議，她被要求做一份陳述報(bào)告，但29分鐘后就被請(qǐng)出了會(huì)議室，3個(gè)小時(shí)后，當(dāng)她再次被“邀請(qǐng)”進(jìn)入會(huì)議室時(shí)，發(fā)現(xiàn)偌大的會(huì)議室已經(jīng)空空如也，只剩下了兩位董事，她意識(shí)到自己被解雇了——沒有一個(gè)體面的交接儀式，甚至董事們連見她一面道別或解釋都不肯。
　　在卡莉被惠普掃地出門時(shí)，惠普當(dāng)年直接的、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都干了什么?
　　“我們處于一個(gè)交叉口，一個(gè)是高端市場(chǎng)，比如IT服務(wù)，一個(gè)是硬件產(chǎn)品，而兩個(gè)世界的玩法是不一樣的。我們必須放棄一個(gè)，重組產(chǎn)品組合，最后我們選擇了高端市場(chǎng)”，2004年12月8日，IBM以12.5億美元的價(jià)格，把全球PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想；2005年7月，Google悄悄收購(gòu)了安迪·魯賓(Andy Rubin)創(chuàng)立的無(wú)線軟件創(chuàng)業(yè)公司Android Inc，并成功留住了魯賓，由他負(fù)責(zé)把Android開發(fā)為一款開源的智能操作系統(tǒng)；同一時(shí)期，喬布斯已經(jīng)開始琢磨，怎么不讓iPod從消費(fèi)者那容量有限的口袋里消失，那么，加個(gè)電話功能?2007年，iPhone橫空出世……至于他們之后的成功，還需要多說嗎?
　　而惠普在2010年7月才完成了收購(gòu)Palm，站上了無(wú)線市場(chǎng)的起跑線上；一年之后，惠普才提出“分拆PC，向云計(jì)算和企業(yè)級(jí)服務(wù)轉(zhuǎn)型”?？瓷先?，無(wú)論是哪個(gè)動(dòng)作，惠普都做得太晚了。不過，在惠普，并非沒有人更早地預(yù)見到這些市場(chǎng)趨勢(shì)，這個(gè)人就是卡莉。
　　雖然，卡莉留給外界的最深刻的印象就是，推動(dòng)惠普出資250億美元并購(gòu)康柏，而這宗并購(gòu)案的價(jià)值，至今仍頗有爭(zhēng)議。但正如很多人忽視了卡莉?qū)萜盏慕M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的大刀闊斧的改革一樣，同樣被忽略的是，她在2001年前后就提出，組織的業(yè)務(wù)部門架構(gòu)應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向，而不是產(chǎn)品。卡莉的另一個(gè)舉動(dòng)似乎也被人們忽視了：在收購(gòu)康柏之前，她的目標(biāo)是普華永道。在她看來(lái)，惠普將被IBM和戴爾淘汰，因此必須在服務(wù)或者硬件業(yè)務(wù)上有所作為。
　　而卡莉曾寄予厚望，但最終被惠普錯(cuò)過的另一個(gè)計(jì)劃，或許更加讓人唏噓不已。
　　在后來(lái)出版的自傳中，卡莉表示，她對(duì)惠普的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室充滿敬意，在一次參觀時(shí)，她被一個(gè)叫“酷鎮(zhèn)”(Cool Town)的計(jì)劃所吸引。之后，“酷鎮(zhèn)”成了她到惠普后第一個(gè)公開演講的主題，并將其作為惠普重要的愿景目標(biāo)。
　　卡莉是這樣描述“酷鎮(zhèn)”的：“每個(gè)人、每個(gè)地點(diǎn)、每臺(tái)設(shè)備，都有各自的網(wǎng)絡(luò)存在和身份，這意味著，他們可以通過有線或無(wú)線的方式連接在一起?？徭?zhèn)向我們展示了無(wú)線化、移動(dòng)化、數(shù)字化、虛擬化的未來(lái)圖景……酷鎮(zhèn)將充分發(fā)揮惠普公司的潛力，甩開其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?br/>　　這是不是聽起來(lái)很耳熟?沒錯(cuò)，蘋果的喬布斯后來(lái)就是這么干的。在李艾科今年3月提出的惠普“新”戰(zhàn)略中，關(guān)于設(shè)備可連接性和圍繞WebOS布局的描述，也與其如出一轍。
　　但卡莉2005年2月便黯然離開了惠普，而繼任者馬克·赫德徹底放棄了她關(guān)于“無(wú)線、移動(dòng)、虛擬、數(shù)字”的戰(zhàn)略規(guī)劃，轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)服務(wù)：產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、服務(wù)。赫德稱，卡莉的戰(zhàn)略是“一種戲劇式的業(yè)務(wù)開發(fā)”。
　　卡莉下臺(tái)的直接原因是，在她任期的最后兩年，公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)沒能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期。而赫德做到了。
　　而卡莉的性格，或許早已注定了她在惠普的命運(yùn)。美國(guó)記者邁克爾·馬龍?jiān)凇秲蓚€(gè)人的帝國(guó)》一書中對(duì)她的評(píng)價(jià)是：“氣勢(shì)咄咄逼人、喜歡大肆進(jìn)行媒體推廣、強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行權(quán)力、拿一點(diǎn)小小的成就做文章……她打算推翻惠普之道，第一次大規(guī)模裁員，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制?！笨傊ɡ蚓褪莻€(gè)“女魔頭”。
　　卡莉也承認(rèn)自己在一些事情的處理上確實(shí)不當(dāng)，“我知道自己在辯論時(shí)嘴不饒人……我肯定給人盛氣凌人的感覺……我在有些事情的處理方式上也許應(yīng)該有所不同，也許，因?yàn)槲易非笮?，犧牲了一些民主”?br/>　　但這并不能掩蓋卡莉?qū)ξ磥?lái)的準(zhǔn)確預(yù)判，或許她只是需要一個(gè)更低調(diào)和務(wù)實(shí)的副手去執(zhí)行戰(zhàn)略。而頗具諷刺意味的是，雖然，精于執(zhí)行的馬克·赫德頗符合這個(gè)“副手”的要求，但他與卡莉終究沒成為一對(duì)搭檔，而是成為了她的取代者，包攬了自己擅長(zhǎng)和不擅長(zhǎng)的事情。以至于，惠普在過去10年里與“正確的事”漸行漸遠(yuǎn)。
　　惠特曼的挑戰(zhàn)
　　2010年9月，在梅格·惠特曼出任惠普CEO后，外界很自然地把她和卡莉進(jìn)行比較?；蛟S因?yàn)?，她們都是女性，都是明星式CEO。
　　但真正和卡莉相似的是李艾科，盡管誰(shuí)也不知道李艾科到底為什么在半年時(shí)間內(nèi)就推翻了自己信誓旦旦的惠普新戰(zhàn)略。而李艾科面臨的挑戰(zhàn)，與卡莉差不多：分拆和收購(gòu)；甚至“罪名”都同樣是溝通不暢和欠缺執(zhí)行力。那么，按照惠普董事會(huì)的“口味”來(lái)推斷，惠特曼將是下一個(gè)赫德?
　　“她能拯救惠普嗎?不，因?yàn)樗鎸?duì)著史上最差的董事會(huì)?！痹诨萏芈先魏螅萜沼忠淮卧庥隽送饨绲拿土遗険?。不過，媒體沒有像董事會(huì)期待的那樣，對(duì)李艾科進(jìn)行口誅筆伐，而是把矛頭直接對(duì)準(zhǔn)了他們?！都~約時(shí)報(bào)》堅(jiān)持認(rèn)為，惠普的董事會(huì)是史上最差的董事會(huì)，因?yàn)槔畎粕先螘r(shí)，居然沒有一個(gè)董事見過他，而且，沒有任何一家公司在過去幾年內(nèi)如此頻繁、倉(cāng)促和形如兒戲地撤換CEO。
　　董事會(huì)，或許是梅格·惠特曼今后面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，即使她曾經(jīng)是他們中的一員。
　　李艾科便是前車之鑒。隨著李艾科的上任，惠普董事會(huì)也新進(jìn)了5名董事(董事會(huì)成員數(shù)為14人)，其中就包括惠特曼，而且，李艾科收購(gòu)Autonomy和分拆PC業(yè)務(wù)的決策，也得到了董事會(huì)的批準(zhǔn)。但惠普的股價(jià)一下挫，股東們一抗議，董事會(huì)就坐不住了，迅速讓李艾科走人，然后，把責(zé)任推得一干二凈。
　　在外界看來(lái)，惠特曼出任惠普CEO的一個(gè)有利條件是，她本來(lái)就是董事會(huì)成員，和董事長(zhǎng)雷·萊恩聯(lián)系緊密，而且，惠特曼還曾收購(gòu)過Kleiner Perkins Caufield&Byers公司，萊恩當(dāng)時(shí)是其執(zhí)行合伙人之一。但問題是，萊恩此前也號(hào)稱和李艾科關(guān)系非常好，而且相識(shí)了20年。
　　一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)是，萊恩剛從非執(zhí)行董事長(zhǎng)轉(zhuǎn)為董事長(zhǎng)，而且，在惠特曼給惠普員工的第一封郵件中，她是和萊恩共同署名的。MarketWatch專欄作家特蕾澤·博勒蒂(TheresePoletti)評(píng)論說：“企業(yè)管理專家們對(duì)于萊恩在幕后所扮演的角色也頗有微詞，而且，事實(shí)上一些董事根本就是由他選定的……如果萊恩和惠特曼的關(guān)系緊張，將給惠普的前途帶來(lái)陰影。”
　　類似的情形，在卡莉·菲奧莉娜時(shí)代也出現(xiàn)過。當(dāng)時(shí)的惠普董事長(zhǎng)迪克·哈克伯恩，也被認(rèn)為非常欣賞卡莉，不過，邁克爾·麥考比在《投機(jī)人》一書中這樣描述哈克伯恩：“迪克有很強(qiáng)的政治手腕，但并沒有真正參與到游戲當(dāng)中?；蛟S他認(rèn)為可以利用卡莉做一些他不愿意親自出面做的事情?！辈贿^，當(dāng)發(fā)現(xiàn)卡莉有自己的觀點(diǎn)時(shí)，哈克伯恩便開始在董事會(huì)上公開表示他的“擔(dān)憂”，比如，卡莉總是“拒絕授權(quán)……大批高管離職”等。
　　除了必須面對(duì)“史上最差的董事會(huì)”，從個(gè)人履歷看，惠特曼也面臨著一些巨大的挑戰(zhàn)。
　　就能力而言，惠特曼或許更接近馬克·赫德，即擅長(zhǎng)做一個(gè)執(zhí)行者，而不是卡莉那樣的戰(zhàn)略制定者。以eBay當(dāng)年的成功為例，其基本的價(jià)值觀和遠(yuǎn)景、文化都是由創(chuàng)始人皮埃爾·奧米亞爾一手構(gòu)建的，惠特曼的能力在于進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷，以把eBay推向更高的階段。
　　期待惠特曼為惠普制定一套革命性的戰(zhàn)略，或許并不現(xiàn)實(shí)。這就不難理解，為什么“惠特曼會(huì)認(rèn)真考慮執(zhí)行李艾科制定的戰(zhàn)略路線”。
　　其次，惠特曼的主要領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，形成于一家互聯(lián)網(wǎng)公司。那么，她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否適應(yīng)惠普這個(gè)歷史悠久的制造企業(yè)?舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，惠特曼認(rèn)為，技術(shù)人員不需要讓產(chǎn)品完美后再向市場(chǎng)推出，速度或許更重要。但相對(duì)來(lái)說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“糾錯(cuò)”成本是所有行業(yè)中最低的，這類管理風(fēng)格是否能順利移植到惠普?
　　并且，惠特曼在eBay時(shí)主導(dǎo)的兩次著名收購(gòu)案，似乎并不算無(wú)懈可擊：收購(gòu)網(wǎng)絡(luò)支付公司PayPal時(shí)，對(duì)方最初開價(jià)5億美元，幾經(jīng)“討價(jià)還價(jià)”后，eBay最終支付了15億美元；而在以31億美元收購(gòu)Skype之后，eBay也未能很好地把它集成到自己的業(yè)務(wù)里，于2009年把70％的股權(quán)以20億美元的價(jià)格出售給一個(gè)財(cái)團(tuán)(當(dāng)時(shí)，惠特曼已離開eBay)，但2011年5月，當(dāng)微軟從這個(gè)財(cái)團(tuán)手中收購(gòu)這70％股權(quán)時(shí)，價(jià)格卻高達(dá)85億美